Ngày 22/12/2024, Bộ Chính trị ban hành Nghị quyết số 57-NQ/TW về đột phá phát triển khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số quốc gia – văn kiện được ví như “khoán 10” của thời đại số, xác định đây là “đột phá quan trọng hàng đầu” để đất nước bứt phá trong kỷ nguyên mới, đưa dữ liệu trở thành “tư liệu sản xuất chính” và xác lập doanh nghiệp là chủ thể, động lực của tiến trình ấy. Với Tập đoàn Dệt May Việt Nam, tinh thần đó không phải là một khẩu hiệu mới mà là sự khẳng định ở tầm cao nhất cho con đường chúng ta đã lựa chọn từ sớm và nay phải đi nhanh hơn, quyết liệt hơn: chuyển từ quản trị truyền thống sang quản trị dữ liệu.
BỐI CẢNH VÀ TÍNH CẤP THIẾT
Ngành dệt may toàn cầu đang bước vào một chu kỳ cạnh tranh mới, nơi dữ liệu, công nghệ và mức độ kết nối số trở thành yếu tố sống còn: sản xuất thông minh, chuỗi cung ứng tích hợp và điều hành bằng dữ liệu thời gian thực đang định hình lại toàn bộ mô hình sản xuất, thương mại. Áp lực từ các nhãn hàng không còn dừng ở chất lượng và giá thành: Uniqlo yêu cầu nhà máy số hóa toàn diện để bảo đảm truy xuất nguồn gốc; Nike, Adidas tuyên bố thẳng “muốn có đơn hàng – phải có hệ thống số hóa”; Inditex sẵn sàng loại khỏi chuỗi cung ứng những nhà máy không minh bạch dữ liệu. Trong khi đó, các đối thủ trực tiếp – từ Esquel, Texhong đến Shahi Exports hay DBL Group – đã hoàn thành số hóa và đang ứng dụng trí tuệ nhân tạo trên toàn chuỗi. Lợi thế lao động chi phí thấp, vốn là nền tảng cạnh tranh của chúng ta suốt ba thập kỷ, đã không còn đủ sức bảo vệ vị trí của doanh nghiệp trong chuỗi giá trị.
Nhìn vào nội tại, yêu cầu chuyển đổi còn cấp thiết hơn. Vinatex vận hành chuỗi giá trị khép kín Sợi – Dệt – Nhuộm – May với trên 30 đơn vị thành viên và gần 60.000 lao động, nhưng trong một thời gian dài, công tác quản trị chủ yếu dựa trên bảng tính rời rạc; dữ liệu không có chuẩn chung, không liên thông giữa kho – sản xuất – tài chính; gần một nửa số đơn vị không có cán bộ công nghệ thông tin chuyên trách. Việc ra quyết định vì thế phụ thuộc nhiều vào kinh nghiệm cá nhân, trong khi thị trường biến động từng tuần, đơn hàng nhỏ lẻ hơn, thời gian giao hàng ngắn hơn, biên lợi nhuận ngày càng mỏng. Lãnh đạo Tập đoàn đã nhiều lần chia sẻ với lãnh đạo các đơn vị: chuyển đổi số với chúng ta không còn là câu chuyện hiện đại hóa mà là câu chuyện tồn tại.
TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC CỦA VINATEX
Điều đáng ghi nhận là Vinatex đã “khởi hành” sớm. Ngay từ tháng 01/2021, Đảng ủy Tập đoàn đã ban hành Nghị quyết chuyên đề số 06-NQ/ĐUTĐ về chuyển đổi số giai đoạn 2021-2025 – trước gần bốn năm so với Nghị quyết 57-NQ/TW. Chỉ trong chín tháng tiếp theo, bộ máy được kiện toàn đồng bộ ở cả hai cấp: Ban Chỉ đạo Chuyển đổi số do Chủ tịch Hội đồng Quản trị đứng đầu, Ban Quản lý Dự án Chuyển đổi số và Ban Công nghệ thông tin & Chuyển đổi số là cơ quan chuyên trách. Ngay từ đầu, chúng ta kiên định những nguyên tắc mà đến nay thực tiễn đã chứng minh là đúng đắn: quản trị trước – công nghệ sau; chuẩn hóa trước – số hóa sau, không “số hóa sự hỗn loạn”; nghiệp vụ dẫn dắt công nghệ và triển khai theo phương thức thí điểm – chuẩn hóa – nhân rộng như vết dầu loang.
