Nghe tóm tắt nội dung bài viết:
Vinatex vừa khép lại chặng đường 15 năm đổi mới công tác đánh giá người đại diện vốn và đang hướng tới giai đoạn 2026–2030 với các tiêu chí rất mới như ROCE (Tỷ suất sinh lời trên vốn sử dụng), Khả năng thanh toán nhanh và Tỷ lệ đào tạo cán bộ quy hoạch đưa vào sử dụng. Việc dịch chuyển từ tư duy quản lý tài chính truyền thống sang các chỉ số quản trị hiện đại, chú trọng vào chất lượng sử dụng dòng tiền và con người này giúp thay đổi diện mạo quản trị vốn tại các doanh nghiệp thành viên như thế nào?
Ông Nguyễn Ngọc Bình – Tổng Giám đốc Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ
Việc Vinatex chuyển từ tư duy quản lý tài chính truyền thống sang các chỉ số quản trị hiện đại đã tạo ra sự thay đổi rõ nét trong cách doanh nghiệp quản trị vốn. Nếu trước đây trọng tâm chủ yếu là doanh thu và lợi nhuận, thì nay doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn đến hiệu quả sử dụng vốn, chất lượng dòng tiền, khả năng chống chịu tài chính và phát triển nguồn nhân lực quản lý. Đối với Hòa Thọ, điều này đã thúc đẩy công tác quản trị theo hướng chủ động và bền vững hơn, từ tối ưu hóa vốn, kiểm soát dòng tiền, nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản đến chú trọng xây dựng đội ngũ cán bộ kế cận.
Trong bối cảnh thị trường biến động nhanh, mô hình đánh giá người đại diện hiện nay của Tập đoàn chính là bệ đỡ để người đại diện vốn chủ động, linh hoạt và quyết đoán hơn trong điều hành. Khi các tiêu chí đánh giá hướng đến hiệu quả sử dụng vốn, chất lượng quản trị và tính bền vững, người đại diện vốn sẽ có cơ sở để chủ động đưa ra những quyết định linh hoạt, kịp thời nắm bắt cơ hội thị trường, thay vì chỉ tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn.
Đối với Hòa Thọ, những biến động về chính sách thương mại luôn đòi hỏi khả năng thích ứng rất nhanh. Nếu người đại diện được trao quyền đi đôi với trách nhiệm và được đánh giá dựa trên hiệu quả thực chất của quyết định, thì sẽ có thêm động lực để dám nghĩ, dám làm, bảo vệ lợi ích của doanh nghiệp và của Tập đoàn trong dài hạn.
Theo tôi, hệ thống KPIs chỉ thực sự phát huy hiệu quả khi vừa bảo đảm tính thống nhất, vừa tôn trọng sự khác biệt giữa các doanh nghiệp thành viên. Tập đoàn cần xây dựng một bộ chỉ tiêu cốt lõi áp dụng chung để định hướng quản trị và nâng cao năng lực toàn hệ thống, đồng thời dành một tỷ trọng phù hợp cho các chỉ tiêu đặc thù của từng doanh nghiệp, phù hợp với quy mô, lĩnh vực hoạt động và chiến lược phát triển.
Với kết quả thực hiện 6 tháng đầu năm đạt 52% kế hoạch doanh thu và 55% kế hoạch lợi nhuận, Hòa Thọ đã tạo được cơ sở thuận lợi và tiền đề khá vững chắc để tiếp tục phấn đấu hoàn thành các mục tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2026. Bên cạnh đó, Hòa Thọ sẽ tập trung bám sát diễn biến thị trường để chủ động nguồn đơn hàng, nâng cao hiệu quả sản xuất, kiểm soát chi phí và tối ưu hiệu quả sử dụng vốn. Đồng thời, Tổng Công ty tiếp tục đẩy mạnh chuyển đổi số, ứng dụng AI trong quản trị và sản xuất, phát triển thị trường, đa dạng hóa khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh, phấn đấu hoàn thành cao nhất các mục tiêu sản xuất kinh doanh năm 2026.
