Trong môi trường kinh doanh ngày càng khó dự báo, cách xây dựng chiến lược dựa chủ yếu trên việc xác lập mục tiêu dài hạn rồi phân bổ nguồn lực để thực hiện đang bộc lộ những giới hạn nhất định. Một cách tiếp cận phù hợp hơn là bắt đầu từ việc nhận diện những thách thức có tính quyết định, hiểu đúng bản chất vấn đề, xác định điểm xoay chuyển và lựa chọn hành động có khả năng tạo ra thay đổi. Khi đó, chiến lược không còn là một bản kế hoạch cố định cho tương lai mà trở thành một quá trình tư duy và hành động liên tục của doanh nghiệp.
Từ nhận diện thách thức đến mục tiêu dài hạn
Việc xây dựng chiến lược thường được thực hiện theo một trình tự tương đối quen thuộc: xác lập tầm nhìn, đặt ra mục tiêu dài hạn, sau đó phân bổ nguồn lực và xây dựng kế hoạch để hiện thực hóa những mục tiêu đó. Cách tiếp cận này tạo ra định hướng cho tổ chức, nhưng cũng bộc lộ hạn chế khi môi trường kinh doanh thay đổi nhanh hơn khả năng dự báo.
Nếu các mục tiêu tương lai được hình thành chủ yếu bằng cách kéo dài xu hướng của quá khứ hoặc dựa trên những giả định chưa được kiểm chứng đầy đủ, doanh nghiệp có thể đầu tư đáng kể nguồn lực để theo đuổi một trạng thái tương lai không còn phù hợp với thực tế. Trong khi đó, những biến động về thị trường, công nghệ, chi phí hay nguồn lực có thể làm thay đổi căn bản điều kiện mà chiến lược ban đầu được xây dựng trên đó. Do đó, vấn đề không nằm ở việc phủ nhận vai trò của mục tiêu dài hạn, mà ở vị trí của mục tiêu trong quá trình tư duy chiến lược. Mục tiêu nên là kết quả của quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược, thay vì trở thành điểm xuất phát duy nhất để doanh nghiệp tổ chức toàn bộ nguồn lực.
Một cách tiếp cận khác là bắt đầu từ việc nhận diện những thách thức có ý nghĩa quyết định đối với doanh nghiệp. Đó không chỉ là những khó khăn mang tính thời điểm, mà là những vấn đề có khả năng tác động đáng kể đến vị thế cạnh tranh, năng lực vận hành hoặc triển vọng phát triển nếu không được nhận diện và xử lý kịp thời. Những biến động về nguồn nhân lực, thị trường và chi phí được sử dụng như các ví dụ để chỉ ra cách những thay đổi của môi trường có thể trở thành thách thức ở cấp độ chiến lược.
Theo đó, xây dựng chiến lược chuyển từ việc cố định một đích đến sang quá trình liên tục quan sát môi trường, nhận diện những thay đổi quan trọng và xác định vấn đề nào thực sự cần được ưu tiên. Câu hỏi đầu tiên của chiến lược vì thế không chỉ là doanh nghiệp muốn đạt tới đâu, mà còn là doanh nghiệp đang phải giải quyết vấn đề nào có ý nghĩa quyết định đối với tương lai của mình?
Chiến lược trước hết là cách thức giải quyết vấn đề
Khi điểm xuất phát được chuyển từ mục tiêu sang thách thức, cách hiểu về chiến lược cũng cần được thay đổi tương ứng. Chiến lược không đơn thuần là một bản kế hoạch dài hạn hay tập hợp các chỉ tiêu doanh nghiệp mong muốn đạt được. Trong cách tiếp cận này, chiến lược trước hết là cách thức doanh nghiệp lựa chọn để giải quyết những vấn đề có ý nghĩa quyết định đối với sự phát triển của mình.
Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh các điều kiện kinh doanh liên tục thay đổi. Một chiến lược được xây dựng tại một thời điểm cụ thể luôn dựa trên những giả định nhất định về thị trường, công nghệ, chi phí và nguồn lực. Khi các giả định đó thay đổi, bản thân vấn đề mà doanh nghiệp cần giải quyết cũng có thể thay đổi theo. Vì vậy, tư duy chiến lược cần được duy trì như một quá trình liên tục thay vì chỉ diễn ra trong những kỳ xây dựng kế hoạch nhất định.
Tuy nhiên, nhận diện thách thức không đồng nghĩa với việc liệt kê mọi khó khăn đang tồn tại. Một thách thức chiến lược cần được phân tích trong bối cảnh đầy đủ của nó, bao gồm những hạn chế hiện hữu, nguyên nhân hình thành và cả những cơ hội có thể xuất hiện từ sự thay đổi. Quá trình này giúp doanh nghiệp tránh phản ứng quá sớm trước các biểu hiện bề mặt và tiến gần hơn đến bản chất của vấn đề.
