Mô hình tổ chức linh hoạt: Giải pháp thích nghi với môi trường kinh doanh bất định

25/01/2022 02:35

Hai năm qua, thế giới đã thay đổi nhanh và bất định hơn bao giờ hết, việc phân loại công việc và bổ sung các giải pháp phù hợp để triển khai là việc làm cần thiết, đặc biệt là trong các lĩnh vực cần đổi mới sáng tạo cao, những nội dung và sản phẩm của nó chưa từng có trong quá khứ. Chính vì vậy, cũng sẽ chưa có qui trình hoặc cách thức thực hiện để có các hướng dẫn đồng bộ.

Mô hình linh hoạt, cách làm sáng tạo

Trong các lĩnh vực đổi mới sáng tạo, nhân sự luôn cần một không gian sáng tạo, một sự tự do và cách làm khác biệt để hướng tới một mục tiêu tốt đẹp và chúng ta có thể hiểu đơn giản rằng kết quả của nó sẽ là những ngọn Hải đăng để đưa các doanh nghiệp lên một tầm cao mới. Chính vì vậy, việc xây dựng một môi trường làm việc linh hoạt để đổi mới sáng tạo có khả năng phát triển là việc làm cấp thiết.

Hoạt động đổi mới sáng tạo bắt đầu từ tất cả các khâu trong quá trình vận hành của một doanh nghiệp, từ việc nghiên cứu phát triển một sản phẩm mới; xây dựng và triển khai một qui trình mới chưa từng có trong tiền lệ như các dự án chuyển đổi Chuẩn mực kế toán Việt Nam sang Chuẩn mực Kế toán quốc tế; Các dự án liên quan đến tái cấu trúc hoạt động của một doanh nghiệp; Các dự án đào tạo … Đặc điểm chung của các dự án này là cần rất nhiều nhân sự chất lượng cao cùng tham gia để thực hiện nhiệm vụ, có thời gian đủ dài và ngân sách lớn, sản phẩm đầu ra rõ ràng …

Chương trình đào tạo Agile tại Tập đoàn Dệt May Việt Nam

Như vậy, với yêu cầu đặt ra liên tục cho các dự án như trên đòi hỏi chúng ta phải bổ sung thêm một cách thức của mô hình tổ chức linh hoạt để triển khai. Mô hình này không thay thế mô hình hiện tại, mà là sự bổ sung cần thiết để tăng thêm khả năng thích nghi, giúp cho các tổ chức lớn như Văn phòng công ty Mẹ Tập đoàn và văn phòng các Tổng công ty có đủ qui mô linh hoạt hơn trong việc quản trị các nhiệm vụ.

Một số nhiệm vụ chính của tổ chức linh hoạt

  • Cần xác định đúng danh sách các mục tiêu công việc cần ưu tiên đạt được của tổ chức.
  • Những người quản lý được ví như những người làm vườn, nhằm cung cấp những điều kiện môi trường cần thiết để con người và hệ thống tương tác tạo ra giá trị.
  • Đánh giá nhu cầu đào tạo nhân viên, tổ chức đào tạo thường xuyên để họ có khả năng hoàn thành nhiệm vụ.
  • Cần thu hút tài nguyên, con người phối hợp với nhau xung quanh dòng chảy mục tiêu công việc để tạo ra giá trị trực tiếp cho đơn vị.
  • Trao quyền hạn, không gian và tài nguyên để nhân viên – những người trực tiếp thực hiện mục tiêu công việc có thể hiểu rõ cách thức linh hoạt và chủ động giải quyết vấn đề.
  • Tạo động lực bằng việc xây dựng tầm nhìn, phối hợp với nhân viên đưa ra các mục tiêu then chốt, động viên và trao cho nhân viên cơ hội thực hiện sứ mệnh.

Mô hình làm việc linh hoạt tổ chức và vận hành như thế nào?

Trang bị một số kiến thức Agile Scrum và OKRs:

Về Agile Scrum:

Những năm 80 của thế kỷ 20 chứng kiến một thời kỳ khủng hoảng của giới làm phần mềm về phương pháp luận phát triển phần mềm theo thác nước (waterfall), do tỷ lệ thất bại của các dự án phần mềm quá cao. Thập niên 90, xuất hiện nhiều phương pháp phát triển như Scrum, Kanban, XP, Scrumball … và đó là “khung qui trình” để có thể đơn giản hóa việc phát triển phần mềm bàn giao cho khách hàng.

Tháng 2 năm 2001, các nhà phát triển phần mềm đã cho ra đời bản tuyên ngôn Agile, đây là một “khung tư duy” đề cập đến cách thức làm ra phần mềm đến tay người dùng nhanh nhất có thể và thống nhất bao trùm cho tất cả các khung qui trình phải tuân thủ khi phát triển phần mềm.

