Nghe tóm tắt nội dung bài viết:
Bước vào giai đoạn 2025-2030, ngay từ năm bản lề 2025, trước những biến động khó lường của thị trường dệt may toàn cầu, Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex) đã thực hiện đổi mới căn bản công tác đánh giá Người đại diện vốn tại đơn vị thành viên. Cuộc trao đổi với Tổng Giám đốc Vinatex Cao Hữu Hiếu dưới đây sẽ bóc tách những điểm mới trong tiêu chí đánh giá Người đại diện vốn và những điểm đột phá của hệ thống KPIs mới — nơi năng lực của “thuyền trưởng” được định lượng minh bạch, hài hòa giữa bài toán tài chính ngắn hạn và các cam kết dài hạn như ESG, số hóa để giữ vững vị thế dẫn đầu.
Người đại diện vốn Vinatex: từ “bảo toàn vốn” đến “phát triển chiến lược”
Thưa Tổng Giám đốc, xin ông chia sẻ đâu là động lực lớn nhất thúc đẩy Tập đoàn đổi mới căn bản công tác đánh giá Người đại diện vốn trong năm qua?
Thời gian qua, Vinatex thường xuyên thực hiện công tác đánh giá Người đại diện phần vốn của Tập đoàn tại các doanh nghiệp, nhằm ghi nhận những đóng góp quan trọng của họ trong kết quả chung của Tập đoàn hàng năm. Bên cạnh đó, hoạt động này cũng giúp phát hiện sớm những điểm cần khắc phục, từ đó khuyến nghị các giải pháp giúp Người đại diện thực hiện tốt hơn nhiệm vụ của mình, nâng cao vai trò Người đại diện trong sự phát triển của doanh nghiệp cũng như trong bảo toàn và tăng trưởng phần vốn được giao.
Năm 2025, công tác này được đổi mới một cách căn bản. Động lực lớn nhất xuất phát từ yêu cầu ngày càng cao về tính minh bạch, khách quan và chính xác trong công tác đánh giá, đồng thời từ chính nhu cầu đổi mới các động lực tăng trưởng của Tập đoàn trong giai đoạn phát triển mới.
Trước yêu cầu tăng trưởng hai con số trong bối cảnh ngành dệt may liên tục biến động, những yếu tố như nâng cao năng suất các nhân tố tổng hợp (TFP), tăng cường liên kết chuỗi cung ứng, thúc đẩy đổi mới sáng tạo, chuyển đổi số, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và thực hiện các tiêu chuẩn ESG đang trở thành nền tảng quyết định năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Vì vậy, hệ thống đánh giá cũng phải thay đổi để phản ánh đầy đủ những yếu tố này.
Từ những yêu cầu đó, Vinatex đã xây dựng bộ tiêu chí đánh giá mới theo hướng không chỉ đo lường kết quả tài chính cuối cùng, mà còn đánh giá năng lực quản trị, khả năng thích ứng với biến động thị trường và mức độ đóng góp của Người đại diện vốn vào các mục tiêu phát triển dài hạn của doanh nghiệp và của Tập đoàn.
Điểm khác biệt mang tính “đột phá” nhất trong tiêu chí đánh giá Người đại diện vốn năm 2025 của Tập đoàn so với trước đây là gì, thưa ông?
Mặc dù hệ thống đánh giá năm nay vẫn được xây dựng trên các trụ cột chính gồm Tài chính, Thị trường, Nhân sự, Đầu tư phát triển và Chuyển đổi số, nhưng điểm đột phá lớn nhất là việc tăng cường tính định lượng trong đánh giá, đồng thời thay đổi cách tiếp cận theo hướng không chỉ nhìn vào kết quả cuối cùng, mà còn đánh giá chất lượng quản trị và năng lực tạo ra kết quả một cách bền vững.
Trước đây, việc đánh giá chủ yếu tập trung vào các chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh. Năm nay, Tập đoàn bổ sung nhiều chỉ tiêu có khả năng phản ánh sâu hơn chất lượng điều hành và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong dài hạn.
Cụ thể, đối với trụ cột tài chính, lần đầu tiên Tập đoàn đưa vào đánh giá các chỉ tiêu như hiệu quả quản trị vốn lưu động (CCC) nhằm đo lường khả năng quản trị dòng tiền và năng suất các nhân tố tổng hợp (TFP), từ đó đánh giá chất lượng tăng trưởng, hiệu quả sử dụng nguồn lực và năng lực cạnh tranh dài hạn của doanh nghiệp. Về thị trường, không chỉ xem xét quy mô doanh thu mà còn phân tích khả năng đa dạng hóa thị trường, chất lượng khách hàng và mức độ bền vững của cơ cấu thị trường. Trong lĩnh vực đầu tư và chuyển đổi số, các tiêu chí được thiết kế theo hướng khuyến khích doanh nghiệp tăng cường đầu tư công nghệ, ứng dụng các công cụ quản trị hiện đại và nâng cao năng lực cạnh tranh. Đồng thời, các tiêu chí về nguồn nhân lực tiếp tục được hoàn thiện nhằm thúc đẩy phát triển đội ngũ lao động chất lượng cao.