Ông Dương Khuê – Tổng Giám đốc Tổng Công ty Cổ phần Phong Phú
Công tác đánh giá người đại diện vốn của Tập đoàn đã và đang ngày càng cải tiến, bám sát hiệu quả của doanh nghiệp dựa trên báo cáo tài chính và nhân lực, phản ánh một số hoạt động trọng yếu của doanh nghiệp trong năm tài chính đó. Những doanh nghiệp chủ động, có nhiều phương án xử lý vấn đề phát sinh sẽ gặp thuận lợi hơn. Việc phân bổ doanh thu trên nhiều thị trường khác nhau giúp giảm thiểu đáng kể ảnh hưởng tiêu cực từ một thị trường đơn lẻ đến kết quả SXKD.
Tập đoàn đã tổ chức hoạt động các ban chuyên môn (ví dụ: Ban SXKD sợi, Ban SXKD may…) tạo nên các chuẩn đối sánh rất hữu ích cho các đơn vị. Hiện nay, Phong Phú đang tập trung điều hành sát với các kế hoạch nguồn lực 6 tháng cuối năm, Tổng Công ty đang hướng tới lợi nhuận hợp nhất 500 tỷ đồng năm 2026, đảm bảo tỷ lệ tăng trưởng hai con số so với kế hoạch năm.
Bà Nguyễn Hồng Liên – Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Dệt May Huế
Bước sang giai đoạn phát triển mới, việc Tập đoàn đưa các chỉ tiêu mới vào để đánh giá người đại diện vốn trong toàn hệ thống sẽ giúp các doanh nghiệp thành viên cùng xây dựng một mô hình quản trị hiệu quả, qua đó, tái định hình diện mạo quản trị vốn trên ba phương diện cốt lõi:
– Từ sử dụng vốn đến tối ưu hóa hiệu quả (ROCE): Quản trị vốn lúc này là phải tính toán làm sao mỗi đồng vốn bỏ ra phải sinh lời ở mức cao nhất, buộc chúng tôi phải rà soát, cắt bỏ những chi phí ẩn và tối ưu hóa năng lực sản xuất.
– An toàn tài chính là huyết mạch (Khả năng thanh toán nhanh): Buộc các doanh nghiệp phải quản trị dòng tiền chặt chẽ hơn, giữ sự cân bằng tối ưu giữa các khoản nợ ngắn hạn và tài sản có tính thanh khoản cao, đảm bảo sự ổn định tài chính trong bối cảnh bất ổn.
– Đầu tư phát triển nguồn nhân lực: Người đại diện vốn phải có trách nhiệm trong việc đào tạo, thử thách và đưa cán bộ quy hoạch vào các vị trí thực chiến, đảm bảo cán bộ có năng lực được sử dụng hiệu quả, có cơ hội thăng tiến và đóng góp trực tiếp vào sự phát triển của doanh nghiệp.
Theo tôi, mô hình đánh giá người đại diện vốn hiện tại của Vinatex không đơn thuần là một bộ tiêu chí chấm điểm mà còn giúp người đại diện vốn tại các doanh nghiệp: Chủ động bám sát thị trường, nhìn thấy rủi ro và cơ hội từ sớm để điều chỉnh phù hợp với những biến động của thị trường; Mô hình đánh giá dựa trên nền tảng dữ liệu thực chất này thiết lập một cơ chế đối chiếu khách quan, theo đó, các quyết định điều hành linh hoạt trong ngắn hạn sẽ được soi chiếu và cân bằng trực tiếp bằng hiệu quả thực tế của dòng tiền cũng như tính lành mạnh của các chỉ số tài chính dài hạn tại đơn vị. Hay nói cách khác, mô hình đánh giá của Vinatex giúp một số đơn vị trong Tập đoàn nói chung trong đó có Dệt May Huế đưa ra những quyết định nhanh, chấp nhận rủi ro có điều kiện, tận dụng “khoảng mờ chính sách” để chuyển dịch chuỗi cung ứng, tái cấu trúc chi phí, từ đó bảo vệ và thậm chí là mở rộng biên lợi nhuận cho doanh nghiệp trong khủng hoảng.
