Chủ tịch HĐQT Vinatex Lê Tiến Trường: Tái tạo doanh nghiệp trước khi quá muộn

Vừa qua, VinSmart tuyên bố ngừng nghiên cứu, sản xuất điện thoại di động và tivi để tập trung cho các mảng mới, mà một mảng đáng chú ý đó là các tính năng thông minh trên phương tiện giao thông. Apple và KIA Motors cũng đang xúc tiến một thoả thuận hợp tác sản xuất xe điện thông minh hồi đầu năm nay.

Đây là một xu hướng phát triển tất yếu khi vật liệu mới – vật liệu nano dần thay thế vai trò của sắt thép. Trong tương lai gần, có thể các phương tiện giao thông, trong đó chủ yếu là ô tô, sẽ là các trung tâm xử lý thông tin mà người lái xe chỉ còn là người chơi trên “máy tính bảng”. Đó là mục tiêu cạnh tranh của các hãng sản xuất xe lớn. Cùng với đó là năng lượng sử dụng cho giao thông cũng hướng theo năng lượng tái tạo, bền vững, mà sản phẩm cốt lõi của nó sẽ là hệ thống pin tái nạp.

Các kinh nghiệm hàng trăm năm sản xuất cơ khí của cách mạng công nghiệp lần thứ 1 và 2, kể từ khi có xe ô tô Ford và của các hãng ô tô lâu đời, nay không còn giá trị tạo ra năng lực cạnh tranh. Ở kỷ nguyên xe điện, phần lớn giá trị thặng dư trong một chiếc xe sẽ thuộc về các nhà sản xuất pin và các công ty công nghệ cung cấp các giải pháp thông minh, từ hệ thống lái tự động, cảm biến, giải trí, AI, và nhất là các công nghệ sạc pin thuận tiện, kể cả khi xe đang chạy, kéo dài thời gian hữu dụng của pin.

Trong năm 2020, tổng doanh số điện thoại thông minh toàn cầu sụt giảm nghiêm trọng tới 12,5%, đi cùng với việc gián đoạn nguồn cung ứng linh kiện do đại dịch Covid-19 và chiến tranh thương mại. Câu hỏi đặt ra là, có phải chăng chu kỳ kinh doanh tăng trưởng của ngành điện thoại thông minh đã kết thúc, dư địa sáng tạo để tạo ra nhu cầu mới của người tiêu dùng không còn nhiều, cạnh tranh giữa các hãng quá khốc liệt và sản phẩm điện thoại thông minh không còn là sản phẩm có rào cản kỹ thuật cao để ngăn chặn các đối thủ mới ra nhập thị trường?

Các hãng điện thoại thông minh hiện nay buộc phải chuyển hướng sang các mảng thị trường khác, tuy nhiên kết quả còn rất khiêm tốn, kể cả với Apple hay Samsung. Tuy nhiên, trong số các nhà sản xuất điện thoại thông minh lớn hiện nay đã có doanh nghiệp hình thành khá rõ nét bước đi ở giai đoạn tiếp theo và Huawei là một ví dụ điển hình.

Tại Trung Quốc, trên thị trường đã bắt đầu bán các sản phẩm ô tô điện SERES SF5, trong đó Huawei cung cấp cho hãng xe này toàn bộ các giải pháp công nghệ hiện đại nhất như các tính năng tự lái, giải trí, tối ưu hiệu suất pin, …

Dù trong năm 2020 rất khó khăn, Huawei vẫn bán được 152 triệu chiếc điện thoại thông minh, đứng thứ 3 trên thế giới. Khác với các hãng điện thoại khác, Huawei nghiên cứu rất nhiều công nghệ nằm ngoài lĩnh vực di động, công ty này đã đăng ký sáng chế công nghệ tiết kiệm pin cho các phương tiện chạy điện, theo đó tăng hiệu suất pin từ 86% lên 89%, tương đương tăng 4,5% phạm vi di chuyển cho xe chạy điện, yếu tố quan trọng nhất quyết định thành công trong lĩnh vực xe điện thông minh. Các lĩnh vực khác như điện toán đám mây, phần mềm, ICT… cũng ghi nhận những thành công bước đầu của công ty này. Trong Q1/2021, bất chấp doanh thu giảm 16,5%, Huawei vẫn có lợi nhuận tăng 11% .