Cách thức này sau đó biến chuyển thành một hình thức quản lý dự án và những năm gần đây nó trở thành một “dạng thức quản lý” đang được thảo luận và ứng dụng ở khắp mọi nơi để có thể thích ứng với một thế giới mà hiện nay chúng ta hay gọi là VUCA (dễ biến đổi – bất định – phức tạp – kém rõ ràng).

Agile Scrum bao gồm: khung làm việc với các vị trí được phân công rõ ràng về trách nhiệm và một cơ chế vận hành. Nó rất đơn giản, dễ hiểu, dễ vận dụng, ứng dụng, song nếu người sử dụng có tính sáng tạo cao sẽ đem lại nhiều hiệu quả cho quản lý công việc, đặc biệt là những công việc khó đo lường và nhận biết rõ ràng kết quả trước khi nó hoàn thành.

Nhóm làm việc theo Agile Scrum gọi là ScrumTeam: ScrumTeam có 3 vai trò chính như sau:

  • Product Owner (PO): là người chủ của sản phẩm cần sản xuất. Người này hiểu rất rõ đặc tính, yêu cầu và có khả năng đặc tả sản phẩm cho người khác hiểu rõ các yêu cầu để phát triển. Họ là người quản lý các sản phẩm và các đặc tính, họ quản lý nó trong một danh sách và gọi là: Product Backlog.
  • Scrum Master (SM): là người có hiểu biết về cách thức vận hành của nhóm Scrum, đảm bảo nhóm Scrum được vận hành đúng theo yêu cầu (như thực hiện đầy đủ các cuộc họp, đúng thời gian và đảm bảo mọi người đều đóng góp ý kiến…); đảm bảo môi trường làm việc của nhóm đầy đủ các điều kiện cần thiết để thực hiện nhiệm vụ. Tóm lại, ScrumMaster là một lãnh đạo phục vụ cho ScrumTeam thực thi nhiệm vụ.
  • Development Team: là nhóm phát triển sản phẩm, họ là những người có đủ năng lực để thực hiện đầy đủ nhiệm vụ phát triển sản phẩm theo mô tả của Product Owner.

Nhóm ScrumTeam có 2 tính chất rất quan trọng:

  • Tự quản: không có ai làm trưởng nhóm, mọi người đều ngang hàng và thực hiện các nhiệm vụ riêng biệt.
  • Đa năng: họ gồm nhiều chức năng và phối hợp với nhau đủ để hoàn thành công việc của PO.

Nhiệm vụ của Scrumteam:

  • Biến những sản phẩm trong Backlog thành những sản phẩm khả dụng tối thiểu (Minimum Viable Product – MVP) là những sản phẩm nhỏ nhất nhưng có thể sử dụng được ngay cho khách hàng và triển khai nhanh chóng xây dựng chúng trong thời gian ngắn (thông thường từ 1 đến 4 tuần).
  • Các sản phẩm cơ bản sẽ được bàn giao để đưa vào sử dụng, sau đó sẽ được cập nhật liên tục đến khi hoàn thiện.

Scrumteam trong quá trình phát triển sản phẩm sẽ được đánh giá qua các cuộc họp: các cuộc họp này đều là cuộc họp đóng khung thời gian: 15 phút hoặc nửa tiếng, 1 tiếng nếu quá thời gian trên vẫn chưa hết nội dung vẫn chấm dứt cuộc họp để tiếp tục giải quyết công việc, các cuộc họp bao gồm:

  • Họp hàng ngày vào một thời gian, một địa điểm, đứng để họp để đỡ mất thời gian lập kế hoạch. Với 3 nội dung chính: đã hoàn thành được công việc gì trong 24 giờ qua, làm gì trong 24 giờ tiếp theo và có gì cản trở công việc không.
  • Họp đánh giá về sản phẩm đã làm ra.
  • Họp đánh giá về cách thức làm ra sản phẩm.

Về quản lý theo Mục tiêu và các Kết quả then chốt (OKRs)

Phương pháp luận của OKRs rất đơn giản: O là mục tiêu và KR (kết quả then chốt). Mục tiêu là định hướng: “Chúng tôi muốn hoàn thành việc chuyển đổi chuẩn mực kế toán Việt Nam – VAS sang chuẩn mực kế toán quốc tế – IFRS”, đây là mục tiêu, đây là nơi ta sẽ đến. Vậy kết quả then chốt cho của nó là: “Hoàn thành công tác đào tạo IFRS trước năm 2023 cho 30 doanh nghiệp thành viên; hoàn thành việc xây dựng Bộ chính sách kế toán chung trước 2024; Đánh giá mức độ ảnh hưởng của IFRS trước 2023; Hoàn thành việc chuyển đổi năm 2024 cho 30 doanh nghiệp thành viên”.

