Ngày 28/9, tại Hà Nội, Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex) tổ chức chương trình đào tạo “Quản trị rủi ro trong lĩnh vực nguồn nhân lực” theo hình thức trực tiếp và trực tuyến. Chương trình đặt quản trị con người trong mối liên hệ trực tiếp với chiến lược, năng suất và hiệu quả SXKD, hướng tới chuyển từ cách tiếp cận xử lý sự vụ sang nhận diện sớm, đo lường và chủ động ứng phó với các rủi ro nhân sự.
TS. Lê Tiến Trường – Chủ tịch HĐQT Vinatex chủ trì, điều hành và trực tiếp trình bày 02 chuyên đề tại chương trình. Cùng dự có Tổng Giám đốc Vinatex Cao Hữu Hiếu; Lãnh đạo Cơ quan Điều hành và các Ban chức năng của Tập đoàn; Lãnh đạo các đơn vị thành viên và đại diện bộ phận nhân sự tại đơn vị.
Từ thách thức đến hành động chiến lược
Mở đầu chương trình, TS. Lê Tiến Trường – Chủ tịch HĐQT Vinatex nhận định, trong hệ thống các rủi ro mà doanh nghiệp dệt may phải đối diện, từ thị trường, tài chính, công nghệ đến chuỗi cung ứng, rủi ro nhân lực là một trong những rủi ro cấp bách nhất, có mức độ hiện hữu cao nhất và khả năng tác động nhanh nhất đến hoạt động SXKD. Điểm đáng lưu ý là rủi ro này không tồn tại riêng lẻ mà có thể trở thành tác nhân khuếch đại nhiều nhóm rủi ro khác trong doanh nghiệp. Kết quả rà soát về công tác quản trị rủi ro tại các đơn vị cho thấy rủi ro nhân lực có tính phổ biến rất cao, xuất hiện xuyên suốt ở các doanh nghiệp với quy mô, lĩnh vực và địa bàn hoạt động khác nhau. Điều này phản ánh một thực tế, nguồn nhân lực không còn đơn thuần là yếu tố đầu vào của sản xuất mà đã trở thành một cấu phần quyết định khả năng duy trì công suất, năng suất, chất lượng và thực hiện chiến lược của doanh nghiệp.
Khác với nhiều rủi ro có độ trễ, rủi ro nhân lực có thể chuyển hóa thành rủi ro vận hành gần như ngay lập tức. Một công nghệ mới có thể cần nhiều năm mới tạo ra sự thay đổi căn bản đối với mô hình sản xuất, nhưng việc thiếu hụt lao động trên một chuyền may có thể ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất ngay trong ngày. Khi không bảo đảm đủ người, đúng người và đúng năng lực, hệ quả không chỉ là giảm sản lượng mà còn có thể kéo theo suy giảm năng suất, chất lượng, kéo dài thời gian giao hàng, gia tăng chi phí và ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín với khách hàng.
Đặc điểm này càng rõ nét đối với ngành may – lĩnh vực vẫn có mức độ thâm dụng lao động lớn. Trong tiến trình phát triển công nghệ, năng suất của ngành sợi và dệt đã có những bước tiến rất lớn nhờ cơ giới hóa, tự động hóa, trong khi mức tăng năng suất của ngành may còn khiêm tốn. Cụ thể, năng suất ngành sợi đã tăng khoảng 36.000 lần, ngành dệt tăng khoảng 1.000 lần, nhưng ngành may mới chỉ tăng khoảng 30 lần. Điều đó cho thấy trong tương lai gần, con người vẫn là mắt xích khó thay thế hoàn toàn trong chuỗi sản xuất may mặc. Công nghệ có thể hỗ trợ và làm thay đổi phương thức tổ chức sản xuất, nhưng doanh nghiệp vẫn phải giải quyết đồng thời bài toán số lượng, kỹ năng, năng suất và khả năng gắn kết của lực lượng lao động.
