Trong bối cảnh kinh tế thế giới biến động, chuỗi cung ứng dệt may liên tục tái cấu trúc, chuyển đổi số (CĐS) đang bước từ “khuyến nghị” thành “điều kiện bắt buộc” đối với các tập đoàn sản xuất – xuất khẩu quy mô lớn. Với Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex), câu chuyện không chỉ dừng lại ở việc ứng dụng phần mềm, mà đã tiến tới một giai đoạn mới: hoạch định chiến lược và giải pháp chuyển đổi số toàn diện, đủ sức bao quát một hệ sinh thái đa lĩnh vực Sợi, Dệt, Nhuộm, May đa dạng về quy mô và trình độ.
Bối cảnh mới: áp lực cạnh tranh và tiêu chuẩn quản trị cao hơn
Ngành Dệt May Việt Nam nói chung, Vinatex nói riêng đang phải thích ứng với hai nhóm sức ép lớn. Một mặt là cạnh tranh về chi phí, năng suất, thời gian giao hàng đến từ các quốc gia có ngành dệt may phát triển như Trung Quốc, Ấn Độ, Bangladesh. Giá nhân công và chi phí năng lượng trong nước không còn thấp như trước, trong khi biên lợi nhuận của các khâu sợi, dệt, nhuộm, may vốn đã mỏng; bất kỳ sự chậm trễ hay kém hiệu quả nào trong tổ chức sản xuất – quản trị đều lập tức bộc lộ thành điểm yếu trong năng lực cạnh tranh. Mặt khác là sức ép về thể chế và tiêu chuẩn mới. Các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới mở ra thị trường nhưng đồng thời đòi hỏi doanh nghiệp tuân thủ chặt chẽ quy định về môi trường, phát thải, lao động, truy xuất nguồn gốc. Các nhãn hàng toàn cầu chuyển từ việc “tin vào báo cáo” sang “đòi hỏi dữ liệu”. Chuỗi cung ứng dệt may theo đó phải minh bạch hơn, có khả năng cung cấp thông tin xuyên suốt từ nguyên liệu đầu vào đến sản phẩm cuối cùng. Doanh nghiệp không số hóa và dữ liệu hóa được hoạt động của mình sẽ khó giữ vị trí trong chuỗi cung ứng này.
Trong bức tranh đó, Vinatex đứng ở vị trí vừa chịu áp lực lớn, vừa có nhiều thời cơ. Với một hệ sinh thái tương đối đầy đủ các mắt xích Sợi – Dệt – Nhuộm – May, mạng lưới đơn vị trải khắp cả nước, Tập đoàn có điều kiện để xây dựng một mô hình chuyển đổi số mang tính tổng thể, tạo lợi thế cạnh tranh không chỉ cho riêng mình mà còn cho ngành.
Bước đi từ giai đoạn 2021–2025
Nhận thức rõ yêu cầu của giai đoạn mới, từ năm 2021, Vinatex đã thành lập Ban Chỉ đạo Chuyển đổi số và Ban CNTT & Chuyển đổi số, đặt nền móng về tổ chức cho việc triển khai các chương trình, dự án có tính hệ thống. Nhiều giải pháp quan trọng đã được đưa vào vận hành: số hóa một phần các quy trình sản xuất ở khối sợi, dệt, may; triển khai các hệ thống quản trị tài chính – kế toán, nhân sự – tiền lương, văn phòng điện tử, iHRM dùng chung; từng bước hình thành mạch dữ liệu quản trị từ đơn vị đến Tập đoàn.
