Vinatex tăng tốc về đích 2024: Không trông chờ may rủi thị trường – Chủ động nhận diện và tháo gỡ điểm thắt

Xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam dự báo sẽ chạm mốc mục tiêu KNXK 44 tỷ USD năm 2024. Đối với Tập đoàn Dệt May Việt Nam, kim ngạch xuất khẩu 9 tháng đầu năm 2024 của Vinatex đạt gần 1,5 tỷ USD, tăng hơn 7% so với cùng kỳ năm 2023. Kết quả SXKD 9 tháng năm 2024 cũng có những dấu hiệu tích cực hơn so với năm trước với doanh thu hoàn thành 73,6% kế hoạch, tăng 2% so với cùng kỳ; lợi nhuận bằng 80% kế hoạch, tăng hơn 70% so với cùng kỳ… Tuy nhiên, vẫn còn đó những thách thức cần mỗi DN trong hệ thống phải tìm ra hướng đi phù hợp để chạm đích thành công năm 2024 cũng như chuẩn bị tiềm lực, tâm thế cho kế hoạch SXKD năm 2025.

Khả năng về đích thành công?

Trong 9 tháng, các đơn vị ngành May trong Tập đoàn đều có hiệu quả, doanh thu tăng 10%, lợi nhuận tăng 24% so với cùng kỳ năm 2023. Một số đơn vị với nền tảng quản trị và thị trường tốt cho thấy sự phục hồi mạnh mẽ, lợi nhuận 9 tháng vượt 75%, thậm chí vượt 100% kế hoạch cả năm 2024. Tuy nhiên, ngành Sợi vẫn gặp khó khăn với kết quả SXKD lỗ, mặc dù đã giảm lỗ tới 80% so với cùng kỳ năm 2023.

Hầu hết các thị trường xuất khẩu chính của Dệt May Việt Nam đều có tín hiệu phục hồi tích cực. Đối với thị trường Mỹ, ngày 18/9, FED lần đầu tiên hạ lãi suất kể từ tháng 3 năm 2020, GDP quý 2 năm 2024 ở mức 3%; lạm phát tháng 8/2024 ở mức 2,5% so với cùng kỳ, là mức thấp nhất kể từ tháng 3/2021; doanh số bán lẻ tháng 8 cũng đã tăng 2,11% so với cùng kỳ. Kinh tế châu Âu cũng dần được kiểm soát gần với mục tiêu, lạm phát tháng 8 ở mức 2,4%, là mức thấp nhất kể từ tháng 6/2021; doanh số bán lẻ tăng nhẹ. Đối với thị trường Nhật Bản, GDP quý 2 năm 2024 tăng 2,9% so với cùng kỳ, tăng 7% so với quý trước, mặc dù lạm phát vẫn ở mức cao nhưng chi tiêu hộ gia đình có xu hướng tăng nhẹ…

Ngành Sợi được nhận định có sự cải thiện nhẹ, giá bông nguyên liệu bị tác động nhiều bởi yếu tố đầu cơ và logistics nên tăng giảm đột ngột, rất khó đoán định. Các phân tích cho thấy, việc giá bông tăng hiện tại chỉ là tạm thời, chưa có trụ đỡ chắc chắn từ lực cầu. Kỳ vọng đến cuối năm 2024, giá bông sẽ đi lên trong ổn định nhưng khả năng cao sẽ không tăng đột biến. Trong khi đó, giá bông giảm thì khiến giá sợi lại giảm sâu, nhưng việc tăng giá sợi chủ yếu phụ thuộc nhu cầu chứ không tăng đồng thời khi giá bông tăng. Dự kiến quý 4, nhu cầu sợi nhìn chung vẫn chưa có khả năng phục hồi mạnh, bên cạnh đó giá cước vận chuyển tăng, cạnh tranh gay gắt với sợi nội địa Trung Quốc… sẽ khiến hiệu quả ngành sợi không có dấu hiệu cải thiện rõ rệt.