Tuy nhiên, thách thức lớn hơn không chỉ nằm ở tình trạng thiếu lao động mà còn ở khả năng nhận diện đúng bản chất của rủi ro. Các chỉ tiêu như tỷ lệ nghỉ việc, biến động tuyển dụng, thu nhập bình quân hay số lượng lao động thiếu hụt mới phản ánh những biểu hiện bên ngoài. Nếu chỉ quan sát các chỉ số này mà chưa xác định được nguyên nhân gốc rễ, doanh nghiệp rất dễ đưa ra giải pháp mang tính tình thế. Cùng một hiện tượng nghỉ việc nhưng nguyên nhân có thể đến từ thu nhập, quản lý trực tiếp, điều kiện làm việc, cơ hội phát triển, cơ cấu tổ chức, đặc điểm địa bàn hoặc sự thay đổi kỳ vọng của người lao động. Vì vậy, quản trị rủi ro nhân lực phải đi xa hơn việc thống kê biến động lao động để trả lời được ba câu hỏi: Rủi ro thực sự nằm ở đâu? Nguyên nhân nào tạo ra rủi ro? Nếu rủi ro xảy ra, mục tiêu SXKD sẽ bị ảnh hưởng như thế nào? Đây cũng là lý do quản trị rủi ro nhân lực cần chuyển từ phương thức “xử lý sự vụ” sang “quản trị dự báo”. Doanh nghiệp phải xây dựng được hệ thống nhận diện rủi ro, xác định các vị trí và năng lực trọng yếu, thiết lập chỉ số cảnh báo sớm, lượng hóa mức độ ảnh hưởng, xác định khẩu vị rủi ro và chuẩn bị phương án ứng phó. Quan trọng hơn, rủi ro nhân lực cuối cùng phải được quy đổi thành tác động đối với công suất, năng suất, chi phí, chất lượng, khách hàng và khả năng thực hiện chiến lược; nếu không, quản trị rủi ro rất dễ dừng lại ở các báo cáo nhân sự thuần túy.
Theo Chủ tịch HĐQT Vinatex, cách tiếp cận chiến lược cần dịch chuyển từ tư duy tuyến tính – dự báo tương lai chủ yếu từ dữ liệu quá khứ – sang tư duy thích ứng. Doanh nghiệp phải liên tục quan sát sự thay đổi của thị trường, công nghệ, nguồn cung, yêu cầu phát triển bền vững và đặc biệt là con người; từ đó lựa chọn đúng vấn đề cần ưu tiên, huy động nguồn lực và tổ chức hành động. Mục tiêu chiến lược vì thế phải là đầu ra của quá trình lựa chọn chiến lược, chứ không phải một con số tham vọng được đặt ra trước rồi mới tìm cách hợp thức hóa bằng nguồn lực hiện có.
TS. Lê Tiến Trường cũng lưu ý sự khác biệt giữa “chiến lược” và “quản trị”. Quản trị giúp doanh nghiệp vận hành, đo lường và kiểm soát; còn chiến lược trả lời câu hỏi doanh nghiệp cần lựa chọn điều gì để tạo giá trị dài hạn. Những chỉ tiêu tài chính hiện tại phản ánh kết quả của các quyết định trong quá khứ, nhưng chưa đủ để nói lên năng lực cạnh tranh trong tương lai. Một doanh nghiệp có kết quả tốt hôm nay vẫn có thể đối diện rủi ro nếu năng lực cốt lõi, công nghệ, đội ngũ hoặc mô hình kinh doanh không theo kịp thay đổi của thị trường.
Từ góc nhìn đó, chương trình đào tạo được đặt trong một logic rộng hơn: quản trị rủi ro nhân lực không chỉ là phòng ngừa tình trạng thiếu lao động hay nghỉ việc. Câu hỏi quan trọng hơn là doanh nghiệp đang cần những năng lực nào cho chiến lược sắp tới; vị trí nào có tính trọng yếu; năng lực nào sẽ thiếu khi chuyển dịch công nghệ, phương thức sản xuất hoặc phân khúc thị trường; và nếu một mắt xích con người bị gián đoạn thì tác động tới SXKD sẽ ở mức nào. Bởi vậy, khi sàng lọc hoạt động và phân bổ nguồn lực, doanh nghiệp phải tập trung vào những vấn đề tạo giá trị và có ảnh hưởng thực chất đến năng lực cạnh tranh. Quản trị rủi ro nhân lực chính là một phần của quá trình đó: nhận diện những điểm có thể làm gián đoạn chiến lược trước khi chúng trở thành sự cố.