Cách làm ấy đã mang lại kết quả thực chất, đo lường được. Hệ thống điều hành sản xuất MES kết nối máy móc qua IoT đã vận hành tại sáu đơn vị ngành Sợi, nâng hiệu suất thiết bị tổng thể từ 75-80% lên 85-88%, giảm một nửa thời gian dừng máy ngoài kế hoạch, đưa báo cáo sản xuất về thời gian thực. Hệ thống quản trị nhân lực vHRM do chính đội ngũ Tập đoàn xây dựng lần đầu tiên hình thành cơ sở dữ liệu tập trung cho hơn 50.000 lao động, tự động hóa hoàn toàn tính lương. Thời gian lập báo cáo tài chính tháng rút ngắn từ 15-20 ngày xuống 5-7 ngày; văn phòng số thay thế cơ bản văn bản giấy. Đáng nói hơn cả, tổng chi phí chương trình trong 5 năm chưa đến 8 tỷ đồng – chưa tới 0,1% doanh thu một năm của Công ty Mẹ – trong khi lợi nhuận hợp nhất tăng từ 539 tỷ đồng năm 2023 lên mức kỷ lục 1.480 tỷ đồng năm 2025, gấp 2,75 lần, với đóng góp quan trọng của năng suất tổng hợp tăng khoảng 6%. Chuyển đổi số, nếu làm đúng, không phải là nơi tiêu tiền – mà là nơi sinh ra giá trị.
Trên nền tảng đó, tháng 12/2025, Tập đoàn đã phê duyệt khung Chiến lược Chuyển đổi số giai đoạn 2026-2035, với hạt nhân là “One Vinatex Operating System” (OVOS) – nền tảng vận hành số dùng chung của toàn hệ thống, xây dựng trên kiến trúc số bốn lớp, từ thiết bị IoT, điều hành sản xuất, quản trị doanh nghiệp đến phân tích, điều hành bằng dữ liệu và trí tuệ nhân tạo. Tầm nhìn đến năm 2030 của chúng ta rất rõ ràng: toàn hệ thống Vinatex vận hành trên một nền tảng quản trị số thống nhất, dữ liệu tập trung theo thời gian thực, mức độ số hóa đạt trên 60%, điều hành hoàn toàn dựa trên dữ liệu và các chỉ số thống nhất – làm tiền đề để AI hóa toàn chuỗi giá trị vào năm 2035. Đó chính là “Vinatex số” – phiên bản thu nhỏ của “Việt Nam số” mà Nghị quyết 57-NQ/TW đã phác họa.
BA TRỤ CỘT CHUYỂN TỪ QUẢN TRỊ TRUYỀN THỐNG SANG QUẢN TRỊ DỮ LIỆU
Trụ cột thứ nhất: chuẩn hóa và số hóa dữ liệu. Không thể quản trị bằng dữ liệu khi dữ liệu chưa trở thành tài sản được quản trị. Tập đoàn đang rà soát, chuẩn hóa toàn bộ khái niệm, định nghĩa dữ liệu, hình thành “Sổ tay thuật ngữ và định nghĩa dữ liệu” thống nhất; đồng thời triển khai Trung tâm dữ liệu tập trung giai đoạn 2026-2030. Khi mọi đơn vị nói cùng một ngôn ngữ dữ liệu, số liệu hợp nhất toàn hệ thống mới có thể tin cậy và tức thời.