Như vậy có thể thấy, liên tục chuyển đổi, tìm hướng đi mới ngay từ khi chưa có cả những biểu hiện đầu tiên về suy thoái là cách hành động của các ông chủ doanh nghiệp toàn cầu. Rõ ràng ở quy mô cực lớn, việc dịch chuyển của họ rất khó khăn, tốn nhiều “năng lượng – cả động năng và thế năng”, nhưng họ vẫn quyết định phải làm vì sự sống còn lâu dài của doanh nghiệp. Và cũng có lẽ chúng ta chỉ có thông tin tiếp cận từ các doanh nghiệp nổi tiếng, còn ở khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa thường không có thông tin, nhưng có thể dự báo cũng là một khu vực hết sức năng động với sự thay đổi của thị trường.

Trở lại với Vingroup và việc dừng sản xuất điện thoại thông minh, chúng ta không ở trong cuộc để phân tích sâu về chiến lược, nhưng hoàn toàn có thể thấy ở đó bài học về sự quyết đoán trong thực hiện chiến lược, xem xét lại chiến lược và rút lui, tái cấu trúc kịp thời. Bản lĩnh dám thoái có thể nói còn cao cường hơn cả dám tiến công mà lịch sử Việt Nam đã ghi nhận trong chiến dịch Điện Biên Phủ khi Tổng tư lệnh quyết định rút toàn bộ lực lượng ra để thay đổi phương châm tác chiến từ đánh nhanh thắng nhanh sang đánh chắc tiến chắc.

Vậy về phương diện lý thuyết, có cơ sở nào cho chúng ta một khung phân tích về khả năng và thời điểm cần tái tạo doanh nghiệp trước khi quá muộn không?

Sớm hay muộn, mọi doanh nghiệp, ngay cả những doanh nghiệp thành công nhất sẽ không còn cơ hội phát triển. Đối mặt với hiện thực khó chịu này, họ phải tự tái tạo theo định kỳ. Khả năng đạt được việc chuyển từ giai đoạn trưởng thành (maturate) sang ngay giai đoạn phát triển tiếp theo mà không bị đi vào giai đoạn thoái trào (decline) chính là điều phân biệt giữa công ty có hiệu suất cao, bền vững với các công ty thành công ngắn hạn. Một thống kê trong cuốn sách Stall point (Điểm đình trệ) cho biết, nếu công ty đã để xảy ra tình trạng đình trệ thì có ít hơn 10% doanh nghiệp phục hồi hoàn toàn. Một con số bất ngờ, ở phạm vi thế giới, có lẽ tỷ lệ phục sinh được doanh nghiệp yếu kém còn thấp hơn cả ở Việt Nam. Và chính vì con số thống kê nản lòng này mà phần lớn (trên 2/3) các công ty đình trệ cuối cùng đã dẫn tới chuyển nhượng hoặc chấm dứt hoạt động. Các phân tích, tìm bài học kinh nghiệm chỉ ra rất nhiều nguyên nhân của hiện tượng đình trệ kéo dài dẫn tới tan rã như: hiệu suất quản lý thấp, đánh giá sai thị trường và người tiêu dùng… Nhưng có thể nói, điểm chung nhất là các doanh nghiệp này đã đợi quá lâu trước khi sửa những thành luỹ đang huỷ hoại doanh nghiệp.

Đường cong chữ S: Có thể mô phỏng quá trình kinh doanh của một doanh nghiệp từ khi khởi nghiệp như một đường cong chữ S như trên hình minh họa với các doanh nghiệp bình thường. Doanh nghiệp sẽ trải qua giai đoạn khởi đầu, đi ngang, phát triển chậm, rồi đến giai đoạn tăng trưởng phát triển nhanh, sau đó đi vào giai đoạn trưởng thành thể hiện qua độ dốc đường cong chững lại, rồi sẽ bước vào giai đoạn thoái trào. Trên hình vẽ minh hoạ, khác với các công ty thông thường, công ty có hiệu suất cao, trên đỉnh của giai đoạn trưởng thành họ đã có bước chuyển quan trọng trong tái tạo doanh nghiệp để bước tiếp ngay sang một giai đoạn phát triển mới mà không bị đi vào giai đoạn thoái trào.

Hình 1 – Mô hình đường cong chữ S giữa doanh nghiệp bình thường và doanh nghiệp hiệu suất cao

Đường cong chữ S mà doanh nghiệp hay quan tâm theo dõi, đánh giá, về bản chất là đường cong thể hiện các chỉ số tài chính của doanh nghiệp. Đó chính là tốc độ tăng doanh thu, lợi nhuận, thị phần, hay tỷ suất lợi nhuận trên vốn, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu… Thực tế thống kê đã cho thấy, mọi chỉ tiêu tài chính có vẻ “màu hồng” nhất ngay trước khi công ty đi vào suy thoái.