Những bước đi này giúp Vinatex bước qua giai đoạn “thử nghiệm rời rạc”, chuyển sang một trạng thái mới: có cơ sở dữ liệu tốt hơn để ra quyết định, có đội ngũ chuyên trách để dẫn dắt lộ trình, có các mô hình điểm tại một số đơn vị tiên phong để rút kinh nghiệm. Tuy nhiên, quá trình tổng kết cũng chỉ ra những hạn chế mang tính cấu trúc: hạ tầng CNTT phân tán, phần mềm thiếu đồng bộ, dữ liệu chưa có chuẩn chung, năng lực số giữa các đơn vị chênh lệch lớn. Chính những thực tế này đặt ra yêu cầu phải xây dựng một chiến lược chuyển đổi số mới cho giai đoạn 2026–2030, ở quy mô “toàn hệ thống” chứ không chỉ ở từng doanh nghiệp thành viên.
Tầm nhìn 2026–2030: kiến trúc số thống nhất, vận hành tập trung
Hội thảo về Chiến lược Chuyển đổi số Tập đoàn tổ chức ngày 5/12/2025 là dấu mốc quan trọng, đánh dấu bước chuyển từ “triển khai ứng dụng” sang “thiết kế hệ sinh thái số”. Các định hướng được thống nhất có thể tóm lược ở ba trục lớn.
Thứ nhất, xây dựng một kiến trúc số thống nhất cho toàn hệ thống Vinatex, trong đó lớp hạ tầng, lớp dữ liệu, lớp ứng dụng và lớp tương tác được quy hoạch đồng bộ. Tâm điểm của kiến trúc này là Trung tâm dữ liệu (Data Center) của Vinatex, vận hành theo mô hình tập trung hoặc kết hợp với hạ tầng thuê ngoài, đảm bảo độ an toàn, sẵn sàng và hiệu quả chi phí. Những hệ thống lõi như ERP, MES, HRM, CRM sẽ dần được chuyển lên nền tảng chung, thay cho tình trạng vận hành manh mún, phân tán hiện nay.
Thứ hai, hình thành mô hình “dịch vụ số dùng chung”, theo đó Tập đoàn đóng vai trò nhà cung cấp hạ tầng và dịch vụ quản trị số cho các doanh nghiệp thành viên. Thay vì mỗi đơn vị tự đầu tư máy chủ, phần mềm, nhân sự kỹ thuật, Vinatex sẽ đầu tư tập trung, sau đó phân bổ chi phí theo mức độ sử dụng hoặc theo quy mô. Mục tiêu là bảo đảm các doanh nghiệp, dù lớn hay nhỏ, đều có cơ hội tiếp cận các giải pháp quản trị hiện đại trên cùng một mặt bằng công nghệ.
Thứ ba, gắn chuyển đổi số với chuyển đổi xanh và nâng cao hiệu quả hoạt động. Dữ liệu từ các hệ thống số hóa không chỉ phục vụ quản trị nội bộ, mà còn là công cụ để đáp ứng yêu cầu báo cáo về phát thải, tiêu thụ năng lượng, truy xuất nguồn gốc; là cơ sở để tối ưu kế hoạch sản xuất, tồn kho, sử dụng lao động, giảm chi phí và rủi ro.
Trên nền tảng đó, vấn đề trung tâm đặt ra cho Ban lãnh đạo Tập đoàn và Ban CNTT & CĐS không phải là “có chuyển đổi số hay không”, mà là “chuyển đổi như thế nào, với nhịp độ và mô hình ra sao để phù hợp với đặc thù Vinatex”.
Nhận diện thách thức chính
Thách thức đầu tiên là hài hòa giữa quá khứ và tương lai. Hạ tầng và phần mềm hiện có tại các đơn vị đã tiêu tốn không ít nguồn lực; nếu thay thế hoàn toàn sẽ gây lãng phí, nhưng nếu giữ nguyên sẽ khó đạt được mục tiêu chuẩn hóa và tích hợp. Chiến lược mới buộc phải lựa chọn điểm cân bằng hợp lý: xác định rõ những gì cần kế thừa, những gì cần thay thế, những gì có thể “bọc lại” trong các lớp tích hợp để tránh đứt gãy hoạt động.