Thực tế, chúng ta có những đơn vị may mặc có dòng tiền rất tốt nhưng cũng có những đơn vị đang chịu áp lực rất lớn do biên lợi nhuận giảm sâu. Nếu chúng ta áp dụng một công thức chung cứng nhắc, chúng ta sẽ vô tình triệt tiêu động lực của những đơn vị đặc thù. Để giải quyết hài hòa mối quan hệ giữa “Chuẩn hóa” và “May đo”, theo tôi Tập đoàn cần tập trung vào triết lý mà Chủ tịch HĐQT Tập đoàn đã xác định là “Mãnh hổ nan địch quần hồ”:
– Về mặt “Chuẩn hóa”: Tập đoàn cần duy trì các chỉ số cốt lõi mang tính sống còn đối với mọi doanh nghiệp, đó là Sức khỏe tài chính (Z-score), Khả năng thanh toán nhanh và Hiệu quả sử dụng vốn (ROCE). Đây là chỉ tiêu chung để đảm bảo an toàn hệ thống, không cho phép bất kỳ một mắt xích nào lơ là dẫn đến rủi ro tài chính, ảnh hưởng đến báo cáo hợp nhất của Tập đoàn.
– Về mặt “May đo riêng”: Tập đoàn cần phân loại các doanh nghiệp thành viên thành các nhóm chiến lược dựa trên đặc thù ngành nghề và giai đoạn phát triển. Ví dụ như đối với Dệt May Huế: chú trọng đánh giá tỷ lệ nội địa hóa chuỗi cung ứng nội bộ cho đơn hàng May, tối ưu hóa giá trị gia tăng toàn chuỗi.
– Tinh thần “Quần hồ” trong phân phối KPIs: Hệ thống KPIs không nên biến các mục tiêu thành những bức tường ngăn cách giữa các đơn vị thành viên. Thay vào đó, Tập đoàn cần thiết lập một cơ chế KPIs liên kết nhằm tối ưu hóa sự tương hỗ mang tính hệ thống. Các đơn vị mạnh về dòng tiền và thị trường cần có điểm cộng khi hỗ trợ tiêu thụ, chia sẻ đơn hàng hoặc hỗ trợ về công tác quản trị khi có đơn vị trong Tập đoàn gặp khó khăn, từ đó khuyến khích và hiện thực hóa tinh thần “nâng đỡ nhau ngay từ khi chưa ngã”.
Trong 6 tháng đầu năm 2026, Dệt May Huế bảo đảm tiến độ thực hiện kế hoạch, trong đó, lợi nhuận đạt trên 50% kế hoạch năm, doanh thu tuy chưa đạt 50% kế hoạch nhưng chúng tôi đã có giải pháp để cải thiện trong các tháng tiếp theo, đó là:
Quản trị rủi ro thị trường và linh hoạt chuỗi cung ứng nhằm thích ứng với chính sách thuế đối ứng mới của Mỹ (áp dụng sau 24/7/2026). Đẩy mạnh đa dạng hóa thị trường, khách hàng. Đẩy nhanh chuyển đổi số và vận hành đồng bộ Nhà máy May 3 tầng (giai đoạn 1) theo mô hình thông minh.
Ngành Sợi: Nâng tỷ trọng sản xuất sợi tái chế (CVC GRS, TC GRS) lên 50% tổng sản lượng. Quản trị nguồn nguyên liệu theo chiến lược “Mua đủ – Mua đúng – Mua theo đơn hàng”. Triển khai các giải pháp tiết kiệm đặc biệt là điện năng.
Ngành Dệt Nhuộm – May: Tập trung tìm kiếm và chốt sớm các chương trình đơn hàng lớn để lấp đầy kế hoạch sản xuất, đặc biệt khẩn trương tìm kiếm đơn hàng nhuộm cho năng lực sản xuất còn lại của quý 4/2026 và quý 1/2027. Tập trung di dời lực lượng sản xuất của Nhà máy May 1 và May 2 lên nhà xưởng mới để khai thác tối đa công suất trong tháng 8/2026.
Dệt May Huế cũng triển khai giải pháp giữ chân người lao động sau khi sáp nhập mặt bằng sản xuất khối may. Quản trị dòng tiền, phấn đấu đưa Chu kỳ chuyển đổi tiền mặt (CCC) về dưới 100 ngày đối với ngành Sợi và dưới 70 ngày đối với ngành May.