Nhận diện rủi ro trong quản trị nhân sự tại Vinatex
Trình bày tổng quan quản trị rủi ro toàn Tập đoàn năm 2026, bà Nguyễn Thị Thu Hiền – Giám đốc Điều hành Vinatex cho biết, công tác đánh giá rủi ro đang được thực hiện theo một khung chung, bao quát nhiều nhóm vấn đề từ pháp lý, sản xuất, tài chính, công nghệ thông tin đến nhân lực, an toàn và tính minh bạch. Việc đánh giá định kỳ giúp các đơn vị không chỉ nhìn thấy “điểm nóng” tại một thời điểm mà còn theo dõi được xu hướng thay đổi, mức độ cải thiện và những rủi ro mới phát sinh trong quá trình vận hành.
Kết quả tổng hợp 6 tháng đầu năm 2026 cho thấy, mặt bằng rủi ro cao và rất cao của các đơn vị đã có chuyển biến tích cực, song mức độ phân hóa còn rõ giữa từng doanh nghiệp và từng nhóm rủi ro. Điều quan trọng không nằm ở việc chạy theo một điểm số, mà là sử dụng dữ liệu để xác định đúng nội dung cần hành động. Mỗi rủi ro cần có nguyên nhân, giải pháp, đơn vị hoặc cá nhân chịu trách nhiệm và thời hạn xử lý cụ thể; đồng thời được cập nhật khi điều kiện SXKD thay đổi. Đối với nhóm liên quan trực tiếp đến con người, bức tranh chung cho thấy, nhiều chỉ tiêu đã được kiểm soát tốt hơn, đặc biệt ở quy hoạch cán bộ và tuân thủ quan hệ lao động. Tuy nhiên, các vấn đề về thiếu lao động kỹ thuật, thu nhập tại một số địa bàn, môi trường làm việc và an toàn – sức khỏe vẫn cần được theo dõi sát. Đây là những yếu tố có thể tác động đồng thời đến năng suất, khả năng duy trì lực lượng lao động và tiến độ thực hiện kế hoạch SXKD.
Từ thực tế triển khai, Giám đốc Điều hành Vinatex đề nghị các đơn vị tiếp tục chuẩn hóa các nội dung trong việc trả lời bộ câu hỏi quản trị rủi ro; cập nhật đầy đủ dữ liệu, kể cả trường hợp không phát sinh rủi ro; đồng thời ghi rõ nguyên nhân và biện pháp xử lý. Dữ liệu càng đầy đủ và thống nhất, hệ thống quản trị càng có khả năng cảnh báo sớm và hỗ trợ lãnh đạo phân bổ nguồn lực đúng trọng tâm.
Ở chuyên đề về rủi ro nhân lực – thực trạng, nguyên nhân và giải pháp, ông Tạ Hữu Doanh – Trưởng Ban Tổng hợp Pháp chế tiếp cận nguồn nhân lực theo nghĩa rộng, bao gồm lao động, tuyển dụng, thu nhập, an toàn và các chính sách đối với người lao động. Bối cảnh thị trường lao động hiện nay cho thấy nguồn cung nhân lực phù hợp không còn dồi dào; cạnh tranh lao động diễn ra không chỉ trong ngành dệt may mà còn với các lĩnh vực công nghệ, điện tử và các khu công nghiệp mới.
Tại Vinatex, rủi ro nhân lực đã có xu hướng giảm ở một số nội dung, nhưng xu hướng giảm lao động vẫn đang diễn ra hàng năm, đặc biệt là đội ngũ lao động có tay nghề. Trong đó, thiếu lao động trực tiếp và lao động kỹ thuật vẫn xuất hiện tại một số đơn vị; ở một số địa bàn, khả năng tuyển mới chịu sức ép lớn. Cùng với đó, môi trường lao động, tiếng ồn, an toàn và sức khỏe nghề nghiệp là những nội dung cần tiếp tục kiểm soát vì liên quan trực tiếp đến người lao động, tuân thủ pháp luật và khả năng giữ chân nhân sự.