Thách thức thứ hai là thiết kế kiến trúc và mô hình dịch vụ đủ linh hoạt để bao quát một hệ thống không đồng nhất. Các đơn vị trong Vinatex khác nhau về quy mô, ngành hàng, mức độ sẵn sàng về nhân lực, thiết bị, văn hóa quản trị. Nếu áp cùng một “khuôn mẫu” cho tất cả, nguy cơ là hoặc quá tải với đơn vị nhỏ, hoặc thiếu chiều sâu với đơn vị lớn. Do đó, chiến lược chuyển đổi số cần phân nhóm, phân tầng, có lộ trình riêng cho từng nhóm nhưng vẫn nằm trong một khung kiến trúc chung.
Thách thức thứ ba là bài toán tài chính và phân bổ lợi ích. Mô hình dịch vụ dùng chung đặt ra câu hỏi: đầu tư ở đâu, tính giá như thế nào, phân chia chi phí – lợi ích ra sao để khuyến khích đơn vị tham gia, đồng thời đảm bảo Tập đoàn duy trì được hạ tầng bền vững. Việc này không chỉ là bài toán chi phí, mà còn là cơ chế để gắn trách nhiệm và quyền lợi của đơn vị với chiến lược chung.
Thách thức thứ tư, mang tính quyết định, là thay đổi nhận thức và mô hình vận hành. Chuyển đổi số toàn diện không chỉ dừng ở việc “đưa quy trình lên máy tính”, mà đòi hỏi điều chỉnh lại cách làm việc, cách điều hành, cách sử dụng dữ liệu trong quản trị. Chiến lược sẽ khó thành công nếu người đứng đầu ở các cấp chưa thực sự coi dữ liệu và hệ thống chuyển đổi số là tài sản chiến lược, chưa gắn kết kết quả chuyển đổi số với đánh giá hiệu quả quản lý.
Thời cơ trong hoạch định: vị thế, nền tảng và khung chính sách thuận lợi
Bên cạnh những khó khăn, Vinatex đang có nhiều thời cơ quan trọng để xây dựng một chiến lược chuyển đổi số có tầm nhìn dài hạn.
Trước hết là sự thống nhất về nhận thức và quyết tâm ở cấp lãnh đạo. Việc thành lập Ban Chỉ đạo, Ban CNTT & CĐS, việc ban hành các kết luận, kế hoạch chiến lược về chuyển đổi số cho giai đoạn 2026–2030 cho thấy chuyển đổi số đã được xác định là một trong các trụ cột phát triển, gắn với chuyển đổi mô hình tăng trưởng và chuyển đổi xanh. Đây là điều kiện tiên quyết để chiến lược có tính khả thi cao và triển khai thuận lợi.
Thêm vào đó, Vinatex có lợi thế đặc thù khi sở hữu chuỗi giá trị tương đối hoàn chỉnh Sợi – Dệt – Nhuộm – May. Điều này giúp việc chuẩn hóa quy trình, chỉ tiêu, dữ liệu có cơ sở thực tiễn ngay trong nội bộ; chiến lược chuyển đổi số vì thế vừa có chiều sâu theo từng lĩnh vực, vừa có khả năng tích hợp theo chiều ngang toàn chuỗi. Các đơn vị tiên phong đã triển khai MES, ERP, các giải pháp số hóa sản xuất, văn phòng điện tử… cũng cung cấp nhiều bài học thực tế để tránh lặp lại sai lầm, rút ngắn thời gian thiết kế giải pháp chung.
Ngoài ra, xu hướng công nghệ và dịch vụ số trên thị trường đang tạo thuận lợi cho Vinatex. Hạ tầng đám mây, dịch vụ trung tâm dữ liệu, các nền tảng ERP, MES, HRM, CRM theo mô hình dịch vụ (SaaS) giúp Tập đoàn có nhiều lựa chọn linh hoạt, có thể kết hợp giữa đầu tư của riêng mình với việc tận dụng hạ tầng, dịch vụ của các đối tác trong và ngoài nước. Khung pháp lý của Nhà nước về chuyển đổi số, an toàn thông tin, lưu trữ dữ liệu… cũng ngày càng rõ ràng, tạo nền tảng để Tập đoàn triển khai các mô hình mới mà vẫn tuân thủ quy định.
