Đổi mới công tác quản trị doanh nghiệp nhà nước sau cổ phần hóa tại Tập đoàn Dệt May Việt Nam

Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex) được thành lập năm 1995 theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ là doanh nghiệp nhà nước từ ngày 29/4/1995 đến hết năm 2014, chịu sự quản lý của Thủ tướng Chính phủ và Bộ Công thương (từ 1/1/2013 khi Nghị định 99/2012/NĐ-CP có hiệu lực). Từ tháng 1 năm 2015 chuyển sang hoạt động mô hình công ty cổ phần với vốn điều lệ 5000 tỷ đồng, trong đó 53,49% vốn của Nhà nước do Bộ Công thương là cơ quan đại diện vốn, đến ngày 23/11/2018, Bộ Công thương bàn giao quyền đại diện sở hữu vốn nhà nước tại Vinatex về TCT Đầu tư và kinh doanh vốn Nhà nước (SCIC).

Hiệu quả sau đổi mới

Sau 7 năm cổ phần hoá mà nhà nước chi phối, hiệu quả sản xuất kinh doanh (SXKD) và phương thức quản trị của doanh nghiệp có nhiều bước tiến bộ, cụ thể:

Hiệu quả SXKD của Vinatex giai đoạn 2016-2021 đã tăng trưởng vượt bậc cả về quy mô và chất lượng : Lợi nhuận hợp nhất trước thuế năm 2021 đạt 1.456,5 tỷ đồng – cao nhất trong lịch sử, tăng trưởng kép CAGR bình quân 16,3%/năm giai đoạn 2016-2021; Lợi nhuận trước thuế tăng do sự gia tăng của khối các đơn vị chi phối (tỷ lệ đóng góp của khối các đơn vị chi phối tăng từ 25,8% năm 2016 lên 60,4% năm 2021, tương ứng với tỷ lệ tăng trưởng kép CAGR bình quân 18,5%/năm giai đoạn 2016-2021), cao hơn nhiều so với mức tăng CAGR của tổng cầu dệt may thế giới cùng giai đoạn chỉ ở mức 3,75%. Lợi nhuận năm 2021 gấp 2,2 lần năm 2016, trong khi các doanh nghiệp dệt may niêm yết có tốc độ tăng trưởng tốt nhất về hiệu quả trong cùng thời kỳ như TNG, MSH, TCM, STK cũng có chung tốc độ từ 1.8-2.5 lần. Đặc biệt, kết quả này đạt được trong điều kiện 4 trong 6 năm qua thị trường rất khó khăn, giai đoạn 2018-2019 là chiến tranh thương mại Trung – Mỹ, sau đó là 2 năm dịch bệnh Covid-19 hoành hành dẫn tới tổng cầu sụt giảm nghiêm trọng. Chứng tỏ, quá trình đổi mới quản trị của Tập đoàn trong những năm qua có hiệu quả và nằm trong top 5 doanh nghiệp dệt may quy mô lớn đã niêm yết có tốc độ tăng trưởng cao nhất 5 năm gần đây. Đồng thời, Vinatex có kết cấu tài chính bền vững nhất trong nhóm các DN top 5 ngành dệt may với tỷ lệ nợ trên vốn ~1.2 lần. Vốn CSH tăng lên gần 10,000 tỷ đồng.

6 trục đổi mới

Đặc điểm khách quan mang tính thuận lợi là kinh doanh dệt may là ngành nghề xuất khẩu, mọi thành phần kinh tế đều được tham gia bình đẳng, không có ưu đãi cho DNNN, là ngành cạnh tranh khốc liệt trên toàn thế giới. Chính vì vậy, văn hoá trong doanh nghiệp dệt may là văn hoá chủ động, sáng tạo, cạnh tranh bằng nội lực của mình. Đây là tiền đề quan trọng cho đổi mới công tác quản trị được thuận lợi.