Vậy căn cứ vào những tín hiệu nào để thúc đẩy nhà quản lý phải bắt đầu quá trình tái tạo, đưa doanh nghiệp vào 1 đường cong chữ S mới mà không bị rơi vào giai đoạn suy thoái, nhất là khi các chỉ tiêu kinh doanh hiện tại thậm chí đang rất tốt, giá cổ phiếu lên cao?

Rất may mắn là chúng ta có thể dự báo được giai đoạn đi xuống về các chỉ tiêu tài chính thông qua 3 đường cong chữ S khác thể hiện trên hình vẽ dưới đây. Cả 3 đường cong này đều có xu thế đi xuống (vào giai đoạn thoái trào) ngay khi đường cong tài chính còn chưa lên đến đỉnh cao, nhờ đó nhà quản lý có thể hành động sớm để ngăn chặn đường cong tài chính đi vào giai đoạn suy thoái. Ba đường cong chữ S ẩn đó là:

Hình 2: Mô hình 3 đường cong chữ S ẩn

Sự khác biệt của các năng lực: Thực chất rất lâu trước khi doanh nghiệp đạt đỉnh về doanh thu thì các nền tảng cạnh tranh hình thành nên nó đã hết hiệu lực. Ví dụ như, khi doanh nghiệp của chúng ta đưa ra sản phẩm veston cách đây gần 20 năm, nó là một ví dụ thành công về đầu tư phát triển mặt hàng khác biệt, chính nó đã tạo nên hiệu quả đột biến cho một số doanh nghiệp đi đầu trong sản phẩm này. Nhưng rõ ràng chỉ sau 3 – 4 năm, rất nhiều doanh nghiệp đã học theo mô hình đầu tư này, và vì vậy mặc dù hiệu quả tài chính của doanh nghiệp veston còn tốt đến tận năm 2017, nhưng về bản chất của cạnh tranh thì mô hình tạo ra lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp veston đã mất đi ngay từ khoảng 2010 do sự copy, đi theo của rất nhiều doanh nghiệp. Nếu xét về phương diện chiến lược, thì chính thời điểm 2010 – 2012 là thời điểm các doanh nghiệp làm veston bắt đầu phải chuẩn bị tái tạo doanh nghiệp do mô thức kinh doanh đã không còn “độc quyền” và chắc chắn đường cong tài chính sẽ thoái trào sau đó vài năm. Với đặc điểm suất đầu tư thấp, rào cản công nghệ không cao, ngành Dệt May, nhất là ngành May sẽ có chu kỳ “năng lực cạnh tranh tối ưu” ngắn nhất, áp lực luôn cần chuyển đổi công thức tạo lợi nhuận là lớn nhất trong các ngành công nghiệp.

Phát triển nhân tài: Doanh nghiệp thường mất tập trung vào việc duy trì và phát triển lực lượng nhân tài thật sự. Nhân tài ở đây không chỉ dành cho khái niệm nhân sự ở các vị trí cấp cao, mà nó được hiểu rộng là những người có năng lực tốt trong toàn bộ các vị trí công việc thuộc về chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Trong các doanh nghiệp kinh doanh đang phát triển nhưng cạnh tranh ngày càng gia tăng, áp lực lớn hàng ngày của họ là cải thiện biên lợi nhuận. Và vì thế, họ luôn có áp lực hoạt động tinh gọn hơn, ở một mặt, điều này là tích cực với việc cải thiện năng suất, tinh giản quy trình hoạt động. Tuy nhiên trong thực tế, khi thực hiện các giải pháp tinh gọn, doanh nghiệp đã giảm cả nhân viên lẫn sự đầu tư vào nhân tài. Nhìn vào đường cong chữ S về nhân lực có thể thấy chỉ dấu sớm cho tương lai khó khăn về khía cạnh tài chính nếu chúng ta thiếu nguồn nhân tài từ ngay thời điểm kinh doanh đang ổn định.

Mức độ liên quan của thị trường: Đây chính là sự theo dõi, nghiên cứu trước của doanh nghiệp về các nhu cầu của thị trường, xác định khả năng bị thay thế bởi các giải pháp sản phẩm mới, hoặc phát hiện sớm sự cạn kiệt ý tưởng cạnh tranh, dẫn tới nhiều doanh nghiệp có thể cùng tham gia vào lĩnh vực kinh doanh này, doanh nghiệp sẽ bước vào giai đoạn cạnh tranh thảm khốc về giá. Nói ngắn gọn lại, đây chính là sự suy sụp khi nền tảng cạnh tranh trong một ngành (thị trường ngách) dịch chuyển khỏi mô hình đang phổ biến.

Vậy giải pháp chủ yếu để tái tạo sớm doanh nghiệp là gì?