Trụ cột thứ hai: phân tích dữ liệu phục vụ ra quyết định. Cơ chế cốt lõi của quản trị số là vòng lặp khép kín: hệ thống nghiệp vụ ghi nhận giao dịch – nền tảng phân tích tổng hợp thành chỉ số – lãnh đạo ra quyết định và giao việc trên môi trường số – kết quả thực hiện lại được ghi nhận vào hệ thống. Vòng lặp này thay thế chu trình “báo cáo giấy – họp – chỉ đạo – chờ báo cáo tiếp theo” kéo dài hàng tuần bằng nhịp điều hành theo ngày, theo giờ. Hiện nay, Lãnh đạo Tập đoàn theo dõi trực tiếp sản lượng, hiệu suất, tồn kho, dòng tiền của các đơn vị trên bảng điều hành hợp nhất – điều không tưởng chỉ vài năm trước đây.
Trụ cột thứ ba: tối ưu hóa chuỗi giá trị và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Sức mạnh của Vinatex nằm ở chuỗi khép kín Sợi – Dệt – Nhuộm – May; sức mạnh ấy chỉ được giải phóng trọn vẹn khi cả chuỗi vận hành trên một nền tảng dữ liệu chung: phân bổ đơn hàng theo năng lực thực tế từng nhà máy, tối ưu tồn kho toàn hệ thống, truy xuất nguồn gốc và báo cáo phát triển bền vững tự động cho khách hàng. Với các nhãn hàng quốc tế, năng lực số của nhà cung ứng nay là điều kiện hợp tác; với Vinatex, đó còn là con đường để dịch chuyển lên những công đoạn giá trị cao hơn trong chuỗi cung ứng toàn cầu.
NHỮNG GIẢI PHÁP TRỌNG TÂM ĐỂ ĐỘT PHÁ
Về hạ tầng và công nghệ, Tập đoàn tiếp tục hoàn thiện kiến trúc số bốn lớp: nâng cấp lõi tài chính – kế toán thành Core ERP thống nhất; mở rộng MES từ ngành Sợi sang ngành May; phát triển hạ tầng Cloud lai và Trung tâm dữ liệu theo nguyên tắc không có điểm lỗi đơn. Chúng ta chọn cách đi thực dụng: thuê ngoài các phần mềm phổ biến, tự phát triển phần mềm đặc thù ngành – như vHRM hay quản trị sản xuất Sợi – để làm chủ công nghệ, làm chủ dữ liệu, theo mô hình dịch vụ dùng chung: Tập đoàn đầu tư một nền tảng, toàn hệ thống cùng sử dụng.
Về nhân sự và văn hóa dữ liệu, con người vẫn là nhân tố quyết định. Tập đoàn đang chuẩn bị hình thành Trung tâm Dịch vụ số dùng chung với đội ngũ nòng cốt về quản trị dữ liệu, phân tích nghiệp vụ và kỹ sư AI; kiên trì mô hình Product Owner – trao quyền định nghĩa yêu cầu cho người hiểu nghiệp vụ sâu nhất. Quan trọng hơn cả là xây dựng văn hóa dữ liệu trong toàn hệ thống, mọi cuộc họp bắt đầu từ số liệu, mọi đề xuất được chứng minh bằng số liệu, mọi cán bộ – từ tổ trưởng sản xuất đến giám đốc điều hành – đều được đào tạo để đọc, hiểu và hành động trên dữ liệu.
Về thể chế và an toàn thông tin, Tập đoàn đã thống nhất nguyên tắc phân cấp, ủy quyền trong triển khai: nhóm đơn vị đủ năng lực được chủ động thực hiện theo kiến trúc chung dưới sự phê duyệt, giám sát của Tập đoàn; nhóm đơn vị còn hạn chế sẽ được Tập đoàn chỉ đạo, triển khai trực tiếp – khắc phục tình trạng dàn trải, phân mảnh. Song song, an toàn thông tin được xác định là điều kiện tiên quyết của niềm tin số: bảo mật đa lớp, sao lưu và phục hồi dữ liệu, giám sát liên tục – bởi hệ thống quản trị trên nền tảng số chỉ bền vững khi nền tảng ấy an toàn.