Đổi mới đầu tiên mang tính chiến lược là việc xác định mục tiêu đưa Tập đoàn Dệt May Việt Nam trở thành một điểm đến cung cấp giải pháp trọn gói cho ngành dệt may thời trang thế giới. Đây có thể nói là bước chuyển quan trọng, chỉ đạo xuyên suốt hoạt động của Tập đoàn, phù hợp với yêu cầu của thị trường dệt may thế giới. Từ mô hình Tập đoàn là các công ty thành viên độc lập, chủ động sản xuất kinh doanh với các chiến lược khác nhau do đặc điểm các thành viên đều thành lập trước Tập đoàn, kết quả của Tập đoàn chỉ là sự cộng lại đơn thuần của các đơn vị thành viên, phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả của các đơn vị sang mô hình các công ty thành viên chủ chốt tạo thành các thành phần của một chuỗi cung ứng trọn gói do Vinatex chủ trì.

Nếu như trước đây, kết quả không cao vì bên cạnh các công ty mạnh có kết quả tốt thì còn nhiều công ty kém hiệu quả, nhờ chiến lược vận hành theo mô hình chuỗi mà quá trình tái cấu trúc các đơn vị yếu kém trở nên hiệu quả hơn, đưa đơn vị yếu vào phục vụ ổn định trong các chuỗi cung ứng. Kết quả đo lường được bên cạnh việc lợi nhuận hợp nhất tăng 2.2 lần sau 6 năm thì quan trọng hơn là từ chỗ chỉ đóng góp 25% lợi nhuận đến nay các công ty con đã đóng góp trên 60% lợi nhuận Tập đoàn, tốc độ tăng trưởng kép về lợi nhuận của Tập đoàn gấp 5 lần tốc độ tăng của cầu dệt may thế giới, minh chứng cho vai trò lãnh đạo toàn diện, chỉ đạo chiến lược xuyên suốt cả hệ thống của Tập đoàn. Lần đầu tiên hình thành năng lực cạnh tranh cấp Tập đoàn trên cơ sở một chuỗi cung ứng là các đơn vị thành viên.

Đổi mới thứ 2 là việc tập trung cho hoàn thiện hệ thống quản trị thống nhất, số hoá các khâu quan trọng, dữ liệu chia sẻ minh bạch, so sánh thuận lợi giữa các đơn vị thành viên, đặc biệt là ở khâu sản xuất sợi, khâu đang chiếm 50% giá trị tài sản và đóng góp trên 55% lợi nhuận cho Tập đoàn. Toàn bộ hệ thống sản xuất ở các công ty con hoạt động trên một môi trường quản lý chung, áp dụng triệt để chuẩn đối sánh (bench marking) để các đơn vị luôn bám đuổi theo đơn vị tốt nhất, từ đó cùng nhau tiến bộ đồng đều lên một đẳng cấp mới. Bên cạnh số hoá hệ thống quản trị còn xây dựng hệ thống dữ liệu đào tạo điện tử e-learning để các đơn vị tự nghiên cứu, đào tạo nội bộ.

Đổi mới thứ 3 là tập trung cho đào tạo cán bộ tại doanh nghiệp, với hệ thống 3 cấp đào tạo được tổ chức hàng năm, đó là đào tạo tài năng trẻ cho các nhân viên đã tốt nghiệp đại học, dưới 30 tuổi, có IELTS ~4.5 trở lên; đào tạo cán bộ quản lý cấp trung (giám đốc nhà máy, trưởng phó phòng thuộc công ty thành viên, chuyên viên chính công ty mẹ); đào tạo cán bộ quản lý cấp cao mới được bổ nhiệm (TGĐ, PTGĐ, KTT công ty thành viên, trưởng phó ban của Tập đoàn). Trung bình 1 năm tổ chức cho 600 cán bộ ở 3 lớp dài hạn này, không kể các khoá ngắn hạn, cập nhật thông tin hàng tháng.

