Kế hoạch thực hiện chiến lược phát triển Vinatex giai đoạn 2022 – 2025, tầm nhìn 2030: Tạo đà bứt phá trong điều kiện mới

       Trong giai đoạn 2022-2025, Vinatex đã xác định mục tiêu chiến lược “Trở thành một điểm đến cung cấp giải pháp trọn gói về dệt may thời trang cho khách hàng doanh nghiệp. Từng bước vươn lên thang bậc cao hơn của chuỗi giá trị về thiết kế và thương hiệu”. Để cụ thể hóa mục tiêu chiến lược cần một kế hoạch đồng bộ và toàn diện, tổng hòa những thành tựu đã đạt được với những quyết sách mới trên cơ sở những giá trị cốt lõi và nền tảng văn hóa Vinatex.

Từ những xu hướng mới

Ngành dệt may thế giới đã và đang trải qua cơn khủng hoảng lớn nhất trong lịch sử kể từ khi đại dịch Covid-19 xảy ra. Mặc dù vẫn chưa rõ Covid-19 sẽ tác động đến ngành may mặc ở mức độ nào trong dài hạn, các chuyên gia hiện vẫn đang tranh luận về mức độ mà khủng hoảng sẽ ảnh hưởng đến sản xuất hàng may mặc trong khu vực ra sao sau đại dịch, song có thể khẳng định thị trường dệt may thế giới sẽ tiếp tục có sự tăng trưởng. Doanh thu hàng may mặc toàn cầu dự báo tăng khá trong giai đoạn 2020-2025. Năm 2020, quy mô toàn thị trường đạt xấp xỉ 1,46 ngàn tỷ USD, giảm gần 20% so với 2019 do ảnh hưởng của Covid -19. Thế nhưng, theo dự báo của Statista, thị trường tiêu thụ may mặc toàn cầu sẽ hồi phục trở lại từ 2022 và tới năm 2025 quy mô thị trường sẽ đạt 2,25 ngàn tỷ USD.

 (Nguồn: Statista)

Bên cạnh đó, sự tác động của dịch bệnh Covid-19 cũng như sự phát triển tự thân của ngành dệt may thế giới cũng tạo nên những xu hướng mới trong chuỗi cung ứng, có thể điểm qua một số xu hướng nổi bật như sau:

Những thay đổi trong chuỗi cung trên tầm quốc gia

Ngoài các quốc gia có ngành dệt may phát triển như Trung Quốc và Hàn Quốc, các quốc gia như Malaysia hay Thái Lan, Ấn Độ đều có dư địa cùng khả năng tiến lên mắt xích cao hơn trong chuỗi cung ứng. Ngành dệt may ở các quốc gia này đã được quy hoạch và sắp xếp để có thể cung cấp sản phẩm trọn gói thông qua các hình thức xuất khẩu mang lại giá trị gia tăng cao hơn như OEM, ODM. Những quốc gia khác, như Việt Nam, Bangladesh, Campuchia, Pakistan đã và đang tiếp tục phương thức sản xuất gia công các mặt hàng giá rẻ. Thế nhưng, cạnh tranh giữa các nhà máy gia công CMT ngày càng khốc liệt vì không cần nhiều điều kiện để tham gia vào chuỗi, lấy cạnh tranh về giá làm lợi thế cạnh tranh chính, tăng quy mô theo chiều rộng không theo chiều sâu.

Vì vậy, trong giai đoạn từ 2017 tới nay, Bangladesh và Việt Nam đã có xu thế thay đổi phương thức gia công xuất khẩu, tỷ lệ OEM cũng cải thiện dần. Trong khi đó, tại Trung Quốc trong 5 năm vừa qua Chính phủ đã khuyến khích phát triển các “siêu nhà máy”, thuộc nhóm các công ty dệt may có quy mô lớn nhất trên thế giới, có khả năng cung cấp trọn gói các sản phẩm, dịch vụ mang lại giá trị gia tăng cao, đơn hàng nhỏ, tùy chỉnh theo nhu cầu của khách hàng. Những công ty này tạo nên sức cạnh tranh rất lớn, hoàn toàn có năng lực chi phối thị trường và chi phối các nhà sản xuất khác.