Ông Thân Đức Việt – Tổng Giám đốc Tổng Công ty May 10- CTCP
Giai đoạn 2026-2030, thay vì chỉ tập trung vào các chỉ tiêu tài chính thần tuý như doanh thu, lợi nhuận, hay ROE (tỷ suất sinh lời trên vốn chủ), mô hình đánh giá mới của Tập đoàn bổ sung các chỉ số hiện đại như ROCE (tỷ suất sinh lời trên vốn sử dụng), CCC (Chu kỳ chuyển đổi tiền mặt), TFP (Năng suất nhân tố tổng hợp), tỷ lệ đào tạo cán bộ quy hoạch vào sử dụng. Sự điều chỉnh này đòi hỏi người đại diện phần vốn phải đi sâu hơn vào chất lượng lợi nhuận, hiệu quả sử dụng đòn bẩy tài chính, tốc độ luân chuyển vốn lưu động và khả năng kiểm soát rủi ro thanh toán. Việc gắn tỷ lệ đào tạo cán bộ quy hoạch với kết quả đưa vào sử dụng sẽ giúp doanh nghiệp chủ động chuẩn bị đội ngũ kế cận có đủ năng lực quản trị thực tế.
Cùng với đó, mô hình đánh giá KPIs sẽ tạo định hướng chiến lược để doanh nghiệp chủ động thích ứng, bao gồm tái cấu trúc danh mục khách hàng, đầu tư truy xuất nguồn gốc, chuyển đổi số và xanh hóa chuỗi cung ứng. Nhờ đó, doanh nghiệp không chỉ bảo vệ được biên lợi nhuận mà còn tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh toàn cầu.
Tôi cho rằng, Vinatex đã nghiên cứu kỹ lưỡng để xây dựng hệ thống KPIs hiện đại, phù hợp với từng ngành. Tuy nhiên, để nâng cao tính khoa học, chuẩn hóa chung, đồng thời đảm bảo an toàn và tạo không gian linh hoạt cho người đại diện phần vốn phát huy lợi thế đặc thù của đơn vị, Tập đoàn cần xem xét xây dựng cẩm nang các tiêu chí đánh giá, phân nhóm chỉ tiêu cố định và chỉ tiêu bổ sung phù hợp với tình hình thực tế. Mỗi nhóm chỉ tiêu cần nêu rõ khái niệm, ý nghĩa, công thức xác định, nguồn và thời điểm lấy dữ liệu, ngưỡng cảnh báo rủi ro. Bộ cẩm nang cần được ban hành từ đầu năm và hướng dẫn cho các đơn vị thực hiện, giúp người đại diện phần vốn chủ động triển khai, theo dõi, đánh giá trong hoạt động vận hành hàng ngày của doanh nghiệp.
Song song, Tập đoàn nên tiếp tục nghiên cứu, tham khảo thông lệ tốt trong nước và quốc tế để bổ sung nội dung đánh giá, định hướng cho doanh nghiệp thành viên hoàn thiện quản trị công ty, kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro. Có như vậy, mô hình đánh giá mới thực sự trở thành công cụ quản trị xuyên suốt, giúp doanh nghiệp vận hành linh hoạt, hiệu quả hơn.
Trong bối cảnh nhiều thách thức 6 tháng cuối năm 2026, Tổng Công ty May 10 định hướng duy trì ổn định hoạt động SXKD, ưu tiên chất lượng tăng trưởng, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực, củng cố năng lực cạnh tranh và duy trì nền tảng tài chính an toàn, tạo tiền đề cho tăng trưởng bền vững. Kế hoạch doanh thu năm 2026 là 5.150 tỷ đồng, trong đó 6 tháng đầu năm 2026 ước đạt 2.552 tỷ đồng, tăng 2,65% so với cùng kỳ. Mục tiêu 6 tháng cuối năm phấn đấu đạt 2.602 tỷ đồng, tổng cả năm ước đạt 5.154 tỷ đồng, bằng 100,09% kế hoạch năm và bằng 100,43% so với năm 2025.
