Nhân sự trong doanh nghiệp dệt may đang bước vào một giai đoạn với nhiều sự thay đổi. Nếu trước đây, bài toán lớn nhất là tuyển đủ người, giữ nhịp sản xuất và kiểm soát chi phí lao động, thì nay áp lực đã đổi chiều: dữ liệu phải đủ nhanh để hỗ trợ điều hành, kỹ năng phải đủ mới để theo kịp số hóa và AI, chuẩn mực lao động phải đủ chặt để vượt qua yêu cầu ESG của thị trường xuất khẩu, còn điều kiện làm việc phải đủ an toàn để bảo vệ năng suất trong bối cảnh khí hậu cực đoan. Điểm mới không nằm ở từng công cụ riêng lẻ, mà ở chỗ quản trị nhân sự (HR) đang chuyển từ vai trò hỗ trợ hành chính sang vai trò trực tiếp góp phần tạo năng suất và sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. Với dệt may, đây không còn là thay đổi nên có mà là thay đổi buộc phải có.
Dịch chuyển từ “quản người” sang “quản trị hiệu suất bằng dữ liệu”
Dịch chuyển đầu tiên là vai trò của HR đang thay đổi nhanh hơn chính nhiều doanh nghiệp tưởng. Trong bối cảnh đơn hàng biến động, yêu cầu giao hàng gấp hơn và hiệu suất trở thành chủ đề xuyên suốt của điều hành, bộ phận nhân sự không thể chỉ dừng ở hồ sơ, lương, bảo hiểm hay tuyển dụng. HR giờ phải trả lời được những câu hỏi thực tiễn: biến động lao động đang tăng ở đâu, vị trí nào có nguy cơ khuyết người, đào tạo nào tạo hiệu quả thật, đơn vị nào đang có điểm nghẽn về năng suất, và quyết định nào cần đưa ra ngay để lao động không trở thành điểm nghẽn của sản xuất kinh doanh? Định hướng của Vinatex cho năm 2026 đã chỉ rõ: công tác nhân sự phải chuyển từ “hành chính thuần túy” sang chức năng tham mưu, hỗ trợ quản trị nguồn nhân lực, lấy hiệu suất làm trọng tâm và phấn đấu đến hết năm 2026, 100% đơn vị có bộ máy nhân sự ổn định, đáp ứng tối thiểu yêu cầu quản trị.
Những số liệu cập nhật đến hết 6 tháng đầu năm 2026 cho thấy đây không còn là câu chuyện khái niệm. Theo báo cáo sơ kết chương trình hành động Khối Nhân sự Vinatex ngày 15/7/2026, tỷ lệ biến động lao động bình quân toàn hệ thống là 9,8%, thấp hơn 0,4 điểm phần trăm so với cùng kỳ năm 2025 và không phát sinh điểm nóng thiếu lao động; thu nhập bình quân của người lao động tăng trên 10%. Trước đó, tỷ lệ lao động trở lại làm việc sau Tết đạt khoảng 99%, có đơn vị đạt 100%. Các chỉ số này cho thấy dữ liệu nhân sự không còn để “làm báo cáo”, mà phải trở thành công cụ phát hiện sớm rủi ro, đo hiệu quả và hỗ trợ điều hành.
Dịch chuyển từ tay nghề đơn lẻ sang bộ kỹ năng mới: số, xanh và thích ứng
Nếu giai đoạn trước, lợi thế của dệt may Việt Nam chủ yếu nằm ở quy mô lao động, khả năng học nghề nhanh và tổ chức sản xuất theo đơn hàng lớn, thì giai đoạn mới đang đòi hỏi một cấu trúc kỹ năng hoàn toàn khác. Tổ chức lao động quốc tế (ILO) cho biết ngành may mặc toàn cầu tạo việc làm cho khoảng 94 triệu lao động, gần 60% là phụ nữ; châu Á – Thái Bình Dương tập trung khoảng 65 triệu việc làm và là trung tâm lớn nhất của ngành. Better Work cho biết việc làm may mặc chiếm hơn 4% tổng việc làm của khu vực, tập trung nhiều nhất ở Nam Á, tiếp đến là Đông Nam Á và Đông Á.
Với Việt Nam, áp lực ấy còn rõ hơn. ILO đánh giá ngành Dệt May Việt Nam đã tạo ra hàng triệu việc làm, đặc biệt cho phụ nữ, nhưng nay cần một “bước nhảy” về kỹ năng để nâng cấp chuỗi giá trị và duy trì tăng trưởng cạnh tranh hơn. Lao động nữ chiếm gần 75% lao động ngành; Better Work Việt Nam làm việc với khoảng 400 nhà máy, gần 700.000 lao động, trong đó 78% là nữ. Chiến lược kỹ năng vì thế phải tính tới đặc điểm giới, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến và khả năng tiếp cận đào tạo. Nếu bỏ qua cấu trúc lao động này, doanh nghiệp sẽ khó thiết kế đào tạo, bố trí việc làm và chuẩn bị đội ngũ kế cận phù hợp.