Thị trường xuất khẩu ngành May trong 9 tháng đầu năm có sự phục hồi do sự chuyển dịch đơn hàng từ Trung Quốc, Bangladesh, Myanmar sang Việt Nam. Tồn kho tại các thị trường chủ lực như Mỹ, châu Âu, Nhật Bản có xu hướng giảm dần so với cùng kỳ năm trước, cộng với sức mua có xu hướng tăng đã tạo nên sự phục hồi nhu cầu đặt hàng từ các đối tác. Dự kiến đơn hàng may mặc trong quý 4/2024 và quý 1/2025 sẽ tiếp tục dồi dào, tuy nhiên đơn giá chưa cải thiện đáng kể. Trong dài hạn, khi chính sách cắt giảm lãi suất tại các thị trường lớn thực sự có tác động tích cực đối với nền kinh tế, tạo ra việc làm ổn định và sức mua, đơn giá sẽ cải thiện

Như vậy, có thể thấy, nhiều khả năng Vinatex sẽ chạm đích thành công kế hoạch SXKD năm 2024 nhưng vẫn cần thận trọng trước bối cảnh thị trường không có nhiều tín hiệu khả quan để chúng ta có thể hy vọng vào những kết quả đột phá trong tương lai gần. Và như chúng ta đã biết, yếu tố thị trường không bao giờ là bất biến, người làm công tác quản trị hoạt động SXKD phải chủ động những giải pháp để phát huy tối đa hiệu quả, chuẩn bị sẵn sàng nguồn lực nhằm tận dụng cơ hội cũng như lường trước các rủi ro để phòng tránh.

Nhận diện “điểm thắt” để tháo gỡ

“Biết người – biết ta, trăm trận trăm thắng”. Để chuẩn bị tốt tâm thế sẵn sàng với mọi tình huống thị trường khôn lường, Tập đoàn và các đơn vị thành viên nhận diện rõ những khó khăn, bất lợi của chính mình để chủ động tập trung cải thiện, đảm bảo mỗi DN phát huy tối đa lợi thế, hạn chế tối thiểu những yếu điểm. Có như vậy, dù diễn biến thị trường ra sao, chúng ta vẫn có thể chủ động, tự tin điều hành hoạt động SXKD của doanh nghiệp một cách uyển chuyển mà bền vững. Ngay trong ngắn hạn, những tháng cuối năm 2024 và năm 2025, những vấn đề chúng ta sẽ phải đối mặt và tháo gỡ ngay, đó là:

*  Thiếu hụt lao động: vấn đề nổi bật mà đa số các đơn vị đang phải đối mặt đó là thiếu lao động và sự cạnh tranh lao động gay gắt. Trong giai đoạn Covid-19 cũng như giai đoạn khó khăn năm 2022-2023, mặc dù các DN khác lao đao và mất lao động thì các DN của Tập đoàn vẫn giữ ổn định được lực lượng lao động. Thế nhưng, hiện tượng này đã trở nên đáng quan tâm, tỷ lệ lao động nghỉ việc trong 6 tháng đầu năm 2024 tại một số đơn vị đã ngang bằng với cả năm 2023 và xu hướng này vẫn còn tiếp tục gia tăng. Các giải pháp tăng lương và chính sách đãi ngộ bằng tiền sẽ có thể làm kiệt quệ nguồn lực tài chính của doanh nghiệp và cũng không thể áp dụng mãi. Cần có những nghiên cứu, phân tích chuyên sâu hơn để xác định nguyên nhân chính; khảo sát mức độ hài lòng của người lao động tại doanh nghiệp để có thể có những giải pháp trọng tâm và phù hợp hơn trong việc giữ chân người lao động gắn bó với DN cũng như thu hút được nguồn lao động mới từ bên ngoài. Bên cạnh đó, bộ phận nhân sự của các doanh nghiệp cần triển khai các phương án tận dụng tối đa nguồn lực hiện có; tối ưu hóa mô hình quản trị, chức năng nhiệm vụ các phòng ban, hoàn thiện hệ thống khung năng lực, mô tả công việc để định biên lao động một cách chính xác nhất; sử dụng hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp ERP để nâng cao hiệu quả kết nối giữa các khâu trong sản xuất, các bộ phận trong và ngoài doanh nghiệp với nguồn nhân lực tối thiểu.