Một điểm tích cực là các đơn vị trong phạm vi đánh giá 100% thực hiện đầy đủ hợp đồng lao động, bảo hiểm xã hội và duy trì quan hệ lao động ổn định. Công tác quy hoạch cán bộ cũng đã được triển khai tương đối đồng bộ. Tuy nhiên, quy hoạch đầy đủ không đồng nghĩa doanh nghiệp đã có đủ nhân lực để kế cận cho công tác vận hành. Áp lực thực tế vẫn tập trung ở ba câu chuyện: có đủ người cho sản xuất hay không, thu nhập và điều kiện làm việc có đủ sức cạnh tranh hay không và lực lượng hiện tại có đáp ứng được yêu cầu kỹ năng trong giai đoạn chuyển đổi hay không?
Theo ông Tạ Hữu Doanh, giải pháp quản trị cần đi theo từng nguyên nhân cụ thể: rà soát chính sách thu nhập theo mặt bằng địa phương; nâng chất lượng tuyển dụng và giữ chân; tăng cường đào tạo kỹ thuật; cải thiện môi trường làm việc, an toàn vệ sinh lao động; đồng thời ứng dụng công nghệ và tự động hóa tại những khâu thiếu lao động kéo dài. Mục tiêu cuối cùng là giảm xác suất xảy ra rủi ro và hạn chế tác động của rủi ro tới năng suất, chất lượng, chi phí và tiến độ đơn hàng.
Từ phân tích dữ liệu quản trị rủi ro lao động tại một số đơn vị điển hình, bà Trần Thị Thu Thảo – Trưởng Ban Quản lý nguồn nhân lực nhấn mạnh, một chỉ số riêng lẻ chưa đủ để lý giải hành vi của người lao động. Chẳng hạn, thu nhập là yếu tố quan trọng nhưng không phải biến số duy nhất quyết định khả năng giữ chân. Có đơn vị có mức thu nhập tương đối cạnh tranh nhưng tỷ lệ biến động nhân sự vẫn cần theo dõi, cho thấy doanh nghiệp phải xem xét đồng thời điều kiện làm việc, cơ hội phát triển, chất lượng quản lý trực tiếp, khoảng cách đi lại, đặc thù địa bàn và kỳ vọng của từng nhóm lao động.
Dữ liệu cũng cho thấy rủi ro có tính địa phương và tính ngành nghề rất rõ. Một chính sách áp dụng đồng loạt khó tạo hiệu quả cho toàn bộ nhà máy. Vì vậy, thay vì chỉ so sánh đơn vị với bình quân toàn Tập đoàn, cần đặt dữ liệu trong bối cảnh thị trường lao động tại địa phương, GRDP bình quân, đặc thù công nghệ và nhu cầu sản xuất của từng doanh nghiệp. Nhận định quan trọng là dữ liệu nhân sự chỉ thực sự có giá trị khi được chuyển thành ngưỡng cảnh báo, trách nhiệm xử lý và hành động cụ thể; qua đó giúp lãnh đạo can thiệp sớm trước khi rủi ro ảnh hưởng tới kế hoạch SXKD.
Xây dựng hệ thống quản trị rủi ro nhân sự có thể đo lường
Trình bày về phương pháp quản trị rủi ro nhân sự, TS. Lê Tiến Trường cho biết, rủi ro nhân sự là sự bất định liên quan đến lực lượng lao động, năng lực, hành vi, quan hệ lao động, chi phí và hệ thống con người có thể khiến doanh nghiệp không đạt mục tiêu chiến lược hoặc mục tiêu vận hành. Một vấn đề về con người chỉ thực sự trở thành rủi ro quản trị khi có khả năng gây tác động đến công suất, năng suất, chi phí, chất lượng, khách hàng, tuân thủ hoặc khả năng thực hiện chiến lược.
