Ngành Dệt May Việt Nam từ lâu đã được coi là ngành kinh tế xuất khẩu chủ lực, giải quyết việc làm cho hàng triệu lao động và đóng góp tỷ trọng lớn vào kim ngạch xuất khẩu quốc gia. Tuy nhiên, bước sang giai đoạn 2023–2026, ngành dệt may đang đứng trước những thử thách mang tính bước ngoặt. Những biến động bất ổn của kinh tế thế giới, áp lực lạm phát, sự dịch chuyển chuỗi cung ứng toàn cầu, cùng với xu hướng số hóa và xanh hóa sản xuất đã và đang tác động trực tiếp, sâu sắc tới “mạch máu” của doanh nghiệp – lực lượng lao động.
Doanh nghiệp dệt may đã làm gì để vừa duy trì quy mô lao động, vừa tinh gọn bộ máy, vừa tăng thu nhập cho người lao động mà không “bào mòn” biên lợi nhuận của doanh nghiệp? Để thông tỏ lời giải cho bài toán chiến lược này, chúng tôi đã ghi nhận, tổng hợp và phân tích chuyên sâu ý kiến từ dàn lãnh đạo cấp cao – những nhà quản lý trực tiếp đứng mũi chịu sào tại các doanh nghiệp thuộc Vinatex.
Tuyển dụng đa chiều, linh hoạt
Trước những áp lực biến động lao động, các doanh nghiệp dệt may thuộc hệ thống đã chủ động triển khai những chiến lược ứng phó đa chiều, bài bản và linh hoạt. Không còn thụ động “thiếu đâu tuyển đó”, các nhà quản lý đã chuyển sang cách thức chủ động, điều chỉnh tận gốc.
Công ty CP Dệt May Huế và Công ty TNHH MTV Dệt 8-3 đang hướng đến kênh tuyển dụng hiệu quả, tức thời, đó là từ chính người lao động đang làm việc tại đơn vị. Sự giới thiệu, chia sẻ chân thực của công nhân với người thân, bạn bè tạo ra niềm tin cao nhất. Tại Dệt 8-3, có tới 80% lao động mới được tuyển dụng qua kênh người thân.
Còn với một số đơn vị khác, như Nhà máy Sợi Phú Cường đã tiến hành rà soát lại độ tuổi lao động. Thay vì tập trung vào lực lượng quá trẻ dễ biến động, Phú Cường ưu tiên tuyển dụng những người đã có gia đình, có nhu cầu làm việc thực sự và mong muốn sự ổn định lâu dài.
Tận dụng nguồn lực kinh nghiệm, Tổng Công ty May 10- CTCP tuyển lực lượng lao động đã nghỉ hưu quay trở lại làm việc. Đây là nguồn nhân lực có tay nghề cao, tính kỷ luật tốt và có thể nhanh chóng hỗ trợ đào tạo thế hệ trẻ.
Một giải pháp mang tính bền vững hơn là xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng. Trao đổi về giải pháp này, ông Nguyễn Ngọc Bình – Tổng Giám đốc Tổng Công ty CP Dệt May Hòa Thọ cho rằng, việc xây dựng hình ảnh một “Hòa Thọ trách nhiệm, nhân văn” ngay tại các địa phương mà nhà máy đứng chân là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp chủ động thu hút nguồn cung lao động.
Cải cách chính sách tiền lương, thu nhập và phúc lợi: “Đòn bẩy” giữ chân người lao động
Lương không chỉ là chi phí mà là khoản đầu tư cho năng suất. Các doanh nghiệp đã áp dụng nhiều mô hình trả lương linh hoạt gắn liền với hiệu quả công việc.
Ông Phạm Ngọc Bình – Giám đốc Nhà máy Sợi Nam Định cho biết, Nhà máy đã xóa bỏ quy chế lương tạm thời mang tính “cào bằng”. Thay vào đó, đơn vị xây dựng hệ thống KPIs chặt chẽ dựa trên sản lượng và các tiêu chí chất lượng. Kết quả từ tháng 3 đến tháng 8/2026, lương hiệu quả sản xuất kinh doanh của công nhân đã tăng từ 29% đến 36%.
Cũng như vậy, bà Nguyễn Hồng Liên – Tổng Giám đốc Dệt May Huế chia sẻ, Công ty kết hợp trả lương theo hệ số và trả lương theo sản phẩm, gắn với KPIs để giữ chân lực lượng lao động có tay nghề cao. Nhờ đó, thu nhập bình quân năm 2025 tăng 15% so với năm trước; năm 2026 dự kiến tăng tiếp 10%, đạt mức bình quân 11.770.000 đồng/người/tháng.