* Tập trung tăng năng suất các nhân tố tổng hợp: khi đề cập đến vấn đề cải thiện hiệu quả sản xuất, hầu như mọi người đều sẽ quan tâm đầu tiên đến việc tăng năng suất lao động. Tuy nhiên, năng suất lao động cá thể chỉ có thể tăng tới một mức độ giới hạn nào đó, đối với các DN top đầu của Tập đoàn, năng suất lao động hiện ở mức cao so với các DN trong ngành, dư địa để tăng năng suất lao động/đầu người không còn nhiều, vì vậy muốn cải thiện đột phá về năng suất lao động cần có những phương thức quản trị hợp lý và đầu tư máy móc thiết bị tự động hóa cao. Thay vì tăng năng suất lao động đơn thuần, cần nhắm đến tăng năng suất các nhân tố tổng hợp (Total Factor Productivity-TFP) – là một trong những chỉ tiêu phản ánh chính xác và khái quát nhất hiệu quả sử dụng vốn và lao động. Bằng cách tập trung vào việc đầu tư, cải thiện những nhân tố vô hình như đổi mới công nghệ, hợp lý hoá sản xuất, cải tiến phương thức quản lý, đào tạo nâng cao trình độ của người lao động…, từ đó giúp nâng cao hiệu quả sử dụng các yếu tố hữu hình như tài sản cố định và lao động.

* Cải thiện năng lực sản xuất: năng lực sản xuất của các đơn vị trong Tập đoàn không đồng đều, máy móc thiết bị có tuổi thọ trên 10 năm chiếm tỷ lệ lớn. Đây cũng là rào cản trong việc tăng năng suất, cải thiện chất lượng, đặc biệt là rất khó khăn trong phát triển sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của thị trường. Trong giai đoạn hiện nay, khi yếu tố chất lượng sản phẩm trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất, yêu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm khó, sản phẩm khác biệt ngày càng tăng, thì việc cải thiện năng lực để đáp ứng là con đường các DN bắt buộc phải tính đến. Các đơn vị cần phân tích kỹ thực trạng gắn với nhu cầu thị trường, từ đó xây dựng kế hoạch đầu tư cải thiện năng lực sản xuất, phân tích hiệu quả để đưa ra các quyết định lựa chọn đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ.

* Tăng giá trị gia tăng cho sản phẩm thay vì tăng quy mô sản xuất: cũng do vấn đề thiếu lao động, các đơn vị khó mở rộng sản xuất mà cần chuẩn bị các phương án để dịch chuyển lên các khu vực sản xuất mang lại giá trị gia tăng cao hơn. Bên cạnh đó, xu hướng đặt hàng hiện nay cho thấy, việc gia công các sản phẩm cơ bản với số lượng lớn không mang lại hiệu quả cao do giá gia công rất thấp, các sản phẩm thời trang với đơn hàng nhỏ chiếm ưu thế. Vì vậy, cần chủ động phát triển về đầu chuỗi cung ứng – khâu thiết kế (khâu phân phối cũng mang lại hiệu quả cao nhưng rất khó phát triển trong giai đoạn này do cần đầu tư mạng lưới phân phối rộng và nhân lực có năng lực thị trường tốt). Mô hình trung tâm phát triển sản phẩm đang được nhiều đơn vị chú trọng và chắc chắn phát huy hiệu quả trong ngắn hạn. Bên cạnh đó, Trung tâm PD&B của Tập đoàn cũng sẽ đồng hành cùng các đơn vị trong việc thực hiện chiến lược này.