Điểm mới của 2026 không nằm ở việc AI hay tự động hóa sẽ “thay” lao động đột ngột, mà ở chỗ công việc đang được thiết kế lại. ILO lưu ý trong nghiên cứu về GenAI tại Việt Nam rằng khoảng 11,5 triệu lao động, tương đương gần 1/5 lực lượng lao động, đang làm những công việc có mức phơi nhiễm nhất định với GenAI; tác động chủ yếu là tái cấu trúc nhiệm vụ công việc, không phải mất việc hàng loạt. Với dệt may, điều đó có nghĩa tổ trưởng, chuyền trưởng, kỹ thuật chuyền, quản lý chất lượng hay HR nhà máy sẽ phải làm việc nhiều hơn với dữ liệu, quy trình số, truy xuất và phối hợp liên bộ phận.
Nói cách khác, câu chuyện kỹ năng của dệt may không thể tiếp tục được hiểu là “dạy nghề tốt hơn”. Ngành cần ba lớp năng lực, thứ nhất là kỹ năng số cơ bản và khả năng làm việc với dữ liệu. Thứ hai là kỹ năng xanh và tuân thủ, giúp người lao động hiểu yêu cầu về truy xuất, thời giờ làm việc, an toàn, hóa chất, nước thải và trách nhiệm xã hội. Thứ ba là kỹ năng thích ứng, gồm đa kỹ năng, học lại nhanh, giao tiếp tại hiện trường và giải quyết vấn đề ngay tại chuyền. Doanh nghiệp phải chuyển từ đào tạo dàn trải sang đào tạo theo vị trí việc làm, điểm nghẽn năng suất và yêu cầu của nhóm đơn hàng.
Dịch chuyển từ “vượt qua đợt đánh giá tuân thủ của khách hàng” sang “đủ chuẩn để vào thị trường”
Nhiều doanh nghiệp dệt may đang nhìn các yêu cầu về lao động, trách nhiệm xã hội hay ESG như một “bộ hồ sơ phải có” để vượt qua kiểm tra của khách hàng. Cách tiếp cận mang tính đối phó ấy đang trở nên lạc hậu trước yêu cầu kiểm soát rủi ro xuyên suốt chuỗi cung ứng. Điểm dịch chuyển mới là: chuẩn mực lao động không chỉ để “qua audit” (vượt qua đợt đánh giá tuân thủ của khách hàng), mà đang trở thành điều kiện để tiếp cận và duy trì thị trường. Tổ chức Hợp tác & Phát triển kinh tế (OECD) cho biết các chính phủ ngày càng kỳ vọng doanh nghiệp thực hiện thẩm định trách nhiệm doanh nghiệp (due diligence) về nhân quyền, lao động và môi trường trong hoạt động và chuỗi cung ứng; riêng báo cáo tháng 4/2026 của OECD đã lập bản đồ 21 biện pháp pháp lý liên quan trên 11 khu vực tài phán.
Tại Việt Nam, Better Work Việt Nam – chương trình hợp tác giữa Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) và Tổ chức Tài chính Quốc tế (IFC), triển khai tư vấn, đào tạo và đánh giá tuân thủ nhằm đồng thời cải thiện điều kiện làm việc và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cho biết các doanh nghiệp tham gia chương trình ít nhất 4 năm có thể tăng khoảng 25% tỷ lệ doanh thu trên chi phí, đồng thời thu hẹp 85% khoảng cách lương giới. Điều đó có nghĩa, cải thiện điều kiện làm việc không phải là khoản chi phí vô hình, mà là một khoản đầu tư có thể được phản ánh qua kết quả vận hành và tài chính.
Ở tầm nhà máy, điểm dịch chuyển của ESG lao động còn nằm ở cách doanh nghiệp phải thay đổi tư duy quản trị. Nếu trước đây trọng tâm là “không có lỗi lớn trong đợt đánh giá”, thì nay doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống quản trị lao động sống, tức dữ liệu nhân sự được cập nhật, vấn đề được phát hiện sớm, có đối thoại nội bộ, có cơ chế xử lý khiếu nại, có kế hoạch đào tạo, có khung năng lực quản lý và có khả năng giải trình khi khách hàng đặt câu hỏi. Bà Kaori Nakamura-Osaka, Phó Tổng Giám đốc ILO kiêm Giám đốc khu vực châu Á – Thái Bình Dương từng nhấn mạnh rằng, các cam kết về nhân quyền và phát triển bền vững chỉ thực sự đi vào thực chất khi được cụ thể hóa thành các quyền lao động rất cụ thể như tiền lương công bằng, an toàn vệ sinh lao động và quyền có tiếng nói tại nơi làm việc.