Tại Hanosimex, ông Nguyễn Trí Sơn – Tổng Giám đốc cho biết, nhận diện được đợt biến động lao động từ tháng 3–5, ngay từ tháng 7/2026, Hanosimex đã lập tức bổ sung chế độ thâm niên cho người lao động, khuyến khích công nhân đạt ngày công cao. Tác động tích cực xuất hiện ngay lập tức, đà nghỉ việc bị chặn đứng, tháng 8 và tháng 9 lượng nghỉ giảm hẳn, doanh nghiệp tuyển bổ sung tăng thêm được 55 lao động.
Tổng Công ty Việt Thắng – CTCP có mức giảm từ 900 lao động (năm 2023) xuống 830 lao động (năm 2026). Nằm trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, đứng trước bài toán không có nguồn để tuyển dụng và không thể tăng lương ồ ạt, Việt Thắng chọn giải pháp “Giữ người cần giữ”. Thay vì đuổi theo vòng xoáy “thiếu – tuyển – giữ”, đơn vị định vị lực lượng lao động kỹ thuật chất lượng cao để tăng thu nhập cho nhóm này từ 50% đến 70%. Mô hình này giúp doanh nghiệp tăng 2% doanh số, tăng 40% hiệu quả vận hành, tăng 10% lương cho lao động chung và tăng tới 30% lương cho nhân sự chủ chốt cần giữ.
Tối ưu hóa định biên lao động và quy hoạch cán bộ kế cận
Sự gia tăng chi phí nhân công buộc các doanh nghiệp phải tự làm mới mình thông qua việc cắt giảm các bộ phận trung gian, nâng cao hiệu suất của lực lượng trực tiếp.
Theo đó, Công ty CP Dệt May Huế tiến hành tái cơ cấu toàn bộ các bộ phận từ sợi đến may, tinh gọn lao động gián tiếp để dồn nguồn lực cho lao động trực tiếp. Trước đây, tỷ lệ lao động gián tiếp/trực tiếp là 40/60, hiện tại đã điều chỉnh về mức 37/63 và sẽ tiếp tục tinh gọn khi dịch chuyển lao động sang nhà máy mới.
Ông Phạm Xuân Bình – Giám đốc Nhà máy Sợi Nam Định cũng khẳng định, trước áp lực phải tinh gọn, Nhà máy đang quyết liệt điều chỉnh các bộ phận, giảm dần lực lượng lao động trung gian và gián tiếp.
Ông Nguyễn Ngọc Bình – Tổng Giám đốc Hòa Thọ cũng chỉ đạo bộ phận Nhân lực xây dựng ngay phương án tinh gọn bộ máy, triệt tiêu các khâu trung gian thừa thãi, đồng thời xây dựng lại định biên lao động chuẩn cho cả ngành May và ngành Sợi. Cùng với đó, Dệt May Hòa Thọ đang đẩy nhanh số hóa và ứng dụng quản trị thông minh, vận hành các phần mềm quản trị tổng thể ERP và hệ thống điều hành sản xuất MES vào thực tế nhà máy. Việc số hóa quy trình giúp kiểm soát chi phí gắn liền với tăng năng suất, đồng thời phát ra các cảnh báo sớm khi chi phí lao động có dấu hiệu tăng cao hơn tốc độ tăng năng suất.
Các doanh nghiệp trong hệ thống Vinatex đều có điểm chung trong quản trị nhân lực, đó là xác định đầu tư vào con người là con đường dài hạn để nâng cao năng suất, bù đắp cho sự thiếu hụt quy mô lao động. Những năm gần đây, doanh nghiệp dệt may đã chú trọng đến khâu đào tạo, coi việc đào tạo công nhân biết làm nhiều công đoạn, nắm vững kỹ thuật là chìa khóa để linh hoạt điều động sản xuất khi thiếu hụt nhân sự cục bộ.
Song song với đó, công tác quy hoạch cán bộ kế cận cũng được đưa vào chương trình hành động. Tổng Giám đốc Dệt May Hòa Thọ Nguyễn Ngọc Bình cho biết, Hòa Thọ đang áp dụng chương trình quy hoạch, đào tạo cán bộ kế cận theo tỷ lệ 2-1, nâng cao tính sẵn sàng của đội ngũ. Doanh nghiệp thực hiện luân chuyển, điều động và thử thách cán bộ trong chương trình quy hoạch tầm nhìn 2030–2035.
