Biến động kinh tế, chuyển dịch chuỗi cung ứng, chuyển đổi số, thay đổi thế hệ lao động đang khiến bài toán nhân sự trở nên phức tạp hơn bao giờ hết. Cách tiếp cận quản trị nhân sự truyền thống (nặng về tuyển dụng, chế độ, thâm niên) không còn đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Quản trị nhân tài trong kỷ nguyên biến động đòi hỏi lãnh đạo phải thay đổi từ tư duy nhận diện đến phương thức sử dụng, phát triển và giữ chân nhân tài.
Trong bối cảnh đó, từ gợi mở của Chủ tịch HĐQT Vinatex Lê Tiến Trường, mô hình 3C và 6B trong quản trị nhân tài được xem là khung tư duy hiện đại, giúp các nhà quản lý tiếp cận vấn đề con người một cách hệ thống, thực chế và phù hợp với điều kiện biến động.
MÔ HÌNH 3C
Mô hình 3C định nghĩa nhân tài là sự hội tụ của ba yếu tố cốt lõi:
Competence – Năng lực
Bao gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, khả năng thích ứng với thay đổi của nhân sự. Doanh nghiệp cần cụ thể hóa năng lực thành các tiêu chí rõ ràng cho từng vị trí, từng giai đoạn phát triển, thay vì đánh giá chung chung hoặc dựa trên cảm tính.
Commitment – Cam kết
Thể hiện mức độ gắn bó, tinh thần trách nhiệm và sự sẵn sàng đồng hành với tổ chức của nhân sự. Đây là vấn đề xuyên suốt trong tư tưởng, không chỉ thể hiện qua lời nói, mà qua hành động, thái độ và lựa chọn của nhân sự trong những thời điểm khó khăn.
Contribution – Đóng góp
Là giá trị thực tế mà cá nhân tạo ra cho tổ chức thông qua kết quả công việc, sáng kiến, ảnh hưởng tích cực tới phòng/ban, khả năng tạo ra giá trị gia tăng. Đóng góp cần được đo lường bằng sản phẩm cụ thể, tiến độ, hiệu quả và tác động thực tiễn, thay vì những đánh giá định tính.
MÔ HÌNH 6B
Nếu 3C giúp lãnh đạo trả lời câu hỏi “ai là nhân tài”, thì mô hình 6B giúp trả lời câu hỏi quan trọng hơn: “quản trị nhân tài như thế nào trong điều kiện biến động”.
Buying – Tuyển dụng
Chủ động thu hút và tuyển dụng nhân sự chất lượng từ thị trường, đáp ứng các yêu cầu chiến lược của doanh nghiệp trong từng giai đoạn.
Building – Đào tạo, huấn luyện
Đầu tư cho đào tạo, huấn luyện và tạo cơ hội trải nghiệm để nhân sự phát triển năng lực. Đây là nền tảng giúp tổ chức xây dựng nguồn nhân lực bền vững và chủ động, thay vì phụ thuộc hoàn toàn vào tuyển dụng.
Borrowing – Mời chuyên gia huấn luyện, kèm cặp thêm
Sử dụng chuyên gia, cố vấn để bổ sung tri thức và kinh nghiệm mà tổ chức chưa kịp tích lũy, đặc biệt hiệu quả với các lĩnh vực mới hoặc chuyên sâu, đòi hỏi tốc độ và chất lượng cao.
Bounding – Bổ nhiệm, sử dụng nhân sự ở vị trí tốt hơn
Bổ nhiệm đúng người vào đúng vị trí, gắn quyền hạn với trách nhiệm, mục tiêu và lộ trình phát triển rõ ràng, tạo động lực, sự gắn bó với tổ chức.
Bouncing – Sàng lọc và tinh gọn, cắt giảm những nhân sự không còn phù hợp
Đổi mới, điều chỉnh, loại bỏ những cá nhân hoặc vị trí không còn phù hợp. Đây là quyết định khó, thậm chí nhạy cảm nhưng là yêu cầu tất yếu trong bối cảnh doanh nghiệp phải liên tục thích ứng với biến động.
Binding – Gắn kết và giữ chân – Kết tinh những người tốt nhất
Sau khi sàng lọc, tổ chức cần “kết tinh” đội ngũ nòng cốt cho chu kỳ phát triển tiếp theo thông qua các cơ hội phát triển, trao vai trò, củng cố niềm tin và văn hóa doanh nghiệp, thay vì chỉ dựa vào lương thưởng.
Điểm chung lớn nhất của hai mô hình là đều đặt lãnh đạo vào trung tâm của quản trị nhân tài. Nhân tài không tự phát huy nếu thiếu môi trường phù hợp, và môi trường đó phụ thuộc trực tiếp vào tư duy, quyết định và hành động của người lãnh đạo. 3C giúp lãnh đạo nhìn người cho đúng, 6B giúp lãnh đạo dùng người cho trúng; kết hợp hai mô hình này tạo nên một hệ tư duy quản trị nhân tài vừa có chiều sâu, vừa có tính hành động cao.
Trong kỷ nguyên biến động, quản trị nhân tài không còn là chức năng riêng của bộ phận nhân sự, mà là năng lực cốt lõi của đội ngũ lãnh đạo và quản lý các cấp. Khi lãnh đạo hiểu đúng nhân tài theo 3C và vận dụng linh hoạt 6B trong thực tiễn, tổ chức sẽ không chỉ vượt qua biến động, mà còn tạo dựng được lợi thế cạnh tranh bền vững từ chính đội ngũ nhân sự mà doanh nghiệp đang sở hữu.
Bài viết đăng trên Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 1+2/2026.Chi tiết tại đây!