* Kết nối năng lực sản xuất chuỗi: hiện nay, tỷ lệ kết nối sợi sang dệt, dệt sang may giữa các đơn vị trong Tập đoàn chiếm tỷ lệ thấp. Bên cạnh đó, thiếu hụt năng lực sản xuất dệt nhuộm, không tương đồng với sợi và may, khả năng liên kết chuỗi yếu. Câu chuyện MỘT ĐIỂM ĐẾN được đề cập khá thường xuyên trong chiến lược phát triển của Tập đoàn nhưng các giải pháp thì chưa rõ nét trong các hoạt động của DN. Ngay cả tại các đơn vị có đủ chuỗi sợi – dệt nhuộm – may thì tỷ lệ sản phẩm chuỗi cũng thấp. Trong khi, giai đoạn khó khăn vừa rồi cho thấy, các đơn vị sản xuất theo chuỗi có sự ổn định về hiệu quả rõ rệt. Các đơn vị có đủ chuỗi sản xuất cần đặt mục tiêu cụ thể về tỷ lệ sản phẩm chuỗi và quyết liệt theo đuổi. Tập đoàn cũng có kế hoạch nâng cao năng lực dệt nhuộm để tiệm cận hơn với năng lực sợi và may. Bước đầu tạo kênh liên kết một nhóm đơn vị sợi – dệt nhuộm – may phù hợp về mặt sản phẩm và công nghệ để  hình thành chuỗi cho một vài sản phẩm đặc thù (sản phẩm vải chống cháy, sản phẩm khăn…).

* Kiên định mục tiêu xanh hóa chuỗi sản xuất: chiến lược phát triển của Tập đoàn luôn luôn xác định mục tiêu xây dựng chuỗi sản xuất dệt may bền vững, quan tâm đến các tiêu chuẩn môi trường và trách nhiệm xã hội, tiến tới mô hình kinh doanh tuần hoàn. Đây cũng là yêu cầu bắt buộc từ các thị trường xuất khẩu chính của Dệt May Việt Nam, với mức độ ngày càng cao và khắt khe hơn. Ngoài việc bị ràng buộc bởi các quy định của Chính phủ và các nhà mua hàng, bản thân doanh nghiệp cũng cần nhận thức rõ sự cần thiết và trách nhiệm của mình trong lĩnh vực này, xem như là điều kiện sống còn để giành được lợi thế cạnh tranh trong tương lai gần. Tuy nhiên, với tình hình SXKD còn nhiều khó khăn và nguồn lực hạn chế tại các đơn vị, chúng ta cần thiết lập lộ trình hợp lý, ưu tiên đáp ứng trước các quy định, yêu cầu bắt buộc phải tuân thủ.

Chỉ còn 3 tháng nữa là chúng ta bước sang năm 2025 – năm cuối của nhiệm kỳ 2020-2025 – một nhiệm kỳ có quá nhiều biến động, nhiều tình huống “lần đầu tiên xảy ra” trong suốt lịch sử phát triển của ngành dệt may. Dự báo những tháng cuối năm 2024 cho thấy những tín hiệu tích cực nhất định, tuy nhiên các doanh nghiệp vẫn cần hết sức thận trọng, quản trị chặt chẽ hoạt động SXKD bám sát kế hoạch đã đề ra, nhận diện và phòng ngừa tốt rủi ro, không để xảy ra bất kỳ tình huống bất ngờ nào, cam kết hoàn thành kế hoạch năm. Đây là sự chuẩn bị cần thiết để doanh nghiệp trong hệ thống Vinatex đủ “sức khỏe” đón bắt kế hoạch SXKD năm 2025 mà không bị lệ thuộc vào sự may rủi của thị trường.

Bài: Ông Cao Hữu Hiếu – Tổng Giám đốc Vinatex