Doanh nghiệp có thể đồng thời đối diện với nhiều vấn đề, trong khi nguồn lực về vốn, con người và năng lực quản trị đều hữu hạn. Vì vậy, không phải mọi thách thức đều có thể hoặc cần được xử lý cùng một lúc. Tư duy chiến lược đòi hỏi xác định vấn đề nào có ảnh hưởng lớn nhất và đáng để tập trung nguồn lực trước tiên. Một chiến lược có chất lượng không nhất thiết phải bắt đầu bằng một tuyên bố lớn về vị thế tương lai. Nhiều khi, nó bắt đầu từ việc đặt đúng câu hỏi về thách thức quan trọng nhất mà doanh nghiệp đang phải giải quyết.
Tìm “điểm xoay chuyển” của thách thức
Nhận diện đúng thách thức mới chỉ là bước đầu. Bước tiếp theo là xác định đâu là yếu tố có khả năng làm thay đổi trạng thái của vấn đề một cách rõ rệt nhất. Đây là logic của việc tìm “điểm xoay chuyển” – yếu tố then chốt mà khi được tác động đúng có thể tạo ra ảnh hưởng lớn hơn so với việc phân tán nguồn lực vào nhiều giải pháp cùng lúc. Một thách thức thường được hình thành từ nhiều nguyên nhân có quan hệ với nhau, nhưng mức độ ảnh hưởng của từng nguyên nhân không giống nhau. Có yếu tố chỉ tạo ra tác động cục bộ, trong khi một số yếu tố khác lại chi phối đáng kể toàn bộ trạng thái của vấn đề. Năng lực tư duy chiến lược nằm ở khả năng phân biệt giữa biểu hiện, nguyên nhân và mắt xích có sức ảnh hưởng lớn nhất.
“Điểm xoay chuyển” không đồng nghĩa với một giải pháp quy mô lớn hay đòi hỏi nhiều nguồn lực mà giá trị của nó nằm ở tính đòn bẩy. Như trong các chương trình chinh phục vũ trụ của Elon Musk, điểm xoay chuyển ở đây chính là khả năng thiết kế các tên lửa có thể đưa tàu vũ trụ quay trở lại trái đất an toàn, làm giảm khoảng 10 lần so với phương án của NASA. Điều đáng chú ý không nằm ở bản thân ví dụ công nghệ mà ở nguyên tắc tư duy phía sau, thay vì cố gắng thay đổi mọi thành phần, cần nhận diện yếu tố nào có thể tạo ra chuyển biến đáng kể nhất. Nếu thách thức đã được nhận diện nhưng trọng tâm chưa được xác định rõ thì chiến lược rất dễ trở thành một danh mục dài các nhiệm vụ với nguồn lực được chia nhỏ và mức độ ưu tiên mờ nhạt. Ngược lại, khi điểm xoay chuyển được xác định rõ, doanh nghiệp có cơ sở để tập trung vốn, con người và năng lực quản trị vào những hành động có khả năng tạo ra ảnh hưởng lớn hơn.
Do đó, sau câu hỏi “đâu là thách thức cần giải quyết?”, tư duy chiến lược cần tiếp tục đi đến câu hỏi sâu hơn: đâu là điểm của thách thức mà nếu tác động đúng có thể làm thay đổi toàn bộ tình thế?
Không đồng nhất chiến lược với công cụ quản trị và kết quả tài chính
Một yêu cầu quan trọng khác trong xây dựng chiến lược là phân biệt rõ chiến lược với những công cụ và kết quả của hoạt động quản trị. KPI, dashboard, hệ thống dữ liệu hay các nền tảng phân tích có vai trò quan trọng trong việc theo dõi hoạt động, phát hiện biến động và cung cấp cơ sở cho quyết định. Tuy nhiên, bản thân các công cụ này không tạo ra chiến lược.
Một hệ thống dữ liệu tốt có thể giúp doanh nghiệp biết điều gì đang xảy ra, chỉ tiêu nào đang thay đổi hoặc khu vực nào xuất hiện dấu hiệu bất thường. Nhưng dữ liệu không tự quyết định doanh nghiệp nên ưu tiên vấn đề nào, lựa chọn hướng đi nào hay phân bổ nguồn lực ra sao. Những câu hỏi đó vẫn thuộc về năng lực tư duy và phán đoán của nhà quản trị.
Tương tự, kết quả tài chính cũng không phải là chiến lược. Doanh thu, lợi nhuận hay tốc độ tăng trưởng là những chỉ tiêu quan trọng phản ánh kết quả mà doanh nghiệp đạt được nhưng chúng không tự giải thích doanh nghiệp sẽ tạo ra kết quả đó bằng cách nào. Một mục tiêu tăng trưởng, nếu không đi kèm với logic giải quyết vấn đề và những lựa chọn cụ thể, về bản chất vẫn mới là kỳ vọng về kết quả.