Cách tiếp cận này mở rộng phạm vi quản trị nhân sự từ những chỉ số quen thuộc như tuyển dụng và nghỉ việc sang các rủi ro có tính chiến lược hơn: thiếu người kế nhiệm ở vị trí trọng yếu; phụ thuộc quá mức vào một cá nhân; khoảng trống kỹ năng khi công nghệ và mô hình kinh doanh thay đổi; năng suất lao động không đạt yêu cầu; mất nhân tài; rủi ro quan hệ lao động, pháp lý, đạo đức, dữ liệu và hệ thống nhân sự. Đối với doanh nghiệp dệt may, rủi ro còn gắn chặt với thiếu lao động sản xuất, tay nghề, biến động lao động theo mùa, chuyển giao thế hệ và yêu cầu tuân thủ xã hội từ khách hàng quốc tế.
TS. Lê Tiến Trường đặc biệt nhấn mạnh, bộ phận nhân sự không thể là đơn vị “chịu trách nhiệm” cho toàn bộ rủi ro nhân sự. Trong mô hình quản trị, HĐQT giữ vai trò phê duyệt chủ trương và giám sát các rủi ro trọng yếu; Tổng Giám đốc và Cơ quan Điều hành chịu trách nhiệm tổ chức hệ thống và quyết định ứng phó; bộ phận nhân sự xây dựng phương pháp, chuẩn dữ liệu, chỉ số cảnh báo và tổng hợp báo cáo; còn giám đốc đơn vị, giám đốc nhà máy là chủ sở hữu rủi ro tuyến đầu vì đây là nơi trực tiếp sử dụng lao động và chịu tác động của biến động nhân sự tới sản xuất.
Để nhận diện đúng, doanh nghiệp cần bắt đầu từ mục tiêu SXKD, sau đó khoanh vùng những vị trí, năng lực và nghĩa vụ liên quan. Một số câu hỏi đơn giản nhưng có tính sàng lọc cao được đặt ra: nếu một người rời đi thì hoạt động có bị gián đoạn hay không; vị trí nào không thể thay thế trong vài tháng; bộ phận nào phụ thuộc quá nhiều vào một cá nhân; năng lực nào sẽ thiếu trong ba đến năm năm tới; tỷ lệ nghỉ việc nào đang bất thường; và rủi ro pháp lý lao động nào có thể gây thiệt hại đáng kể. Đây là cách đưa quản trị nhân lực ra khỏi phạm vi “cảm nhận” để trở thành một bài toán có bằng chứng.
Sau nhận diện là đánh giá theo hai chiều: khả năng xảy ra và mức độ tác động. Việc chấm điểm không nhằm tạo thêm thủ tục, mà giúp doanh nghiệp thống nhất ngôn ngữ ưu tiên. Rủi ro có xác suất cao nhưng tác động nhỏ cần cách xử lý khác với rủi ro ít xảy ra nhưng có thể làm gián đoạn một dây chuyền, mất khách hàng hoặc khiến doanh nghiệp không thực hiện được mục tiêu chiến lược. Trên cơ sở đó, mỗi rủi ro phải có chủ sở hữu, mức chấp nhận, biện pháp ứng phó và kế hoạch hành động rõ ràng.
Một cấu phần quan trọng khác là hệ thống chỉ số rủi ro trọng yếu – KRI. Thay vì theo dõi hàng chục chỉ tiêu rời rạc, lãnh đạo cần một nhóm chỉ số đủ nhạy để phát hiện xu hướng bất thường, như tỷ lệ nghỉ việc, thiếu lao động, vắng mặt ngoài kế hoạch, mức bao phủ kế nhiệm ở vị trí trọng yếu, năng suất so với kế hoạch, chi phí lao động trên doanh thu hay mức độ tuân thủ. Các chỉ số cần có ngưỡng cảnh báo, nguồn dữ liệu và tần suất cập nhật rõ ràng để từ dữ liệu chuyển nhanh sang quyết định.
Với những rủi ro vượt định hướng ban đầu, doanh nghiệp phải xây dựng kế hoạch hành động gồm: nguyên nhân, chương trình hành động, người chịu trách nhiệm, thời hạn, nguồn lực, chỉ số mục tiêu và các dữ liệu kết quả hoàn thành. Bốn cách ứng phó cơ bản gồm: tránh, giảm, chia sẻ/chuyển giao và chấp nhận/duy trì. Lựa chọn nào cũng phải dựa trên mức độ ảnh hưởng đến mục tiêu kinh doanh và chi phí xử lý, thay vì phản ứng theo cảm tính.