Kết quả then chốt cần phải đo đếm được, kết quả cuối cùng cần nhìn thấy được và không cần bất cứ lời giải thích nào.

Một số nội dung yêu cầu cơ bản của của OKRs:

  • Chỉ cần một vài mục tiêu nhưng được chọn lựa rất kỹ, có thể truyền đạt rất rõ thông điệp. Doanh nghiệp và nhóm, cá nhân chỉ cần đưa ra 3 đến 5 mục tiêu để lựa chọn: “Cái gì là quan trọng nhất”. Nói chung, mỗi mục tiêu nên có 5 hoặc ít hơn các kết quả then chốt.
  • Các mục tiêu nên được thiết lập từ dưới lên, trong tổng số các OKRs nhóm làm việc và cá nhân nên được khuyến khích để đưa ra hơn nửa số OKRs. Nếu tất cả các mục tiêu đều đưa từ trên xuống, động lực làm việc sẽ dần bị ăn mòn.
  • Không ra mệnh lệnh, OKRs là một dạng hợp đồng hợp tác xã hội để thiết lập các ưu tiên và định nghĩa các tiến triển công việc được đo đếm như thế nào, thỏa ước tập thể là cần thiết nhằm tối đa hóa khả năng hoàn thành mục tiêu.
  • Linh hoạt. Nếu hoàn cảnh thay đổi và một mục tiêu không hữu dụng nữa, hay không thích hợp như đã viết ra. Các kết quả then chốt có thể được thay đổi hoặc bỏ luôn giữa chu kỳ OKRs.
  • Dám thất bại: các mục tiêu cam kết phải được hoàn thành đầy đủ, mục tiêu mở rộng có thể không hoàn thành một cách dễ dàng hoặc có thể thất bại, mục tiêu mở rộng là mục tiêu có thể đưa cá nhân và tổ chức lên một tầm cao mới.

Ứng dụng AgileScrum vào thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp

Phương pháp AgileScrum có thể ứng dụng vào trong tổ chức, xây dựng mô tả công việc theo HAY value và sử dụng OKR để quản lý các mục tiêu.

Hệ thống phòng ban trong một doanh nghiệp được thiết kế theo chức năng để thực hiện nhiệm vụ chính của Công ty, dựa trên hệ thống chức năng đó, chúng ta xây dựng các Bản Mô tả công việc. Về cơ bản, hệ thống mô tả công việc được xây dựng dựa trên các chức năng đó sẽ được sử dụng để tuyển dụng, đào tạo nhân viên để thực hiện các nhiệm vụ của công ty.

Việc xây dựng bản mô tả công việc và thực hiện các phương pháp đo lường theo HAYvalue là một cơ sở quan trọng để đưa về một mặt bằng, nó được xem là một Bản đồ các bản mô tả công việc (JD) để thực hiện đầy đủ mục tiêu của một công ty, trên cơ sở đó công ty có hướng đào tạo, đánh giá. Nếu công ty muốn thực hiện các mục tiêu lớn hơn mục tiêu hiện tại, các JD này cũng cần được cải thiện về chất lượng và số lượng.

Ứng dụng nguyên lý quản lý công việc của OKRs và lý thuyết quản lý AgileScrum và các JD được xây dựng theo HAYvalue, chúng ta có thể đưa ra một nguyên tắc quản lý công việc như sau:

  • Phân chia công việc thành hai nhóm, theo đó:
    • Nhóm 1: là các công việc cố định được thực hiện chuyên biệt theo chức năng riêng biệt hàng ngày;
    • Nhóm 2: là các công việc có tính chất dự án, vụ việc đòi hỏi sự phối hợp của nhiều chức năng trong một doanh nghiệp, hay nói cách khác là nó đòi hỏi sự phối hợp của nhiều loại JD với chức năng khác nhau để hoàn thành một nhiệm vụ.
  • Có thể ứng dụng hỗn hợp (Hybrid) 2 cách thức quản lý theo Kim tự tháp (cách thức quản lý truyền thống) và Phương pháp quản lý linh hoạt (Agile) trong cùng một doanh nghiệp.
  • Xác định hệ thống các mục tiêu công việc sử dụng theo OKRs, trong đó:
    • Có các mục tiêu cá biệt của từng chức năng và các mục tiêu thực hiện đòi hỏi liên chức năng.
    • Hệ thống mục tiêu này nên cần được xây dựng và phát triển bởi các nhân viên và lãnh đạo phòng ban và có sự phối hợp giúp đỡ của lãnh đạo công ty.
    • Hệ thống mục tiêu này sẽ được thỏa thuận và trao quyền cho người thực hiện là các Product Owner (PO), đó sẽ là người sẽ xây dựng nhóm ScrumTeam làm việc để xác định ra các kết quả then chốt và triển khai thực hiện.
  • Nhóm ScrumTeam sẽ có trách nhiệm quản lý và phát triển các công việc trong Backlog từ việc xây dựng kế hoạch hành động, ngân sách, chia nhỏ công việc thành các sản phẩm khả dụng tối thiểu (MVP) để bàn giao cho công ty.