Ông Nguyễn Quang Minh – Tổng Giám đốc Tổng Công ty Việt Thắng- CTCP
Việc dịch chuyển từ tư duy quản lý tài chính truyền thống sang các chỉ số quản trị hiện đại, chú trọng vào chất lượng sử dụng dòng tiền và con người này đã giúp thay đổi diện mạo quản trị vốn tại các doanh nghiệp thành viên: Nhà quản trị sẽ biết được dòng vốn đang xoay vòng thế nào, đâu là điểm nghẽn cần phải khơi thông nguồn vốn, thời điểm nào cần can thiệp để khơi thông, thời điểm nào cần phải bảo toàn…; Cân bằng công nợ phải trả và công nợ phải thu. Quản trị được nợ ngắn hạn và nợ dài hạn theo đúng kế hoạch. Điều này giúp Nhà quản trị nắm được khả năng thanh toán của doanh nghiệp giúp nâng cao hiệu quả quản trị, nhất là khả năng thanh toán nhanh tránh xảy ra tình trạng gián đoạn hoạt động SXKD; Việc đào tạo nhân lực là hết sức quan trọng, giúp doanh nghiệp chủ động nhân sự, đảm bảo hoạt động liên tục và bền vững. Tuy nhiên, nếu không quản trị được công tác đào tạo có thể gây lãng phí nguồn lực trong khi chi phí cho công tác này không hề nhỏ.
Mô hình đánh giá người đại diện vốn hiện tại của Tập đoàn sẽ là tiền đề cho các đối sách của nhà quản trị được thực hiện một cách đúng đắn, giúp người đại diện dũng cảm đưa ra các quyết định linh hoạt, chớp thời cơ để bảo vệ biên lợi nhuận. Tập đoàn cần phải nắm chắc được điểm mạnh, điểm yếu, năng lực, văn hoá,… của từng doanh nghiệp để có các chỉ tiêu KPIs riêng, phù hợp cho từng doanh nghiệp, đảm bảo không gian linh hoạt riêng cho từng người đại diện mà không áp dụng một công thức chung cho tất cả đơn vị.
Đối với Việt Thắng, 6 tháng cuối năm sẽ là khoảng thời gian tương đối khó khăn, chủ yếu đến từ các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng xấu đến hoạt động SXKD. Để đạt được các chỉ tiêu kế hoạch đã đặt ra, Tổng Công ty vẫn kiên trì thực hiện các nhiệm vụ trọng tâm đã đề ra từ đầu năm và nhấn mạnh thêm một số điểm quan trọng như: Kiểm soát chi phí nguyên vật liệu giá bông xơ luôn biến động, thực hiện tiết kiệm toàn diện; Tối đa hóa công suất máy để kịp tiến độ giao hàng; Đẩy mạnh hơn nữa hoạt động xuất khẩu hàng hoá để có nguồn cân đối ngoại tệ; Nâng cao công tác quản trị hiệu quả thông qua việc ứng dụng chuyển đổi số tại doanh nghiệp; Chuyển đổi linh hoạt cơ cấu mặt hàng phù hợp với tình hình phát triển xanh hóa nguyên liệu tái chế đáp ứng tiêu chuẩn thị trường xuất khẩu. Tâp trung vào các dòng sản phẩm có biên lợi nhuận cao, giảm bớt hàng phổ thông có biên lợi nhuận thấp; Đầu tư đổi mới công nghệ theo chiều sâu để nâng cao năng suất chất lượng, giảm lao động để tăng sức cạnh tranh của hàng hoá trên thị trường; Phát triển thêm khách hàng mới, thị trường mới đảm bảo không phụ thuộc vào một vài đối tác khách hàng cụ thể…
Bà Nguyễn Thị Tố Trang – Tổng Giám đốc Công ty CP Vinatex Phú Hưng
Theo tôi, điểm thay đổi lớn nhất trong hệ thống đánh giá người đại diện vốn giai đoạn 2026–2030 là sự chuyển dịch từ đánh giá kết quả tài chính sang đánh giá chất lượng quản trị và năng lực tạo ra kết quả. Trong đó, việc bổ sung các chỉ tiêu như ROCE và Khả năng thanh toán nhanh đã giúp hoàn thiện góc nhìn quản trị theo hướng đi sâu hơn vào chất lượng sử dụng vốn và chất lượng vận hành. Khi hiệu quả sử dụng vốn trở thành một tiêu chí đánh giá, người lãnh đạo không thể chỉ đặt mục tiêu tăng doanh thu hay lợi nhuận mà phải xem xét lại mô hình kinh doanh, cơ cấu sản phẩm, năng lực cạnh tranh và cách doanh nghiệp tạo ra giá trị. Chỉ khi những nền tảng đó được cải thiện, doanh nghiệp mới có thể vừa nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, vừa tạo ra tăng trưởng bền vững.