Mối quan hệ trong chuỗi cung ứng dệt may toàn cầu

Trong một thời gian dài, chi phí lao động là một yếu tố quan trọng nhất đối với người mua trong quyết định tìm nguồn cung ứng. Tuy nhiên, hiện nay, người mua ngày càng tăng cường xem xét tới các lợi thế cạnh tranh lâu dài của nhà cung cấp như khả năng số hóa, tốc độ đáp ứng, tính chuyên nghiệp của môi trường làm việc (bao gồm cả việc tuân thủ các tiêu chuẩn về an toàn lao động) và tính bền vững. Đặc biệt, với tập quán tiêu dùng mới, đòi hỏi chu kỳ sản xuất sản phẩm ngắn hơn với số lượng đơn hàng nhỏ hơn và nhanh hơn, các nhà máy phải đối mặt với nhiều áp lực để rút ngắn thời gian thực hiện đơn hàng, tăng năng suất và tính linh hoạt để duy trì tính cạnh tranh. Theo một cuộc khảo sát được thực hiện bởi McKinsey &- Co cùng với tạp chí ngành ‘Sourcing Journal’, 79% người trả lời trong cộng đồng cung ứng quốc tế tin rằng Covid-19 sẽ làm tăng độ linh hoạt và tốc độ đáp ứng đơn hàng trong những năm tới.

Đến sự chuyển dịch chiến lược của Vinatex

Trải qua các giai đoạn phát triển từ 1995 đến nay, Vinatex đã tận dụng rất tốt các cơ hội thị trường, đề ra các chiến lược hợp lý để phát triển được tối đa những lợi thế của Tập đoàn. Cụ thể, trong giai đoạn 1995-2001, chiến lược dựa trên lợi thế là chi phí thấp, nhất là chi phí lao động, tập trung phát triển ngành may, mở rộng quy mô may gia công, mang lại công ăn việc làm và thu nhập cải thiện cho người lao động. Giai đoạn 2001-2007, lợi thế cạnh tranh về chi phí lao động suy giảm. Đặc biệt, giai đoạn 2007-2015, Việt Nam tham gia hội nhập quốc tế sâu rộng. Bên cạnh những cơ hội do các hiệp định thương mại quốc tế đem lại, ngành Dệt May Việt Nam cũng đứng trước những thách thức không nhỏ, đặc biệt là khi yêu cầu về xuất xứ sản phẩm tại tất cả các hiệp định đều được đề cao. Nếu không chủ động được nguồn nguyên liệu, không tận dụng được ưu đãi từ các FTA thì khả năng gia nhập vào chuỗi cung ứng toàn cầu là rất khó khăn. Vì vậy, chiến lược của Tập đoàn trong giai đoạn 2015-2020 là giảm dần sản xuất may, chuẩn bị nguồn lực cho phát triển nguyên phụ liệu. Kết quả giai đoạn đầu tiên áp dụng chiến lược mới cho thấy, các chỉ số tài chính đều có sự tăng trưởng cao: ROE tăng từ 12% (năm 2015) lên 18% (năm 2019); ROS tăng từ 3% lên trên 5%; tốc độ tăng trưởng kép doanh thu đạt 9%. Đặc biệt, Tập đoàn đạt được mục tiêu quan trọng trong tự chủ nguyên liệu phục vụ may xuất khẩu (tăng từ 40% lên 58%), trong đó, xuất khẩu nguyên liệu có tỷ trọng tăng từ 10% lên 18%. Những kết quả sản xuất kinh doanh đáng tự hào của Tập đoàn Dệt May Việt Nam trong giai đoạn vừa qua cho thấy sự xác định hướng đi đúng đắn cũng như tính chính xác, phù hợp của chiến lược mà Tập đoàn đã áp dụng.