Đổi mới thứ 4, xây dựng hệ thống đánh giá người đại diện và đánh giá mức độ tín nhiệm của các công ty thành viên do công ty mẹ chủ trì đánh giá. Hệ thống là sự tiếp thu các phương pháp đánh giá theo Z-score, M-score của thị trường chứng khoán. Đây là thước đo công khai để các doanh nghiệp phấn đấu, điều chỉnh, cải thiện hàng năm.

Đổi mới thứ 5 là hình thành trung tâm nghiên cứu chính sách, dự báo thị trường của Tập đoàn, hàng tháng tổ chức hội nghị trực tuyến cập nhật tình hình cho toàn bộ cán bộ chủ chốt các đơn vị thành viên. Nhờ đó, quá trình dịch Covid – 19 diễn ra, hay những biến động rất nhanh của thị trường sau xung đột Nga- Ucraina xảy ra được dự báo sát, sớm, giúp doanh nghiệp có nhiều hơn thời gian chuẩn bị giải pháp.

Đổi mới thứ 6, đây là đổi mới quan trọng, mang tính cốt lõi cho hoạt động bền vững, chủ động, sáng tạo của doanh nghiệp đó là phân cấp, phân quyền, giao trách nhiệm rõ ràng cho người đại diện vốn của Vinatex tại các đơn vị thành viên. Công ty mẹ Tập đoàn quản lý chiến lược, kế hoạch trung hạn và hàng năm của đơn vị, còn trao quyền chủ động quyết định cho người đại diện của Vinatex trong HĐQT của các đơn vị. Tuy nhiên đây là đổi mới chưa thực hiện được hiệu quả do phần lớn các công việc nên giao cho người đại diện Vinatex tại các doanh nghiệp thành viên thì người đại diện vốn nhà nước tại HĐQT Vinatex lại chưa được phân cấp, dẫn đến không thể phân cấp cho đơn vị.

Những bất cập cần tháo gỡ

Bài học của 7 năm hoạt động theo mô hình cổ phần có một số thành quả đáng ghi nhận của Vinatex chính là CHỦ ĐỘNG – SÁNG TẠO – LINH HOẠT – QUYẾT ĐỊNH NHANH TRÊN CƠ SỞ RỦI RO CÓ CÂN NHẮC – ĐOÀN KẾT – LIÊN TỤC CẢI TIẾN.

Tuy nhiên, trong quá trình đổi mới quản trị DN cổ phần nhà nước chi phối mà đại diện chủ sở hữu vốn là SCIC cũng còn tồn tại những bất cập, hạn chế rất rõ rệt bao gồm:

*Cơ chế phân cấp cho người đại diện vốn tham gia HĐQT

• Vinatex được Thủ tướng Chính phủ thành lập năm 1995, từ năm 1995-2011, Thủ tướng Chính phủ trực tiếp bổ nhiệm HĐQT Tập đoàn và uỷ quyền cho HĐQT Tập đoàn chủ động trong mọi hoạt động điều hành SXKD. Chính nhờ cơ chế chủ động này mà trong giai đoạn 1999-2009, Vinatex đã tổ chức CPH xong toàn bộ gần 80 đơn vị thành viên. Chống chọi hiệu quả khủng hoảng kinh tế châu Á (1997-1998), khủng hoảng kinh tế thế giới (2010-2011), tham gia đàm phán WTO, CPTPP, EVFTA;
• Giai đoạn 2012-2018, Thủ tướng Chính phủ giao Bộ Công thương thực hiện quyền đại diện vốn Nhà nước tại Vinatex. Qua đó Bộ Công thương giữ quyền bổ nhiệm thành viên HĐTV, sau này là giới thiệu người đại diện tham gia HĐQT tập đoàn cổ phần, bổ nhiệm chủ tịch và TGĐ. Còn lại uỷ quyền/ phân cấp cho HĐTV/HĐQT bổ nhiệm, đánh giá, quy hoạch cán bộ từ Phó Tổng Giám đốc. Trong công tác đầu tư, Bộ Công thương phê duyệt danh mục dự án 5 năm, rà soát bổ sung chủ trương đầu tư dự án hàng năm còn lại uỷ quyền cho người đại diện chủ động tham gia trong HĐQT phê duyệt tất cả các bước tiếp theo của dự án, bao gồm cả quyết toán dự án. Chính vì vậy trong 5 năm đã thực hiện xong 10 dự án đầu tư ở công ty mẹ, chưa kể tại các công ty con.
• Tuy nhiên từ 2018 trở lại đây, với quy chế quản lý người đại diện hiện tại SCIC áp dụng thì hoạt động của HĐQT Vinatex bị hạn chế nhất trong suốt gần 30 năm qua. Điều này chưa phù hợp xu thế mở rộng quyền tự chủ của doanh nghiệp như Nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ XII, XIII đều nhấn mạnh. Mọi nghị quyết, quyết định của HĐQT đều không thể ban hành tại cuộc họp mà đều trải qua quá trình xin ý kiến trước của nhóm người đại diện vốn SCIC. Hạn chế này làm mất thời cơ kinh doanh, khả năng sáng tạo, chịu trách nhiệm của nhóm cán bộ có hiểu biết nhất về ngành kinh tế-kỹ thuật dệt may. Hiện nay so với các tập đoàn, tổng công ty nhà nước khác thuộc uỷ ban thì cơ chế quản lý của Vinatex có nhiều hạn chế, trong khi Vinatex là đơn vị có tiềm năng phát triển, có thị trường, có tài chính và nhất là có đội ngũ chuyên gia dệt may đông đảo nhất tại Việt N Đơn cử chỉ trong lĩnh vực đầu tư với dự án giá trị trên 100 tỷ đồng (tất cả 100% các dự án trong thực tế), người đại diện vốn đều phải xin ý kiến đến khả thi chi tiết, bản vẽ thi công, thiết kế cơ sở… chỉ được biểu quyết khi có trả lời của chủ sở hữu, tuy nhiên chuyên viên thụ lý thẩm tra lại không phải chuyên gia dệt may dẫn tới thời gian dài, nhiều vấn đề phải giải thích, không có giá trị gia tăng, hạn chế trách nhiệm của nhóm đại diện vốn là chuyên gia trong ngành.

*Cơ chế tiền lương cho đội ngũ cán bộ quản lý

Về lý thuyết, doanh nghiệp được quyền quyết định chế độ tiền lương cho cấp quản lý trừ những cán bộ do chủ sở hữu cử làm đại diện vốn nhà nước. Tuy nhiên, do người đại diện DNNN đều nắm vị trí đứng đầu nên các vị trí khác luôn phải có chế độ thấp hơn, cùng với đó là các tiêu chuẩn chức danh của hệ thống chính trị cho các vị trí từ Phó Tổng Giám đốc trở lên, đây là bất cập rất khó khăn cho việc tuyển dụng các vị trí chủ chốt từ nguồn ngoài nhiều khi không phải đảng viên, không thể có quy hoạch. Ngay cả việc duyệt quỹ khen thưởng ở mức tối đa khi DN đạt kết quả tốt theo đúng quy định hiện hành chủ sở hữu cũng không cho phép do chưa có tiền lệ.

Thực tế, cổ phần hoá DNNN đã tạo động lực tích cực cho đổi mới công tác quản trị DN, nhất là ở những DN sản xuất kinh doanh thuần tuý theo kinh tế thị trường. Hiệu quả của nó cũng đo lường được rõ ràng thông qua so sánh với DN tư nhân, FDI. Tuy nhiên vẫn cần tiếp tục quan tâm giải quyết các cơ chế chính sách trong quản trị vốn NN thông qua người đại diện vốn để các DN cổ phần NN có được tính chủ động và linh hoạt gần tương đương với DN tư nhân, FDI.

Bài: Ông Lê Tiến Trường- Bí thư Đảng ủy, Chủ tịch HĐQT Vinatex