Điều này cũng áp dụng với các tuyên bố về tầm nhìn hoặc tham vọng như dẫn đầu thị trường, tiên phong công nghệ hay nâng cao năng lực cạnh tranh. Những định hướng này có thể tạo ra khung kỳ vọng chung, nhưng chưa thể thay thế cho chiến lược nếu chưa trả lời được doanh nghiệp đang giải quyết thách thức nào, lợi thế được tạo dựng từ đâu và nguồn lực sẽ được tập trung vào những lựa chọn nào. Có thể phân biệt một cách tương đối rõ: công cụ quản trị giúp doanh nghiệp quan sát và kiểm soát hoạt động; mục tiêu phản ánh kết quả mong muốn còn chiến lược thể hiện những lựa chọn về cách thức giải quyết các thách thức có ý nghĩa quyết định.
Từ tư duy chiến lược đến hành động và phân bổ nguồn lực
Chiến lược chỉ thực sự tạo ra giá trị khi được chuyển hóa thành hành động. Nhận diện đúng thách thức và tìm được điểm xoay chuyển mới tạo ra tiền đề; điều quyết định là doanh nghiệp có thể tập trung nguồn lực vào những ưu tiên đó và tổ chức thực hiện một cách hiệu quả hay không. Theo cách tiếp cận này, phân bổ nguồn lực không nên diễn ra đơn thuần theo quán tính hoặc lặp lại cấu trúc của những năm trước. Doanh nghiệp cần thường xuyên rà soát những hoạt động đang thực hiện, đánh giá mức độ đóng góp và chủ động loại bỏ những yếu tố không còn tạo ra giá trị. Việc “sàng lọc” và tinh gọn phải dựa trên dữ liệu và phân tích, từ đó dành nguồn lực cho những vấn đề có ý nghĩa chiến lược hơn.
Trong môi trường biến động nhanh, một quyết định phù hợp nhưng được triển khai quá chậm có thể mất đi ý nghĩa khi điều kiện kinh doanh đã thay đổi. Nguyên tắc “quyết định nhanh, hành động nhanh, có dữ liệu đánh giá nhanh và sửa sai nhanh” cho thấy chiến lược cần gắn với một chu trình thực thi ngắn hơn từ quyết định, triển khai, đo lường và điều chỉnh.
Tốc độ không đồng nghĩa với ra quyết định vội vàng. Điều quan trọng là giảm khoảng cách không cần thiết giữa nhận diện vấn đề và hành động, đồng thời duy trì khả năng hiệu chỉnh khi kết quả thực tế khác với dự kiến. Trong một môi trường khó dự báo, khả năng sửa sai nhanh đôi khi có ý nghĩa không kém khả năng đưa ra một quyết định đúng ngay từ đầu.
Khả năng thực thi còn phụ thuộc vào cơ chế tổ chức và quyền hạn. Khi một định hướng đã được thống nhất, người chịu trách nhiệm cần có phạm vi thẩm quyền tương ứng để đưa quyết định vào thực tế. Nếu mọi hành động đều phải đi qua quá nhiều tầng, tốc độ và tính linh hoạt của chiến lược sẽ bị suy giảm. Bởi vậy, thực thi chiến lược cũng gắn với việc rà soát mô hình tổ chức, quy trình và công cụ quản trị. Đổi mới không chỉ diễn ra ở sản phẩm hay công nghệ mà còn có thể nằm ở cách tổ chức nguồn lực, thiết kế quy trình và sử dụng công cụ để nâng cao tốc độ, độ chính xác và khả năng thích ứng của hệ thống.
Hiệu quả của chiến lược được phản ánh trước hết qua chất lượng của từng lựa chọn và khả năng hiện thực hóa những lựa chọn đó trong hoạt động quản trị. Mỗi quyết định cần có cơ sở từ dữ liệu, được kiểm chứng bằng kết quả thực tế và có khả năng điều chỉnh khi những điều kiện nền tảng thay đổi. Theo đó, quá trình xây dựng chiến lược hình thành một chu trình xuyên suốt từ nhận diện thách thức, phân tích vấn đề, xác định điểm xoay chuyển, lựa chọn ưu tiên, tổ chức thực hiện đến đánh giá và điều chỉnh. Việc duy trì chu trình này giúp chiến lược không bị cố định trong những giả định của thời điểm hoạch định, đồng thời nâng cao khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước những biến động khó dự báo của môi trường kinh doanh.
Bài viết của TS. Lê Tiến Trường – Bí thư Đảng ủy, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Dệt May Việt Nam đăng trên Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 10/2026. Chi tiết tại đây!