Theo Chủ tịch HĐQT Vinatex, hệ thống quản trị chỉ có ý nghĩa khi tạo ra cơ chế báo cáo và giám sát phù hợp. Những chỉ số vận hành có thể được theo dõi theo tuần hoặc tháng tại đơn vị; các rủi ro trọng yếu cần được tổng hợp định kỳ để Cơ quan Điều hành xem xét; còn những vấn đề vượt ngưỡng, liên quan đến vị trí chủ chốt, tuân thủ nghiêm trọng hoặc khả năng gián đoạn hoạt động phải được chuyển cấp kịp thời. Xa hơn, doanh nghiệp cần xây dựng và lên các kịch bản, chẳng hạn khi thiếu hụt một tỷ lệ lớn lao động sản xuất, khi vị trí quản lý trọng yếu đột ngột khuyết, hoặc khi chi phí lao động tăng mạnh, để biết trước công suất, chi phí và khách hàng sẽ bị ảnh hưởng ra sao.
Thông điệp xuyên suốt là quản trị rủi ro nhân sự phải quy đổi được về tác động kinh doanh. Tỷ lệ nghỉ việc tăng không chỉ là một con số của phòng nhân sự, nó có thể làm tăng chi phí tuyển dụng và đào tạo, giảm năng suất, kéo dài thời gian ổn định chuyền và ảnh hưởng chất lượng. Thiếu người kế nhiệm không chỉ là câu chuyện quy hoạch; đó có thể là nguy cơ gián đoạn quyết định và mất năng lực lõi. Khoảng trống kỹ năng không chỉ là nhu cầu đào tạo; nó có thể khiến đầu tư công nghệ không phát huy hiệu quả và làm chậm quá trình chuyển đổi của doanh nghiệp.
Chủ động quản trị rủi ro nhân lực để bảo vệ năng lực sản xuất
Tham gia chương trình, lãnh đạo các doanh nghiệp đã phát biểu nhiều ý kiến nêu rõ thực trạng tình hình cạnh tranh, biến động lao động, những rủi ro trong lĩnh vực nhân sự và các giải pháp để giữ chân lao động, tuyển mới lao động có tay nghề, có khả năng gắn bó lâu dài với đơn vị…
Phát biểu tại chương trình đào tạo, Tổng Giám đốc Vinatex Cao Hữu Hiếu nhấn mạnh, quản trị nguồn nhân lực cần chuyển từ cách tiếp cận xử lý những vấn đề đã phát sinh sang chủ động nhận diện, dự báo và kiểm soát các rủi ro.
Từ thực tiễn tại các đơn vị, Tổng Giám đốc chỉ ra ba nhóm rủi ro cần đặc biệt quan tâm. Trước hết là nguy cơ thiếu hụt và biến động lao động. Mặc dù mặt bằng chung tương đối ổn định, giữa các doanh nghiệp vẫn có sự phân hóa đáng kể về khả năng tuyển dụng và duy trì lực lượng lao động. Do đó, yêu cầu đặt ra không chỉ là tuyển đủ người tại một thời điểm, mà phải dự báo được nhu cầu, chủ động nguồn tuyển và bảo đảm nhân lực phù hợp với kế hoạch sản xuất, đơn hàng cũng như đặc điểm thị trường lao động tại từng địa bàn.
Nhóm thứ hai là rủi ro thiếu hụt năng lực và kỹ năng. Khi công nghệ và phương thức quản trị thay đổi nhanh, khoảng cách giữa năng lực hiện có với yêu cầu của công việc có thể trở thành điểm nghẽn đối với năng suất và hiệu quả đầu tư. Vì vậy, đào tạo phải chuyển từ việc khắc phục những thiếu hụt hiện tại sang chuẩn bị năng lực cho tương lai, trong đó chú trọng khung năng lực của các vị trí quan trọng, đánh giá tay nghề, đào tạo đa kỹ năng, đào tạo tại chỗ và chuẩn bị nguồn nhân lực cho chuyển đổi công nghệ, chuyển đổi số.