Với doanh nghiệp dệt may Việt Nam, dịch chuyển thứ ba không phải là “học thêm một bộ khái niệm ESG”, mà là nhìn nhận chuẩn mực lao động như một phần của năng lực bán hàng và giữ thị trường. Doanh nghiệp nào coi đây là câu chuyện của riêng bộ phận tuân thủ sẽ đi chậm hơn doanh nghiệp coi đây là một phần của chiến lược nhân sự và vận hành.
Dịch chuyển từ phúc lợi mềm sang quản trị rủi ro khí hậu và sức khỏe nghề nghiệp
Điểm dịch chuyển thứ tư là một thay đổi còn mới nhưng sẽ ngày càng có sức nặng: khí hậu đang trở thành vấn đề nhân sự. Trong nhiều năm, các nội dung như nước uống, thông gió, nghỉ giải nhiệt hay điều kiện làm việc mùa nóng thường được xem là phúc lợi hoặc an toàn lao động ở mức cơ bản. Nhưng các nghiên cứu mới cho thấy nắng nóng cực đoan đang tác động trực tiếp đến năng suất, sức khỏe, khả năng duy trì việc làm và cả chi phí chuỗi cung ứng. Báo cáo “The Heat is On” do Cornell Global Labor Institute và IFC cùng thực hiện với đóng góp chuyên môn của Better Work, dẫn ước tính của ILO rằng mỗi năm có ít nhất 2,41 tỷ lao động trên thế giới, tương đương 70% lực lượng lao động, bị phơi nhiễm với nhiệt độ quá mức; tình trạng này liên quan đến gần 23 triệu ca chấn thương nghề nghiệp và 18.970 ca tử vong.
Báo cáo cho biết stress nhiệt bắt đầu ảnh hưởng tới năng suất từ khoảng 28°C WBGT (chỉ số nhiệt cầu ướt tổng hợp, kết hợp nhiệt độ và độ ẩm để đánh giá mức độ căng thẳng nhiệt đối với cơ thể người lao động). Trong mô hình tính toán cho chuỗi cung ứng may mặc tại Việt Nam, mức suy giảm năng suất do nhiệt tại TP.HCM, khi quy đổi, tương đương 2,57% giá vốn hàng bán tại Việt Nam của nhãn hàng được mô phỏng; đồng thời, ngập lụt RP10 (trận lũ có chu kỳ lặp lại trung bình 10 năm) có thể gây gián đoạn khoảng 56 ngày cộng dồn tại các nhà cung ứng của nhãn hàng ở TP.HCM vào năm 2030. Nói cách khác, khí hậu không còn là yếu tố “bên ngoài nhà máy” mà đã đi thẳng vào hiệu suất vận hành.
Với dệt may Việt Nam, dịch chuyển này càng đáng chú ý vì cơ cấu lao động nữ rất cao, môi trường sản xuất nhiều nơi còn mật độ lớn, và không ít công nhân là lao động di cư nội địa. Khi điều kiện khí hậu cực đoan gia tăng, áp lực không chỉ nằm ở nhà xưởng nóng hơn mà còn ở đời sống bên ngoài nhà máy: đi lại, nhà trọ, chăm sóc gia đình, sức khỏe và khả năng phục hồi sau ca làm việc. Vì vậy, nếu doanh nghiệp chỉ nhìn stress nhiệt như câu chuyện của bộ phận an toàn hoặc hành chính, họ sẽ bỏ sót phần lớn tác động thật sự lên lực lượng lao động.
Jason Judd từ Cornell cho rằng thích ứng khí hậu trong ngành may mặc không nên chỉ được nhìn như câu chuyện môi trường, mà phải trở thành một phần của quản trị lao động và tổ chức sản xuất. Nhìn theo hướng này, những gì từng được coi là “phúc lợi mềm” như nước uống, nghỉ giải nhiệt, thông gió, làm mát nhà xưởng, bố trí ca kíp, theo dõi sức khỏe thực chất đang chuyển thành hạ tầng hiệu suất. Doanh nghiệp nào làm tốt sẽ giữ được sức bền lao động, chất lượng sản phẩm và khả năng giao hàng tốt hơn trong điều kiện mới.
Bài viết được đăng trên Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 8/2026. Chi tiết tại đây!