Trong thời kỳ Cách mạng Công nghiệp 4.0, công nghệ tiên tiến đã cung cấp các công cụ để tăng năng suất lao động một cách đột biến, làm mất dần lợi thế cạnh tranh về lao động giá rẻ của Việt Nam. Đặc biệt, sự xuất hiện của những tiến bộ vượt bậc như Internet vạn vật (IoT), trí tuệ nhân tạo (AI), big data… đã tạo nên làn sóng chuyển đổi số và đưa kinh tế số lan tỏa khắp các thành phần kinh tế. Kinh tế số đang được coi là động lực phát triển quan trọng để đưa Việt Nam trở thành nước phát triển vào năm 2045. Vì vậy, trong giai đoạn 2022-2025, Vinatex cần phải tiếp tục xác định chính xác chiến lược phát triển, đảm bảo trang bị cho các doanh nghiệp thuộc Tập đoàn những vũ khí sắc bén để cạnh tranh trong điều kiện mới.

Trong giai đoạn 2022-2025, Vinatex đã xác định mục tiêu chiến lược “Trở thành một điểm đến cung cấp giải pháp trọn gói về dệt may thời trang cho khách hàng doanh nghiệp. Từng bước vươn lên thang bậc cao hơn của chuỗi giá trị về thiết kế và thương hiệu”. Với định vị sản phẩm về cơ bản vẫn đảm bảo mức độ cạnh tranh về giá, tuy nhiên có sự tiến dần đến các mục tiêu khác biệt hoá và phục vụ thị trường ngách.

Có thể cụ thể hoá mục tiêu chiến lược này đối với từng nhóm ngành như sau:

• Ngành Sợi: định hướng sản phẩm vẫn là các loại sợi phổ thông nhưng chất lượng cao với chi phí tốt nhất trên thị trường; mục tiêu xuất khẩu là chủ yếu nhưng với hình thức liên kết trực tiếp với các nhà sản xuất dệt nhuộm trong chuỗi, bên cạnh đó đảm bảo cung ứng một phần cho ngành dệt của Tập đoàn.
• Ngành Dệt nhuộm: định hướng sản xuất dệt kim là chủ đạo, tạo tiền đề tạo chuỗi Sợi – Dệt kim của Tập đoàn, đồng thời cung ứng sang ngành may. Đối với dệt thoi, chủ yếu phát triển vải gia dụng và một số loại vài dệt thoi đặc thù cho các thị trường ngách.
• Ngành May: định vị chủ yếu vẫn tập trung vào các sản phẩm may cơ bản, có nâng cao. Tăng cường hệ thống quản trị sản xuất để có thể triển khai các đơn hàng vừa và nhỏ với.

Tuy nhiên, có thể thấy những khó khăn trước mắt trong việc cân đối chuỗi sản xuất Sợi – Dệt – Nhuộm – May hoàn chỉnh của Tập đoàn. Đó là:

• Ngành Sợi hiện nay chủ yếu sản xuất các loại sợi phổ thông, chi số thấp và trung bình, chưa đáp ứng yêu cầu chất lượng để sản xuất vải phục vụ may xuất khẩu;
• Ngành Dệt nhuộm hiện là “nút thắt cổ chai” của chuỗi sản xuất, do năng lực cung còn rất thấp so với cầu. Việc đầu tư ngành Dệt nhuộm cũng yêu cầu suất đầu tư cao, chưa hấp dẫn nhà đầu tư. Chưa kể quy định chặt chẽ về môi trường cũng chưa tạo điều kiện cho ngành nhuộm phát triển. Hiện nay, ngành Dệt nhuộm trong Tập đoàn mới chỉ chủ yếu đáp ứng được 20% nhu cầu về vải dệt kim trong chuỗi sản xuất;
• Ngành May với một giai đoạn quá dài thực hiện hình thức sản xuất gia công, vì vậy việc chuyển đổi sang các phương thức sản xuất mang lại giá trị gia tăng cao hơn như OEM, ODM gặp nhiều khó khăn. Chủ yếu là do thiếu khả năng chủ động nguyên phụ liệu để có thể tận dụng lợi ích từ các hiệp định thương mại tự do; thiếu năng lực về lao động, đặc biệt là nhân lực liên quan đến thiết kế và phát triển sản phẩm, marketing…