Với Tổng công ty May 10 – CTCP, văn hóa doanh nghiệp lấy con người làm trung tâm được cụ thể hóa qua mô hình “Nhà máy xanh – Môi trường xanh”. May 10 đã đầu tư hàng chục tỷ đồng để hiện đại hóa hệ thống thông gió, trồng cây xanh quanh khuôn viên xưởng sản xuất, biến môi trường công nghiệp trở nên thân thiện. Việc ứng dụng công nghệ số hóa và tự động hóa trong quản lý chuyền may không chỉ giúp tăng năng suất mà còn giảm tải áp lực lao động tay chân, hỗ trợ người công nhân thao tác dễ dàng, chính xác hơn.
Giữ chân bằng sự thấu hiểu
Nhận thức rõ thu nhập không phải là tất cả, việc tạo ra một môi trường làm việc văn minh, giảm áp lực thể chất cho công nhân được nhiều lãnh đạo coi là giải pháp mang tính chiến lược.
Dệt May Hòa Thọ đã tăng kinh phí đào tạo và cải thiện môi trường gấp 3 lần (lên tới 2 tỷ đồng). Doanh nghiệp đầu tư lắp đặt hệ thống điều hòa tại nhà ăn, nâng cấp hệ thống điều không (AC) tại xưởng sản xuất, xây dựng sân thể thao, tạo dựng không gian “Xanh – Sạch – Đẹp”. Bên cạnh đó, việc thường xuyên phát triển văn hóa doanh nghiệp giúp tạo dựng sự gắn kết tâm lý bền chặt.
Dệt May Huế nhận định thời gian làm thêm giờ ảnh hưởng trực tiếp tới tỷ lệ biến động lao động nên đã yêu cầu bộ phận thị trường, kinh doanh phải chủ động ổn định đơn hàng, tính toán tiến độ hợp lý để giảm giờ làm thêm cho công nhân, giúp họ có thời gian tái tạo sức lao động và chăm sóc gia đình.
Tại Tổng Công ty May Hưng Yên – CTCP, việc cải thiện điều kiện làm việc cho hàng nghìn lao động luôn nằm trong ưu tiên hàng đầu. Hệ thống làm mát áp suất âm, điều hòa trung tâm cùng hệ thống chiếu sáng đạt chuẩn ISO được phủ khắp các chuyền may. Việc tối ưu hóa không gian làm việc giúp giảm thiểu căng thẳng, mệt mỏi cho công nhân trong những ca sản xuất cao điểm. Bên cạnh việc duy trì bữa ăn ca chất lượng với khu nhà ăn thoáng mát, đơn vị áp dụng quy trình “bếp ăn một chiều” nghiêm ngặt. Không chỉ chăm lo đời sống hiện tại, Công đoàn May Hưng Yên còn quan tâm đến gia đình người lao động. Nhiều chương trình ý nghĩa được triển khai như tặng bảo hiểm tự nguyện cho người thân, khen thưởng học sinh giỏi là con đoàn viên, duy trì khu nhà ở cho lao động xa quê. Công đoàn Tổng Công ty cũng chủ động thương lượng, ký kết thỏa ước lao động tập thể, đảm bảo chế độ cho người lao động tốt hơn luật định.
Sau mức biến động 21% năm 2024, Dệt 8-3 đã duy trì tương đối ổn định quy mô khoảng hơn 300 lao động trong năm 2025–2026. Giải pháp được triển khai theo hướng quản trị sát người lao động ngay từ những ngày đầu. Công ty chú trọng văn hóa giao tiếp giữa lãnh đạo, trưởng ca và công nhân nhằm kịp thời giải tỏa những vướng mắc trong công việc. Với lao động mới, cơ chế kèm cặp 1-1 được áp dụng, bố trí người có kinh nghiệm hỗ trợ trực tiếp để giảm áp lực và giúp người mới thích nghi nhanh với môi trường sản xuất sợi. Các chính sách phúc lợi cũng được thiết kế theo đặc điểm của lực lượng lao động, gồm chế độ cho lao động nữ, lao động có thâm niên và tổ chức xe đưa đón người lao động vùng cao về quê dịp Tết rồi trở lại nhà máy…
Làn sóng biến động lao động ngành dệt may tuy mang lại nhiều thách thức nhưng cũng chính là “thước đo” bản lĩnh quản trị của các doanh nghiệp. Những đơn vị chủ động thay đổi, lấy người lao động làm trung tâm, kết hợp hài hòa giữa chính sách đãi ngộ nhân văn và công cụ quản trị hiện đại chắc chắn sẽ vượt qua “sóng ngầm”, khẳng định bản lĩnh và vị thế trong chuỗi giá trị dệt may.
Bài viết được đăng trên Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 10/2026. Chi tiết tại đây!