Một điểm mới khác là các chỉ tiêu được thiết kế theo hệ số điều chỉnh phù hợp với đặc thù từng lĩnh vực hoạt động như sợi, dệt, may nhằm bảo đảm tính công bằng và khả năng đối sánh giữa các đơn vị.
Việc liên kết giữa “mục tiêu chiến lược của Tập đoàn” và “kết quả thực tế tại đơn vị thành viên” luôn là bài toán khó. Năm nay, Tập đoàn thiết kế hệ thống KPIs dành cho Người đại diện vốn theo nguyên tắc nào để đảm bảo họ không chỉ lo “bảo toàn vốn” mà phải chủ động “phát triển chiến lược”, thưa ông?
Để đánh giá toàn diện, hệ thống KPIs cho Người đại diện được thiết kế theo nguyên tắc cân bằng giữa kết quả hiện tại và năng lực phát triển tương lai của doanh nghiệp.
Chúng tôi quan niệm rằng, kết quả sản xuất kinh doanh hiện tại vẫn là thước đo quan trọng nhất phản ánh hiệu quả quản trị, điều hành của Người đại diện và cần được ghi nhận một cách xứng đáng. Vì vậy, nhóm chỉ tiêu phản ánh kết quả hiện tại như ROE, tỷ lệ cổ tức và giá trị cổ tức thực tế chia về Vinatex tiếp tục được duy trì với tỷ trọng đánh giá cao. Đây là những chỉ tiêu phản ánh trực tiếp hiệu quả sử dụng vốn, khả năng sinh lời và mức độ đóng góp thực tế của doanh nghiệp vào năng lực tài chính chung của Tập đoàn.
Tuy nhiên, nếu chỉ đánh giá dựa trên kết quả ngắn hạn thì rất khó tạo động lực để doanh nghiệp đầu tư cho tương lai. Vì vậy, bên cạnh nhóm chỉ tiêu phản ánh kết quả hiện tại, hệ thống KPI năm nay bổ sung các chỉ tiêu đánh giá chất lượng quản trị, sức khỏe tài chính và năng lực phát triển dài hạn của doanh nghiệp.
Quan trọng hơn, chúng tôi thiết kế mối liên hệ trực tiếp giữa các mục tiêu chiến lược của Tập đoàn với hệ thống đánh giá Người đại diện. Những định hướng lớn như phát triển thị trường, nâng cao chất lượng khách hàng, chuyển đổi số, đổi mới công nghệ, phát triển nguồn nhân lực hay thực hiện ESG đều được cụ thể hóa thành các chỉ tiêu đánh giá.
Bộ KPIs mới vì vậy không chỉ là công cụ đánh giá kết quả cuối năm mà còn là công cụ truyền tải chiến lược của Tập đoàn tới từng doanh nghiệp thành viên, giúp Người đại diện nhận thức rõ cả trách nhiệm hoàn thành mục tiêu trước mắt lẫn trách nhiệm triển khai các định hướng phát triển dài hạn của Tập đoàn.
Hình thành văn hóa quản trị chủ động, minh bạch và hiệu quả
Có một thực tế là doanh nghiệp bị tác động bởi nhiều yếu tố khách quan, trong đó có thị trường. Cơ chế đánh giá năm 2025 của Tập đoàn làm sao để phân định rõ năng lực thực tế của Người đại diện mà không ảnh hưởng bởi các yếu tố đó?
Khi xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năm 2025, một trong những nguyên tắc quan trọng nhất là lựa chọn các chỉ tiêu có khả năng phản ánh đúng năng lực quản trị của Người đại diện vốn, đồng thời hạn chế tối đa tác động của các yếu tố khách quan như biến động thị trường, quy mô vốn hay đặc thù ngành nghề.
Ví dụ, trong nhóm tài chính, thay vì chỉ đánh giá lợi nhuận tuyệt đối, Tập đoàn sử dụng chỉ tiêu ROE để đo lường hiệu quả sử dụng vốn. Cách tiếp cận này giúp phản ánh rõ hơn năng lực quản trị và khả năng tạo giá trị trên đồng vốn được giao.
Tương tự, đối với hiệu quả hoạt động, Tập đoàn đưa chỉ tiêu năng suất các nhân tố tổng hợp (TFP) vào hệ thống đánh giá thay vì chỉ xem xét tốc độ tăng trưởng doanh thu hoặc sản lượng. TFP phản ánh hiệu quả sử dụng tổng hợp các nguồn lực như lao động, vốn, qua đó đánh giá đúng hơn chất lượng tăng trưởng của doanh nghiệp.