CHẶNG ĐƯỜNG PHÍA TRƯỚC
Nghị quyết 57-NQ/TW đã trao cho các doanh nghiệp nhà nước một sứ mệnh và một cơ hội lịch sử. Hội đồng Quản trị và Cơ quan Điều hành Tập đoàn khẳng định quyết tâm chính trị cao nhất: chuyển đổi số là chương trình hành động của người đứng đầu, được chỉ đạo trực tiếp, đo lường bằng kết quả cụ thể và ưu tiên nguồn lực xứng đáng – để Vinatex không chỉ theo kịp, mà phấn đấu đi đầu trong khối doanh nghiệp dệt may cả nước về quản trị trên nền tảng số. Tiếp cận và đạt trình độ tương đương doanh nghiệp dệt may ở các nước như Trung Quốc, Ấn Độ.
Tập đoàn đã xác định chuyển sang quản trị dữ liệu là hành trình bắt buộc để sinh tồn và phát triển bền vững – không ai có thể đứng ngoài. ERP hay AI không trực tiếp tạo ra một mét vải, một sản phẩm may nhưng chúng tạo ra một doanh nghiệp rẻ hơn, nhanh hơn, bền vững hơn và do đó, giữ được việc làm, nâng được thu nhập cho hàng vạn người lao động.
Tuy nhiên nếu chuyển đổi số chỉ để làm cho quản trị chính xác hơn, tinh gọn hơn, hiệu quả hơn thì có lẽ chưa đủ. Chuyển đổi số trong giai đoạn mới phải phát huy để là nền tảng hạ tầng cho ĐỔI MỚI – SÁNG TẠO. Từ dữ liệu và khả năng kết nối nguồn lực phân tán ở các đơn vị thành viên phải tạo cơ sở mới cho những sáng tạo đột biến, có thể là vật liệu mới, thiết kế mới, công nghệ sản xuất mới nhưng mục tiêu hướng tới là tạo dựng các tài sản vô hình – tài sản trí tuệ trong môi trường số cho Vinatex. Kiến tạo nền tảng số cho đổi mới – sáng tạo mới là mục tiêu dài hạn, là cơ sở để xây dựng năng lực cạnh tranh bền vững cho Tập đoàn phù hợp với thị trường dệt may toàn cầu cạnh tranh khắc nghiệt hơn, xanh hơn, nhanh hơn, cầu thấp hơn. Những điều kiện mới này hoàn toàn không phù hợp với một nước thu nhập trung bình cao nếu không có những bước đi đột phá đưa doanh nghiệp ra khỏi khu vực sản xuất thuần túy như 30 năm qua.
Chính vì vậy, mỗi thành viên Vinatex, ở bất kỳ vị trí nào, hãy chủ động thay đổi tư duy, học hỏi và làm chủ công cụ số trong chính công việc hằng ngày của mình. Ba mươi năm trước, các thế hệ đi trước đã dựng nên Vinatex – trụ cột của ngành Dệt May Việt Nam – bằng bàn tay và ý chí; hôm nay, chúng ta có trách nhiệm viết tiếp câu chuyện ấy bằng tri thức và dữ liệu. Từ Nghị quyết 57-NQ/TW đến “Vinatex số” là con đường tự cường của một Tập đoàn quốc gia trong kỷ nguyên vươn mình của dân tộc – con đường ấy, chúng ta đã khởi hành và nhất định sẽ đi đến đích.
Bài viết của TS. Lê Tiến Trường – Bí thư Đảng ủy, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Dệt May Việt Nam đăng trên Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 9/2026. Chi tiết tại đây!