Tổng Giám đốc Cao Hữu Hiếu trao đổi công việc với cơ quan điều hành và lãnh đạo các Ban của Tập đoàn

Những trụ cột của kế hoạch thực hiện chiến lược

Để thực hiện tốt các mục tiêu chiến lược của Tập đoàn Dệt May Việt Nam giai đoạn 2022-2025, tầm nhìn đến năm 2030, Cơ quan Điều hành Tập đoàn xác định, việc quan trọng nhất trong ngắn hạn vẫn là làm tốt công tác phòng chống dịch bệnh, ổn định lao động để phát triển sản xuất. Bên cạnh đó, cần phải có kế hoạch thực hiện ngay các giải pháp như sau:

Tạo liên kết chuỗi sản xuất dệt may:

Quy hoạch quy mô sản xuất công nghiệp của Tập đoàn trong giai đoạn tới, với mục tiêu tăng trưởng xuất khẩu, cung cấp sản phẩm trọn gói và có sự cân bằng tương đối giữa các lĩnh vực. Các mô hình liên kết chuỗi sản xuất được hình thành theo lộ trình:

Hình thành mô hình cụm doanh nghiệp Sợi – Dệt nhuộm – May (tập trung vào sản phẩm dệt kim) với một số doanh nghiệp hiện có, chia sẻ năng lực sản xuất, tạo chuỗi liên kết hoàn chỉnh. Từ đó nhân rộng ra các chuỗi sản phẩm khác và nhóm doanh nghiệp khác, đảm bảo đa dạng hóa sản phẩn trọn gói trong chuỗi sản xuất của Tập đoàn.

Tăng cường đầu tư các dự án nhà máy Sợi chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu xuất khẩu và yêu cầu chất lượng sản xuất vải dành cho may xuất khẩu;

Đầu tư một số dự án Dệt nhuộm tại những khu vực phù hợp, cân đối dần năng lực sản xuất của chuỗi cung ứng;

Mục tiêu, đến năm 2025 có thể đạt quy mô ngành Sợi với 70 vạn cọc sợi, năng lực sản xuất 150.000 tấn/ năm với tỷ lệ XK 70%, đến năm 2030 đạt 1 triệu cọc sợi trong hệ thống Vinatex. Hình thành chuỗi sản xuất dệt kim quy mô 50.000 tấn vải/năm, là đầu vào của sản xuất may dệt kim với công suất 30 đến 35 triệu sản phẩm/ năm; dệt thoi với 2 triệu mét vải dệt thoi đặc chủng, 12 đến 15 triệu mét vải phục vụ ngành gia dụng. Hình thành chuỗi sản xuất sản phẩm khăn với năng lực sản xuất từ 10.000 – 15.000 tấn/ năm.

Giải pháp quản trị chung:

Tập trung thực hiện chuyển đổi số, tiến tới Công ty Mẹ và toàn bộ các đơn vị chi phối cùng chung một môi trường số hoá quản trị toàn bộ hoạt động – coi đây là chìa khóa để đảm bảo cho việc thực hiện thành công mục tiêu chiến lược giai đoạn 2022-2025.

Hoàn thiện quy trình quản trị theo nhóm ngành, phát huy vai trò của các Ban SXKD Sợi, Ban KD Nội địa,  Ban SXKD Vải, Ban SXKD Khăn – Gia dụng.

Giải pháp về thị trường, khách hàng:

Đối với ngành SXKD Sợi:

Vẫn xác định thị trường xuất khẩu là chủ đạo với tỷ lệ xuất khẩu chiếm khoảng 70%, tuy nhiên phải có các biện pháp tăng cường liên kết chuỗi sản xuất toàn cầu, nỗ lực phân phối trực tiếp đến các nhà sản xuất dệt nhuộm để 50% lượng sợi xuất khẩu tham gia chuỗi.

Tăng cường vai trò của Ban SXKD Sợi trong việc trao đổi kịp thời các thông tin thị trường, giá cả nguyên liệu bông cũng như sợi thành phẩm; chia sẻ, điều phối đơn hàng, khách hàng giữa các đơn vị trong Ban; xây dựng các biện pháp bình ổn giá nguyên liệu để phòng trừ rủi ro.