Trong lĩnh vực thị trường, hệ thống đánh giá cũng không chỉ nhìn vào quy mô doanh thu mà đi sâu phân tích các chỉ tiêu phản ánh chất lượng phát triển thị trường như tỷ trọng doanh thu từ các thị trường trọng điểm, cơ cấu khách hàng, tỷ trọng khách hàng chiến lược. Những chỉ tiêu này giúp đánh giá khả năng thích ứng, duy trì năng lực cạnh tranh và giảm rủi ro trong điều kiện thị trường biến động.
Bên cạnh đó, nhiều chỉ tiêu còn được thiết kế theo đặc thù từng lĩnh vực hoạt động và có hệ số điều chỉnh hoặc chỉ số riêng phù hợp với từng ngành Sợi và ngành May, nhằm bảo đảm tính đối sánh và công bằng trong toàn hệ thống.
Có thể nói, bộ tiêu chí năm nay không đơn thuần đánh giá doanh nghiệp đạt được kết quả như thế nào, mà tập trung đánh giá doanh nghiệp đạt được kết quả đó bằng chất lượng quản trị và năng lực điều hành ở mức độ nào.
Tập đoàn kỳ vọng bộ KPIs mới sẽ thay đổi văn hóa quản trị tại các doanh nghiệp thành viên ra sao sau một thời gian áp dụng, thưa ông?
Kỳ vọng lớn nhất của Tập đoàn là từng bước hình thành văn hóa quản trị chủ động, minh bạch và hướng tới hiệu quả tại các doanh nghiệp thành viên.
Điều quan trọng là các chỉ tiêu chiến lược phát triển được Người đại diện hiểu rõ và đồng thuận, từ đó, Người đại diện không chỉ hoàn thành các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh trước mắt mà còn chủ động xây dựng các động lực tăng trưởng dài hạn như phát triển thị trường, chuyển đổi số, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và phát triển bền vững.
Thông qua bộ KPIs mới, Tập đoàn cũng mong muốn thúc đẩy các doanh nghiệp chuyển từ quản trị dựa trên kinh nghiệm sang quản trị dựa trên dữ liệu với các chỉ số đo lường cụ thể. Khi đó, các mục tiêu chiến lược sẽ được lượng hóa thành hành động, trách nhiệm được phân định rõ ràng hơn và chất lượng điều hành doanh nghiệp sẽ từng bước được nâng lên.
Theo ông, đâu sẽ là bước phát triển tiếp theo để công tác quản trị và đánh giá Người đại diện vốn thực sự trở thành công cụ quản trị chiến lược của Tập đoàn?
Trong thời gian tới, Tập đoàn sẽ tiếp tục hoàn thiện công tác quản trị Người đại diện vốn tại doanh nghiệp theo hướng hiện đại, minh bạch và gắn chặt hơn với công tác điều hành của Tập đoàn. Những tiêu chí phát triển dài hạn sẽ được thiết lập sớm và duy trì ổn định để Người đại diện đồng thuận với các mục tiêu phát triển của Tập đoàn và chủ động tiếp cận, điều hành xuyên suốt. Song song với đó là hệ thống các chỉ tiêu phụ được thiết kế phù hợp với đặc thù thị trường hàng năm. Mặt khác, Tập đoàn cũng sẽ bổ sung các hệ số xét đến mức độ phức tạp trong điều hành đối với những doanh nghiệp quy mô lớn.
Một trọng tâm quan trọng là đẩy mạnh số hóa và xây dựng hệ thống dữ liệu quản trị tập trung. Khi dữ liệu sản xuất kinh doanh, tài chính và các chỉ tiêu quản trị được cập nhật thường xuyên, Tập đoàn có thể theo dõi việc thực hiện các mục tiêu của Người đại diện theo thời gian thực, qua đó kịp thời hỗ trợ, cảnh báo và điều chỉnh khi cần thiết, thay vì chỉ đánh giá vào cuối năm.
Bên cạnh đó, chúng tôi mong muốn kết quả đánh giá không chỉ dừng lại ở việc xếp loại, khen thưởng hay bổ nhiệm, mà phải trở thành công cụ thúc đẩy cải tiến liên tục. Những tồn tại được nhận diện qua quá trình đánh giá sẽ được chuyển hóa thành các khuyến nghị quản trị và kế hoạch hành động cụ thể cho từng doanh nghiệp, dưới sự đồng hành hiệu quả của các Ban chức năng Tập đoàn.
Xin trân trọng cảm ơn ông!
Bài viết được đăng trên Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 6/2026. Chi tiết tại đây!