Nhóm thứ ba là rủi ro đối với nhân sự chủ chốt và nguồn kế nhiệm. Đây là loại rủi ro có thể chưa phản ánh ngay vào các chỉ số SXKD nhưng cần thời gian dài để khắc phục. Mỗi đơn vị cần xác định những vị trí trọng yếu, mức độ phụ thuộc vào cá nhân, khả năng sẵn sàng của người thay thế và thời gian cần thiết để chuẩn bị; từ đó chủ động đào tạo cán bộ kế cận, luân chuyển, đào tạo chéo và chuyển giao tri thức…Từ các nhóm rủi ro trên, Tổng Giám đốc Cao Hữu Hiếu định hướng bốn mục tiêu trọng tâm: bảo đảm đủ nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu SXKD; nâng cao chất lượng và năng lực người lao động; xây dựng đội ngũ kế cận cho các vị trí trọng yếu và từng bước hình thành hệ thống quản trị rủi ro nhân lực chủ động, dựa trên dữ liệu và có khả năng cảnh báo sớm.
Về chương trình hành động, Tổng Giám đốc Cao Hữu Hiếu đề nghị Khối Nhân sự phối hợp với các đơn vị tập trung vào một số nhiệm vụ cụ thể: xây dựng kế hoạch nhu cầu nhân lực gắn với kế hoạch sản xuất và đơn hàng; phân tích thực chất nguyên nhân nghỉ việc; hoàn thiện chính sách thu nhập, phúc lợi và môi trường làm việc; xây dựng nguồn tuyển và phương án nhân lực dự phòng. Đồng thời, từng bước xây dựng khung năng lực cho các vị trí quan trọng, đánh giá trình độ và tay nghề, phát triển đào tạo đa kỹ năng, đào tạo tại chỗ; gắn đào tạo với năng suất, chất lượng, an toàn cũng như kế hoạch đầu tư công nghệ và chuyển đổi số. Với nhân sự chủ chốt, từng đơn vị phải đánh giá mức độ sẵn sàng của nguồn thay thế để xây dựng kế hoạch đào tạo, luân chuyển và chuyển giao phù hợp. Song song với đó, Vinatex sẽ tiếp tục hoàn thiện hệ thống cảnh báo sớm về rủi ro nguồn nhân lực, lựa chọn các chỉ tiêu thực sự có khả năng cảnh báo như nghỉ việc, vắng mặt, tuyển dụng, năng suất lao động, mức độ đạt chuẩn tay nghề, tỷ lệ vị trí trọng yếu có nhân sự kế nhiệm và nguy cơ thiếu hụt nhân sự chủ chốt. Các chỉ tiêu cần từng bước được thiết lập ngưỡng bình thường, ngưỡng cảnh báo và ngưỡng phải hành động, tiến tới xây dựng dữ liệu nguồn nhân lực tập trung để chuyển từ việc “phản ánh những gì đã xảy ra” sang nhận diện những gì có khả năng xảy ra.
Đối với kế hoạch năm 2027, Tổng Giám đốc Cao Hữu Hiếu yêu cầu, mỗi đơn vị lựa chọn những rủi ro nguồn nhân lực thực sự trọng yếu, xác định nguyên nhân, chỉ tiêu cảnh báo, phương án phòng ngừa và người chịu trách nhiệm, đồng thời tích hợp các nội dung này vào kế hoạch quản trị và kế hoạch SXKD hằng năm. Khối Nhân sự tiếp tục hoàn thiện phương pháp, công cụ và hệ thống dữ liệu hỗ trợ, nhưng trách nhiệm nhận diện và kiểm soát rủi ro phải bắt đầu từ chính lãnh đạo và đội ngũ quản lý tại từng doanh nghiệp.
Kết luận Chương trình đào tạo, Chủ tịch HĐQT Vinatex Lê Tiến Trường nhấn mạnh ba nội dung quan trọng trong việc xây dựng kế hoạch quản trị rủi ro trong lĩnh vực nhân lực trong giai đoạn tới.
