Nghe tóm tắt nội dung bài viết:
Trong bối cảnh thị trường dệt may liên tục biến động và tầm nhìn của các dự báo truyền thống ngày càng bị thu hẹp, Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex) xác định cần đổi mới căn bản công tác chỉ đạo, điều hành kế hoạch năm 2027. Thay vì giao chỉ tiêu theo công thức tăng trưởng cơ học dựa trên nền tảng cũ, Vinatex chuyển dịch sang phương thức quản trị theo kịch bản hành động, trọng tâm là nhận diện đúng động lực thực chất, đánh giá đầy đủ năng lực nội tại của từng đơn vị và chủ động xây dựng phương án ứng phó trước mọi biến động.
Bỏ tư duy “ước thực hiện nhân tỷ lệ”: Kế hoạch phải là công cụ điều hành
Giai đoạn 2020–2025 đã làm thay đổi căn bản môi trường hoạt động của doanh nghiệp. Đại dịch, đứt gãy chuỗi cung ứng, xung đột địa chính trị, lạm phát, suy giảm nhu cầu và những thay đổi nhanh của chính sách thương mại liên tục phá vỡ các trạng thái từng được coi là “bình thường”. Với ngành dệt may có độ mở lớn và phụ thuộc sâu vào thị trường thế giới, không chỉ mức độ biến động tăng mà tốc độ thay đổi cũng nhanh hơn, khiến thời hạn hữu dụng cũng như mức độ chính xác của các dự báo ngày càng hữu hạn.
Thực tiễn đó buộc Vinatex thay đổi cách thức quản trị. Kinh nghiệm vẫn có giá trị, nhưng không còn đủ để làm cơ sở duy nhất cho việc ra quyết định. Khả năng nhận biết sớm thay đổi, điều chỉnh nhanh và ra quyết định kịp thời ngày càng trở thành một năng lực quản trị quan trọng của toàn hệ thống.
Trong bối cảnh đó, công tác xây dựng kế hoạch cũng đứng trước một yêu cầu mới. Sự bất định không làm kế hoạch mất đi ý nghĩa; ngược lại, càng bất định càng cần kế hoạch. Tuy nhiên, kế hoạch không thể chỉ là một con số “cam kết về kết quả” hay bộ chỉ tiêu KPIs dùng để đánh giá cuối năm, mà phải trở thành công cụ dẫn hướng trong suốt quá trình điều hành.
Việt Nam đang bước vào giai đoạn tăng trưởng cao với mục tiêu tăng trưởng thường niên hai con số. Điều này là cần thiết để tạo động lực, sức ép đổi mới và khơi thông các nguồn lực phát triển. Tuy nhiên, đối với doanh nghiệp, xác định một cái đích đủ cao mới chỉ là điểm khởi đầu, giá trị thực sự của kế hoạch phải nằm ở khả năng chỉ ra con đường để đi tới cái đích đó và cách thức điều chỉnh khi các điều kiện thực tế thay đổi.
Trong bối cảnh đó, cách lập kế hoạch thông thường, dựa trên ước thực hiện năm trước nhân với một tỷ lệ tăng trưởng bộc lộ những hạn chế, đó là mặc nhiên coi kết quả năm trước như một nền tảng có thể lặp lại. Trong khi đó, kết quả của từng năm có thể chứa đựng những yếu tố thuận lợi hoặc bất lợi mang tính thời điểm, và dư địa tăng trưởng giữa các ngành cũng rất khác nhau. Vì vậy, trước khi xác định mục tiêu 2027, cần nhìn lại kết quả 2026 để nhận diện điều gì thực sự tạo ra tăng trưởng và động lực nào có thể tiếp tục trong năm tới.
Thực tiễn 9 tháng 2026: Tăng trưởng do thị trường hay từ năng lực thực chất?
Kết quả sản xuất kinh doanh 9 tháng năm 2026 của Vinatex ghi nhận doanh thu hợp nhất đạt 15.500 tỷ đồng, tăng 6,8% so với cùng kỳ; lợi nhuận trước thuế đạt 1.470 tỷ đồng, tăng gần 41% so với cùng kỳ và đã hoàn thành 106,5% kế hoạch cả năm. Biên lợi nhuận trước thuế đạt 9,5%, cao hơn đáng kể mức 7,2% của cùng kỳ năm 2025. Kết quả này vượt khá xa những dự kiến khi xây dựng kế hoạch SXKD năm 2026, nhưng phía sau đó là hai xu hướng rất khác nhau của hai ngành sản xuất chủ lực: Sợi tăng trưởng vượt bậc, trong khi May bắt đầu bộc lộ giới hạn của khả năng duy trì tăng trưởng.