Từ những thời cơ này, việc hoạch định chiến lược và giải pháp chuyển đổi số toàn diện cho Vinatex có điều kiện để không chỉ giải bài toán nội bộ, mà còn đặt mục tiêu rộng hơn: xây dựng một mô hình mẫu cho ngành Dệt May Việt Nam trong kỷ nguyên số.
Định hình các trụ cột giải pháp và vai trò dẫn dắt của Vinatex
Trong bức tranh tổng thể, có thể thấy rõ bốn nhóm giải pháp chủ đạo đang được Vinatex định hình.
Nhóm thứ nhất là hạ tầng và an toàn thông tin, với trọng tâm là xây dựng Trung tâm dữ liệu và mô hình vận hành hạ tầng tập trung, đáp ứng tiêu chuẩn kỹ thuật và an ninh thông tin. Đây là lớp nền tảng để mọi ứng dụng số khác có thể hoạt động ổn định, an toàn, lâu dài.
Nhóm thứ hai là dữ liệu và tiêu chuẩn, bao gồm việc chuẩn hóa bộ chỉ tiêu quản trị, mô hình dữ liệu cho các lĩnh vực sợi, dệt, nhuộm, may; xây dựng kho dữ liệu dùng chung, từng bước hình thành “hồ dữ liệu” (data lake) phục vụ các bài toán phân tích dữ liệu lớn chuyên ngành và ứng dụng trí tuệ nhân tạo, chia sẻ dữ liệu có giá trị cao cho các đơn vị thành viên, đối tác, khách hàng trong và ngoài nước..
Nhóm thứ ba là ứng dụng và quy trình, với trọng tâm là triển khai các hệ thống ERP, MES, HRM, CRM theo kiến trúc thống nhất, gắn chặt với việc chuẩn hóa và tối ưu quy trình. Chuyển đổi số ở đây được hiểu là sự kết hợp giữa tái thiết kế quy trình và áp dụng công nghệ, chứ không phải chỉ “tin học hóa” cách làm cũ.
Nhóm thứ tư là tổ chức và nhân lực: xây dựng mô hình Trung tâm dịch vụ số tập trung tại Tập đoàn, xác định rõ vai trò đầu mối CNTT – chuyển đổi số tại từng đơn vị; triển khai chương trình đào tạo, bồi dưỡng nhân lực số cho cán bộ quản lý và đội ngũ chuyên môn; thiết lập cơ chế đánh giá, đo lường hiệu quả dựa trên dữ liệu hệ thống.
Khi những nhóm giải pháp này được triển khai đồng bộ, Vinatex không chỉ nâng cao hiệu quả quản trị nội bộ, mà còn có khả năng đóng vai trò dẫn dắt ngành. Một hệ thống dữ liệu, quy trình, tiêu chuẩn được xây dựng và vận hành tốt trong nội bộ Tập đoàn hoàn toàn có thể trở thành tham chiếu để các doanh nghiệp dệt may khác học tập, kết nối; qua đó góp phần nâng vị thế chung của dệt may Việt Nam trong mắt các đối tác quốc tế.
Chiến lược chuyển đổi số nếu được hoạch định và triển khai đúng hướng sẽ giúp Vinatex không chỉ thích ứng với môi trường cạnh tranh mới, mà còn củng cố vai trò nòng cốt của mình trong ngành Dệt May Việt Nam: một Tập đoàn có chuỗi sản xuất hoàn chỉnh, có năng lực quản trị hiện đại, có khả năng cung cấp sản phẩm chất lượng và dữ liệu minh bạch, đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao của khách hàng trong nước và quốc tế.