Trang bị công cụ quản lý

Việc quản lý và triển khai sản phẩm công việc cần được trực quan hóa, quản lý theo tiến độ và cần được thông tin phản hồi đầy đủ, minh bạch đến tất cả các thành viên trong nhóm làm việc.

Để có thể đơn giản hóa công tác quản trị, nhóm ScrumTeam có thể trực quan hóa bằng bảng KANBAN và sử dụng bản KANBAN để vận hành công việc của nhóm.

Hiện nay, có nhiều phần mềm ứng dụng đơn giản chạy trên nền tảng đa phương tiện, tức là có thể sử dụng được trên nhiều thiết bị khác nhau để phản ánh một nội dung quản trị đến tất cả mọi người như Planner và Microsoft ToDo hoặc Trello.

Lời kết:

Cấu trúc của công ty sau khi bổ sung việc ứng dụng mô hình trên sẽ đóng góp kết quả tích cực trong việc triển khai các nhiệm vụ bất thường và chỉ xảy ra một lần tại các doanh nghiệp. Từng cá nhân có thể tham gia vào nhiều nhóm ScrumTeam và cũng là những thành viên thuộc các mô tả cố định theo các chức năng nhiệm vụ của các phòng ban.

Các nhóm ScrumTeam này có khả năng tự chủ cao nhờ vào cơ chế phân nhiệm với yêu cầu kết quả được mô tả rõ ràng, nhóm ScrumTeam cũng được kiểm soát về độ tin cậy dựa trên hệ thống tác nghiệp được số hóa bằng các công cụ của nhiều nhà phát triển phần mềm để nắm bắt nhanh chóng thành tích làm việc, tiến độ triển khai…

Các nhóm ScrumTeam có thể học hỏi lẫn nhau và đưa các bài học tốt nhất lên hệ thống quản lý tri thức chung của công ty. Khối kiến thức quý báu này sẽ là tài sản trọng tâm của tổ chức – đặc biệt khi chúng ta tiến đến tổ chức tri thức.

Vấn đề quan trọng để triển khai thành công hệ thống quản lý công việc theo ScrumTeam, là xây dựng một tổ chức học tập liên tục để có thể cập nhật liên tục các tri thức mới đảm bảo đủ kiến thức giải quyết công việc.

Việc xây dựng các phần mềm, các hệ thống dữ liệu, tự động hóa các qui trình và các báo cáo sẽ được tập trung hướng vào các mô tả công việc của các chức năng riêng biệt. Điều đó cho thấy, việc xây dựng các ScrumTeam sẽ là một xu hướng vận hành song song cùng với mô hình truyền thống trong tương lai, nó là cơ chế vận hành không biên giới để giải quyết các công việc thách thức đòi hỏi mức độ đa dạng bên ngoài, những công việc không lặp đi lặp lại, công việc khó nắm rõ bản chất và bất thường đòi hỏi một cách thức giải quyết khác với cách thức hiện tại.

Chúng ta nên bắt đầu linh hoạt từ phạm vi các dự án nhỏ và lan dần sang việc triển khai các dự án có qui mô lớn với nguồn lực bao gồm bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, nhóm linh hoạt sẽ làm cho doanh nghiệp linh hoạt hóa. Môi trường và phương tiện, phương thức đã sẵn sàng và đầy đủ, đòi hỏi tính sáng tạo, tính cam kết và đương đầu với sự thay đổi của nhân sự tham gia mô hình. Qua đó, chúng ta sẽ có được các cá nhân chủ động, phòng ban chủ động với khả năng huy động được các nguồn lực cả bên ngoài doanh nghiệp, tạo nền tảng vững chắc giúp doanh nghiệp chủ động và có khả năng đối mặt với các thách thức một cách linh hoạt./.

Ảnh:

Bài: Ông Phạm Văn Tân- Phó Tổng giám đốc Vinatex

 

Các tin khác