Ở ngành Sợi, lợi nhuận 9 tháng đạt 382 tỷ đồng, tăng 168% so với cùng kỳ. Mức cải thiện không chỉ tập trung ở một vài doanh nghiệp mà cả 12/12 đơn vị sản xuất Sợi đều cải thiện kết quả, trong đó 6 đơn vị từng thâm hụt năm 2025 đã đóng góp thêm 175,5 tỷ đồng, tương đương 73% mức tăng lợi nhuận toàn ngành. Đa số đơn vị đã hoàn thành kế hoạch năm, thậm chí có đơn vị vượt nhiều lần kế hoạch đề ra.
Phân tích các yếu tố cấu thành mức tăng lợi nhuận ngành Sợi cho thấy, trong khoảng 292 tỷ đồng lợi nhuận tăng thêm của 8 tháng đầu năm, chênh lệch biên giá bán – giá nguyên liệu đóng góp 273 tỷ đồng, tương đương 93%. Cải thiện công tác quản trị sản xuất cũng tạo ra kết quả tích cực thông qua gia tăng năng suất, sản lượng và cơ cấu sản phẩm hợp lý; đồng thời, năng lực dự báo và tổ chức sản xuất tốt hơn giúp doanh nghiệp tận dụng được cơ hội thị trường. Tuy nhiên, yếu tố tạo nên bước nhảy vọt về lợi nhuận ngành sợi năm 2026 vẫn là chênh lệch biên giá bán – giá nguyên liệu, một biến số chịu ảnh hưởng rất lớn của thị trường.
Ngành May lại cho một bức tranh gần như ngược lại. Doanh thu 9 tháng đạt 5.853 tỷ đồng, tăng 2,7%, nhưng lợi nhuận giảm 1,6%, còn 679 tỷ đồng; biên lợi nhuận giảm từ 14,8% vào quý 3/2025 xuống 11,6% tại quý 3/2026. Trong top 5 đơn vị đóng góp lớn nhất vào lợi nhuận hợp nhất của toàn ngành, có 3 đơn vị suy giảm lợi nhuận, 2 đơn vị còn lại tăng trưởng không đáng kể; bên cạnh đó, một số đơn vị mới đạt khoảng 50% kế hoạch lợi nhuận, cho thấy dư địa duy trì mức tăng trưởng cao đã có sự phân hóa khá rõ rệt.
Vấn đề của ngành May vì vậy không hoàn toàn nằm ở khả năng tạo doanh thu, mà chủ yếu ở khả năng chuyển hóa doanh thu thành lợi nhuận. Chi phí ngành may tăng cao, đặc biệt là chi phí lao động, ảnh hưởng trọng yếu tới biên lợi nhuận. Tốc độ tăng doanh thu và lợi nhuận không theo kịp tốc độ tăng thu nhập, khiến hiệu quả trên mỗi đồng chi cho lao động giảm khoảng 5%. Đối với một ngành thâm dụng lao động, đây là sức ép mang tính cơ cấu: thu nhập phải tiếp tục tăng để cạnh tranh và giữ lao động, trong khi dư địa tăng đơn giá ngày càng hạn chế và khả năng tăng năng suất lao động đơn lẻ đã dần tới hạn.
Kết quả 9 tháng 2026 cho thấy, ảnh hưởng của các biến số thị trường tới hiệu quả sản xuất kinh doanh ngày càng lớn và trực tiếp, trong khi đây lại là những yếu tố doanh nghiệp chỉ có thể dự báo và ứng phó chứ không thể chủ động quyết định. Khi giá nguyên liệu, giá bán, đơn hàng, tỷ giá hay chính sách thương mại có thể thay đổi đáng kể ngay trong kỳ kế hoạch, một bộ chỉ tiêu được xây dựng trên một trạng thái thị trường duy nhất có thể nhanh chóng mất đi cơ sở.