Thứ nhất, quản trị rủi ro nhân lực sẽ ngày càng trở thành một nhiệm vụ nặng nề hơn đối với doanh nghiệp dệt may. Với đặc thù là ngành thâm dụng lao động, tốc độ phát triển ở mức trung bình, những thách thức về nguồn nhân lực không có xu hướng giảm đi mà ngày càng phức tạp hơn. Vì vậy, quản trị rủi ro nhân lực cần trở thành một nội dung thường xuyên trong nghị trình quản trị của doanh nghiệp, thay vì chỉ được đặt ra khi xuất hiện tình trạng thiếu lao động, biến động nhân sự hoặc những vấn đề cụ thể trong sản xuất.
Thứ hai, năng lực chuyên môn của đội ngũ làm công tác quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quyết định chất lượng quản trị rủi ro nhân lực. Những thách thức ngày càng chuyên sâu về con người không thể được giải quyết bằng cách tiếp cận “tay ngang”. Người làm quản trị nhân lực phải có nền tảng chuyên môn, có khả năng phân tích các vấn đề nhân lực và chuyển các yêu cầu quản trị thành giải pháp chuyên môn cụ thể. Khối Nhân sự phải giữ vai trò định hướng chuyên môn, đào tạo và nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân sự tại các đơn vị. Từ định hướng của lãnh đạo Tập đoàn, cán bộ nhân sự cơ sở phải hiểu và định nghĩa được các chỉ tiêu quản trị; xác định mức độ sẵn sàng của người kế nhiệm, phương pháp kiểm tra, đánh giá cũng như nghiên cứu mô hình tổ chức phù hợp.
Đã đến giai đoạn công tác nhân sự không thể tiếp tục là một “khoảng mờ” dựa nhiều vào kinh nghiệm và cảm tính. Quản trị nhân lực phải được tiếp cận như một lĩnh vực khoa học, dựa trên kiến thức chuyên môn, phương pháp triển khai bài bản và các giải pháp cụ thể. Việc thiết kế hệ thống chỉ tiêu, chỉ số đo lường và công cụ đánh giá phải trở thành một nhiệm vụ chuyên môn quan trọng của bộ phận nhân sự và cần được chuẩn hóa trong toàn hệ thống. Thực tiễn cho thấy, ngay cả trong những năm hoạt động SXKD thắng lợi như năm 2021, doanh nghiệp vẫn có thể đồng thời đối diện với sự suy giảm về nguồn nhân lực. Vì vậy, giải pháp cho bài toán nhân lực không thể dừng ở mục tiêu hay quyết tâm chung chung, mà phải chuyển hóa thành những hành động cụ thể nhằm xử lý xu hướng suy giảm nhân sự.
Nguồn lực cũng cần được sử dụng đúng chỗ, hướng tới những khu vực có khả năng tạo ra điểm bùng nổ và hiệu quả cao nhất. Tuy nhiên, giải pháp quản trị nhân lực không thể áp dụng đồng nhất giữa các doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp phải tự xác định nguyên nhân, điểm nghẽn và chương trình hành động phù hợp với thực tế của mình.
Thứ ba, Tổng Giám đốc các đơn vị phải trực tiếp và thực chất hơn trong quản trị rủi ro nhân lực. Việc đánh giá phải đi vào hành động cụ thể, không dừng ở những khẩu hiệu. Từng đơn vị phải phân tích rõ các hành động cần triển khai; xác định nguồn nhân lực cốt lõi; xây dựng bản đồ kế nhiệm cho từng vị trí; xác định nguồn quy hoạch kế cận và tổ chức đánh giá, phỏng vấn để kiểm chứng mức độ sẵn sàng. Mỗi doanh nghiệp cần xây dựng được bảng rủi ro nhân lực của từng đơn vị, qua đó nhìn rõ những vị trí, năng lực và vấn đề có khả năng ảnh hưởng tới hoạt động SXKD trong tương lai.
Theo Chủ tịch HĐQT Vinatex, yêu cầu đối với hệ thống trong giai đoạn tới phải cao hơn, nghiêm khắc và quyết liệt hơn. Điều này nhằm xây dựng một hệ thống quản trị vững vàng, duy trì văn hóa có kỷ luật và nâng cao sức chống chịu của nguồn nhân lực trước áp lực cạnh tranh ngày càng lớn. Tinh thần này cũng gắn chặt với chủ đề năm 2027, đó là “Kế hoạch không phải là trò chơi con số”…
PV