Bên cạnh các chỉ tiêu tài chính, việc đưa tỷ lệ cán bộ quy hoạch được đào tạo và đưa vào sử dụng vào hệ thống đánh giá cũng thể hiện rất rõ sự thay đổi trong tư duy quản trị của Vinatex. Công tác quy hoạch không còn được đánh giá ở việc xây dựng kế hoạch hay hoàn thành chương trình đào tạo, mà ở khả năng chuyển hóa đội ngũ quy hoạch thành lực lượng lãnh đạo thực sự của doanh nghiệp. Điều đó tạo động lực để người đại diện vốn chủ động phát hiện, đào tạo, giao việc, tạo môi trường rèn luyện và mạnh dạn sử dụng cán bộ có năng lực, qua đó xây dựng đội ngũ kế cận đủ sức dẫn dắt doanh nghiệp phát triển bền vững.
Có thể nói, khi đặt các chỉ tiêu về hiệu quả sử dụng vốn, chất lượng dòng tiền và phát triển đội ngũ trong cùng một hệ thống đánh giá, Vinatex đang gửi đi một thông điệp rất rõ ràng: một người đại diện vốn giỏi không chỉ là người tạo ra lợi nhuận, mà còn là người biết sử dụng hiệu quả các nguồn lực, phát triển đội ngũ và tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Đi cùng với biến động là những “khoảng mờ” của chính sách. Khoảng mờ không chỉ đến từ bản thân chính sách mà còn đến từ phản ứng của thị trường và chuỗi cung ứng. Điều nhà quản trị có thể thay đổi không phải là chính sách, mà là cách mình phản ứng trước chính sách. Trong những thời điểm chính sách còn nhiều khoảng mờ, điều khó nhất không phải là tìm ra đáp án đúng, mà là dám đưa ra quyết định khi chưa có đầy đủ đáp án. Một hệ thống quản trị tốt không loại bỏ rủi ro, nhưng giúp người lãnh đạo hiểu rõ doanh nghiệp của mình để đủ tự tin hành động. Đó chính là sự khác biệt giữa một quyết định mạo hiểm và một quyết định bản lĩnh.
Với gần 30 doanh nghiệp thành viên có sự khác biệt rất lớn về quy mô, trình độ công nghệ, năng lực sản xuất, thị trường và giai đoạn phát triển thì việc Vinatex xây dựng một hệ thống KPIs vừa đảm bảo tính khoa học, chuẩn hóa chung, vừa tạo đủ không gian linh hoạt cho từng doanh nghiệp không chỉ là xây dựng một bộ tiêu chí đánh giá, mà còn là thiết kế một hệ thống quản trị có khả năng dung hòa giữa chuẩn hóa và linh hoạt. Điều cốt lõi của bài toán này không nằm ở việc xây dựng nhiều bộ KPIs khác nhau, mà ở việc thống nhất về mục tiêu nhưng linh hoạt trong cách thực hiện, tạo đủ không gian để mỗi đơn vị phát huy tốt nhất lợi thế của mình nhằm cùng hướng tới mục tiêu chung của toàn hệ thống.
Một điểm nữa theo tôi cũng rất quan trọng là bản thân hệ thống KPIs phải luôn được hoàn thiện cùng với sự phát triển của doanh nghiệp. Các đơn vị luôn thay đổi về quy mô, công nghệ, thị trường và mô hình kinh doanh nên hệ thống đánh giá cũng phải liên tục được cập nhật để phản ánh đúng thực tiễn đó. Đặc biệt, khi mức độ lượng hóa ngày càng cao thì yêu cầu đối với các thang đo và ngưỡng đánh giá cũng ngày càng cao hơn. Theo tôi, đó cũng là quá trình phát triển rất tự nhiên của bất kỳ hệ thống quản trị nào.
Bài viết được đăng trên Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 7/2026. Chi tiết tại đây!