5 trọng tâm đổi mới trong xây dựng kế hoạch năm 2027
Từ những nhận diện trên, kế hoạch 2027 cần được xây dựng theo một cách tiếp cận mới, không đơn thuần lấy kết quả năm 2026 làm nền và nhân thêm một tỷ lệ tăng trưởng, mà phải làm rõ nền tảng thực chất, động lực tạo tăng trưởng và những điều kiện để hiện thực hóa mục tiêu. Yêu cầu tăng trưởng cao vẫn cần được đặt ra để tạo sức ép đổi mới, nhưng con số kế hoạch phải được xây dựng trên cơ sở hiểu rõ doanh nghiệp đang ở đâu, còn khả năng tăng trưởng đến mức nào và cần bổ sung những nguồn lực gì để đạt được các chỉ tiêu đề ra. Đồng thời, khi kết quả kinh doanh ngày càng chịu tác động lớn của những biến số thị trường khó dự báo, kế hoạch cũng không thể chỉ dựa trên một giả định duy nhất mà cần tính đến những khả năng khác nhau và chuẩn bị trước phương án điều chỉnh. Một kế hoạch tốt vì vậy phải đồng thời trả lời được hai câu hỏi: mục tiêu tăng trưởng được tạo ra bằng cách nào và doanh nghiệp sẽ làm gì nếu những điều kiện giả định không diễn ra trên thực tế. Trên tinh thần đó, cách tiếp cận xây dựng kế hoạch 2027 cần tập trung vào 5 nội dung liên kết với nhau.
Trước hết, phải nhận diện đúng động lực tăng trưởng. Kết quả năm 2026 cần được phân tích để xác định phần tăng trưởng nào đến từ năng lực thực chất của doanh nghiệp và có khả năng tiếp tục phát huy; phần nào đến từ những điều kiện thị trường thuận lợi hoặc yếu tố mang tính thời điểm. Trên cơ sở đó, kế hoạch 2027 phải chỉ rõ động lực tăng trưởng mới đến từ đâu: tăng sản lượng, năng suất, giá bán, thay đổi cơ cấu sản phẩm – khách hàng, tiết giảm chi phí, đầu tư mới hay các giải pháp quản trị. Nói cách khác, mỗi phần tăng trưởng đặt ra cho năm 2027 đều phải xác định được nguồn tạo ra nó và cơ sở để nguồn tăng trưởng đó có thể trở thành hiện thực.
Thứ hai, mục tiêu tăng trưởng phải dựa trên đánh giá đúng năng lực hiện có. Mỗi đơn vị cần rà soát năng lực sản xuất, lao động, khách hàng, thị trường, tài chính và các nút thắt đang hạn chế tăng trưởng. Mục đích không phải để giới hạn mục tiêu trong khả năng hiện tại, mà để lượng hóa khoảng cách giữa năng lực hiện có và mục tiêu cần đạt. Khi mục tiêu Tập đoàn giao cao hơn kế hoạch đơn vị xây dựng từ dưới lên, khoảng cách đó phải được làm rõ và chuyển thành các nhiệm vụ, giải pháp cụ thể để tạo thêm năng lực tăng trưởng, thay vì đơn thuần điều chỉnh con số kế hoạch cho khớp.
Thứ ba, kế hoạch phải xác định rõ các giả định chủ yếu của năm 2027. Bên cạnh những yếu tố doanh nghiệp có thể chủ động, cần lựa chọn một số biến số có ảnh hưởng trọng yếu đến kết quả nhưng khó kiểm soát chủ động, như nhu cầu thị trường, giá bán, giá nguyên liệu, tỷ giá, chi phí lao động hay chính sách thương mại. Điều quan trọng không phải dự báo chính xác các biến số này, mà phải nhận diện được kế hoạch đang phụ thuộc vào chúng ở mức độ nào, để trong phần sau có thể tính toán kết quả sẽ thay đổi ra sao khi giả định không còn đúng.
Thứ tư, các giả định trọng yếu phải được chuyển hóa thành các kịch bản kế hoạch. Kế hoạch cơ sở vẫn là căn cứ chính để tổ chức thực hiện, nhưng với những biến số có độ bất định cao, cần lượng hóa thêm kịch bản thuận lợi và bất lợi, cũng như tác động của từng kịch bản đến các chỉ tiêu SXKD chính. Mục tiêu là lường trước độ biến thiên của giả định, độ nhạy của các yếu tố đó và khoảng dung sai an toàn của kế hoạch, qua đó giúp doanh nghiệp biết trước mình có thể chịu đựng sự thay đổi đến đâu và chuẩn bị phương án ứng phó một cách chủ động.
Cuối cùng, cần thiết lập cơ chế theo dõi và điều chỉnh kế hoạch khi các giả định thay đổi. Với những biến số trọng yếu, cần xác định ngưỡng cảnh báo để nhận biết khi diễn biến thực tế đã lệch đáng kể so với giả định ban đầu và cần xem xét lại kế hoạch. Trong tình huống đó, doanh nghiệp thực hiện cập nhật dự báo, đánh giá lại tác động và lựa chọn giải pháp phù hợp với tình hình thực tế. Như vậy, kế hoạch trở thành công cụ điều hành, tạo ra một cơ chế để doanh nghiệp nhận biết sớm sự thay đổi và chủ động điều chỉnh trước khi những biến động đó ảnh hưởng lớn đến kết quả.