Một danh mục gợi ý mang tính chất đặt ra nội dung cho các nhà quản lý quan tâm để chuẩn bị gồm:

1. Tập trung vào các cạnh biên

Nhà quản lý và bộ máy của mình cần có sự quan tâm phân tích thoả đáng các sản phẩm, dịch vụ ở cạnh biên của hiệu quả tài chính. Có nghĩa là, dùng các sản phẩm kém hiệu quả nhất của mình để phân tích dự báo nguy cơ lan ra trong tương lai đến các sản phẩm có biên lợi nhuận tốt hơn của mình. Không hòa lẫn danh mục các sản phẩm với nhau để làm mất đi tín hiệu cảnh báo sớm. Việc phân tích sẽ dựa trên khung phân tích về năng lực cạnh tranh, nhất là sự khác biệt của sản phẩm, ý tưởng sáng tạo mang lại lợi ích cho khách hàng trong sản phẩm. Ngay trong ngành May của chúng ta, xu thế cạnh tranh khốc liệt về giá ngược chiều với chi phí tăng lên, đưa chúng ta vào áp lực. Nếu không có giải pháp đột phá về năng suất, thì chắc chắn biên lợi nhuận suy thoái. Đồng thời phải phân tách được mục tiêu khả thi về tăng năng suất do kỹ năng lao động – quản trị; với khả năng phải tăng năng suất thông qua hàm lượng công nghệ đáp ứng được 2 đầu vào chủ yếu, đó là giá bán sản phẩm và giá mua các nguyên liệu chính, trong đó tỷ lệ lớn nhất là giá mua sức lao động.

2. Duy trì nhân tài thặng dư

Mọi nguồn lực về nguyên tắc cần được huy động tối đa, hiệu suất sử dụng tài sản từ trước đến nay luôn là một chỉ tiêu kiểm soát và càng gần 100% càng được coi là tối ưu về phương diện tài chính. Tuy nhiên, riêng nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân tài lại là lĩnh vực các công ty có hiệu suất cao duy trì có thặng dư. Họ coi thặng dư này là nguồn lực để tìm ra hướng đi mới sớm hơn các đối thủ, phòng ngừa khả năng suy thoái vì hệ sản phẩm – dịch vụ hiện có bị lỗi thời. Để duy trì thặng dư này, đương nhiên phải tốn kém chi phí, thậm chí chi phí thu nhập tốt cho các nhân tài có khả năng làm R&D.

Trong ngành Dệt May đã có doanh nghiệp chuyên sản xuất chỉ may, nhưng duy trì chi phí nghiên cứu về các giải pháp sản xuất quần áo không cần đường may dùng chỉ (sewing) mà sử dụng dán, ép nhiệt… Sự duy trì này chỉ để đảm bảo doanh nghiệp này không là người đi sau trong việc sáng tạo ra một sản phẩm thay thế chỉ may (sewing thread) mà nếu được phát minh sẽ là hồi chuông cáo chung cho ngành chỉ và cả ngành May thông thường như hiện nay. Ở đây quay lại quan điểm Nghiên cứu phát triển chính là mua bảo hiểm cho sự an toàn dài hạn của doanh nghiệp.

3. Kịp thời thay đổi lãnh đạo cấp cao sớm và triệt để hơn đối thủ cạnh tranh

Mục tiêu là tạo ra sức sống mới trong tư duy lãnh đạo và không bị “nhốt” trong các thành công của quá khứ và hiện tại.

Trong điều kiện thị trường biến động liên tục bởi cả những tác động của cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 cũng như các rủi ro ngoại vi như dịch bệnh, việc duy trì khả năng phát hiện sớm để bắt tay sớm vào quá trình tái tạo công ty trở nên hết sức quan trọng, chu kỳ sống khoẻ của doanh nghiệp đang ngày càng ngắn lại.

Để duy trì và triển khai được 3 giải pháp trên thì rất cần doanh nghiệp xây dựng được môi trường quản lý theo các quan điểm:

• Cá nhân và tương tác chủ động quan trọng hơn là các quy trình và công cụ mang tính ổn định đến mức xơ cứng, quan liêu;
• Phần mềm chạy tốt quan trọng hơn các tài liệu và hướng dẫn đầy đủ vì với khối lượng thông tin phải xử lý cực lớn hiện nay, hầu như không còn thời gian để tham chiếu vào các quy định, quy trình;
• Cộng tác với khách hàng quan trọng hơn là thương lượng hợp đồng. Bản chất của một hợp đồng là ngắn hạn, cộng tác với khách hàng mới có được các đối tác lâu dài;
• Phản hồi tích cực, chủ động với các thay đổi hơn là bám sát kế hoạch.

Bài: Ông Lê Tiến Trường – Chủ tịch HĐQT Vinatex