Đối với ngành May

Xác định cơ cấu thị trường, cơ cấu sản phẩm sau thời kỳ đại dịch, do có sự thay đổi lớn về tập quán tiêu dùng, đảm bảo chuyển dịch sản xuất các sản phẩm có dung lượng thị trường cao.

Phát triển thị trường mới, hướng đến các sản phẩm bảo hộ đặc chủng.

Đối với ngành Dệt nhuộm

Tăng sản lượng dệt kim trên 50%, tiếp tục bám sát khách hàng và thị trường đã khai thông năm 2021.

Tiếp tục phát triển và khai thác mặt hàng vải gia dụng. Đồng thời nghiên cứu phát triển các sản phẩm vải đặc biệt (chống đâm, chống cháy, chống hóa chất…), dần dần mở rộng chuỗi cung ứng sang các mặt hàng mang tính khác biệt.

Giải pháp về đầu tư, công nghệ

Đầu tư chủ động theo định hướng chiến lược của Tập đoàn để tạo liên kết chuỗi; nâng cao tỷ lệ ứng dụng công nghệ 4.0 trong thiết bị sản xuất, cải thiện năng suất, chất lượng, điều kiện làm việc, hướng tới quản trị thông minh, sản xuất xanh và bền vững.

Giải pháp về lao động, đào tạo

Tiếp tục thực hiện các khóa đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ của Công ty Mẹ Tập đoàn và các đơn vị thành viên.

Xây dựng hệ thống đánh giá giá trị công việc theo thực tế nhằm đánh giá và đãi ngộ chính xác, tạo động lực cho sự phát triển nguồn nhân lực

Xác định nhu cầu cụ thể về nguồn nhân lực cho Công ty Mẹ Tập đoàn và các đơn vị thành viên cũng như nhân lực cho các dự án mới, để chủ động tuyển dụng đủ các vị trí cần thiết.

Giải pháp về tài chính và tái cơ cấu

Lập kế hoạch để tận dụng có hiệu quả các nguồn lực tài chính của Tập đoàn.

Tăng cường công tác quản trị rủi ro, đảm bảo phát hiện sớm những dấu hiệu bất hợp lý để kịp thời điều chỉnh.

Năm 2022, những dự báo đều cho thấy, thế giới vẫn tiếp tục có một năm bất định với những thuận lợi, khó khăn, cơ hội và thách thức đan xen nhau. Một mặt do tình hình dịch bệnh còn diễn biến phức tạp, có thể tiếp tục xuất hiện các biến chủng nguy hiểm hơn. Mặt khác, giá nguyên liệu đầu vào tiếp tục xu thế tăng; bên cạnh đó chi phí logistics vẫn đang cao sẽ là thách thức không nhỏ đối với doanh nghiệp dệt may trong giai đoạn tới. Tuy nhiên, chúng ta tin tưởng rằng, với những mục tiêu chiến lược đúng đắn và những giải pháp cụ thể, Tập đoàn Dệt May Việt Nam sẽ tiếp tục có một giai đoạn phát triển thuận lợi, tiếp nối sự thành công của những giai đoạn trước.

Giai đoạn 2022-2025 sẽ là thời kỳ ứng dụng tối đa các công nghệ của cuộc CMCN lần thứ tư trong sản xuất và đời sống. Nếu không kịp thời nắm bắt các cơ hội, chắc chắn các doanh nghiệp của Tập đoàn sẽ tụt hậu, không thể phục hồi năng lực cạnh tranh trong các giai đoạn tiếp theo. Vì vậy, Cơ quan Điều hành xác định, việc thực hiện tốt chiến lược phát triển là nhiệm vụ cốt lõi trong giai đoạn này và quyết tâm dành toàn bộ tâm lực cho việc thực hiện thắng lợi các mục tiêu chiến lược đã đề ra.

Bài: Ông Cao Hữu Hiếu- Tổng Giám đốc Vinatex