Để triển khai cách tiếp cận này trong xây dựng kế hoạch 2027, ngay trong quý 4/2026 các đơn vị cần tập trung chuẩn bị một số nền tảng quan trọng. Trước hết, cần phân tích kỹ kết quả 2026 để làm rõ lợi nhuận và tăng trưởng đến từ đâu, yếu tố nào phản ánh cải thiện thực chất của doanh nghiệp, yếu tố nào mang tính thuận lợi nhất thời và khả năng còn có thể tiếp tục phát huy trong năm 2027. Đồng thời, Ban SXKD Sợi và May cần hoàn thành khảo sát, đánh giá năng lực hiện có của các đơn vị, phát hiện những nút thắt đang giới hạn tăng trưởng về thị trường, khách hàng, thiết bị, lao động, quản trị sản xuất, tài chính và đầu tư; từ đó xác định dư địa có thể khai thác cũng như nguồn lực cần bổ sung để đạt được các mục tiêu của năm 2027. Trên cơ sở các thông tin thị trường cập nhật, mỗi đơn vị cần lựa chọn những giả định có ảnh hưởng lớn nhất đến kết quả năm 2027, lượng hóa tác động của chúng đến các chỉ tiêu SXKD, thay vì cố gắng dự báo quá nhiều biến số. Quan trọng hơn, cần xây dựng một kế hoạch tổng thể cả về thị trường – sản xuất – nhân lực – đầu tư – tài chính, đặt trên cùng một hệ giả định và mục tiêu thống nhất. Bên cạnh đó, hệ thống dashboard quản trị cũng cần được hoàn thiện, đảm bảo các đơn vị có công cụ theo dõi để nhận biết sớm các cảnh báo trọng yếu và điều chỉnh kịp thời.
Lập kế hoạch để quản trị biến động và làm chủ tình thế
Năm 2027 chắc chắn vẫn còn nhiều biến số mà tại thời điểm xây dựng kế hoạch chúng ta chưa thể nhìn thấy hết. Vì vậy, yêu cầu đặt ra không phải là cố gắng dự báo chính xác tương lai, mà là xây dựng một kế hoạch đủ cơ sở để định hướng hoạt động và đủ linh hoạt để thích ứng khi những điều kiện ban đầu thay đổi.
Mục tiêu tăng trưởng cao vẫn cần thiết để tạo sức ép đổi mới, thúc đẩy doanh nghiệp khai thác hết dư địa hiện có và tìm kiếm những nguồn tăng trưởng mới. Nhưng một con số đủ cao mới chỉ xác định đích đến, chất lượng của kế hoạch nằm ở việc chỉ ra được cơ sở để đạt tới đích đó, khoảng cách giữa mục tiêu và năng lực hiện có, cũng như những yếu tố có thể làm thay đổi kết quả trong quá trình thực hiện.
Đổi mới công tác xây dựng kế hoạch 2027 không phải làm cho kế hoạch phức tạp hơn mà làm cho kế hoạch có căn cứ hơn và hữu ích hơn đối với điều hành. Thay vì một bộ chỉ tiêu được xác lập đầu năm và chờ đánh giá khi kết thúc năm, kế hoạch cần trở thành công cụ quản trị được theo dõi, cập nhật và xem xét điều chỉnh khi những giả định quan trọng không còn phù hợp với thực tế. Cách tiếp cận này không chỉ nhằm xác lập các mục tiêu phù hợp và khả thi hơn, mà còn tạo chuyển biến trong tư duy điều hành: từ bị động phản ứng trước biến động sang chủ động chuẩn bị các kịch bản, từ quản lý bằng chỉ tiêu đơn thuần sang quản trị dựa trên năng lực thực chất và khả năng thích ứng với thay đổi; qua đó nâng cao khả năng thích ứng, sức chống chịu và hiệu quả hoạt động của toàn Tập đoàn trong năm 2027.
Chúng ta không thể chuẩn bị trước lời giải cho mọi biến động của năm 2027, nhưng chúng ta có thể sẵn sàng một “kịch bản hành động” để đón nhận sự thay đổi một cách tự tin và chủ động. Đó chính là ý nghĩa của việc “lập kế hoạch cho sự biến động”.
Bài viết được đăng trên Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 10/2026. Chi tiết tại đây!
