Bước chuyển trong công tác đào tạo nội bộ từ sự vào cuộc của các doanh nghiệp

Con người luôn được xem là nguồn lực lớn nhất trong tổ chức, là yếu tố chủ chốt ảnh hưởng đến sự phát triển của một doanh nghiệp. Với đặc thù của một ngành sử dụng nhiều lao động như dệt may, yếu tố con người càng đóng vai trò quan trọng. Chính vì vậy, công tác xây dựng và phát triển nguồn nhân lực luôn được Tập đoàn Dệt May Việt Nam quan tâm và chỉ đạo sát sao. Trong đó, công tác đào tạo nội bộ được đưa thành nhiệm vụ trọng tâm của Tập đoàn, lan tỏa tích cực đến các doanh nghiệp trong hệ thống đã tạo nên những tệp nhân lực chất lượng và tiềm năng. Mọi giá trị tiên tiến về đào tạo kỹ năng, kiến thức đều được “Vinatex hóa” một cách hiệu quả, phù hợp, đồng điệu với đặc thù phát triển của doanh nghiệp dệt may.

Định hướng phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao

Ngay từ sớm, Vinatex đã chủ động thực hiện những nghiên cứu chuyên sâu để xác định nhu cầu nhân lực của ngành cũng như của Tập đoàn, từ đó xây dựng chiến lược, định hướng phát triển Dệt May Việt Nam, trong đó có đánh giá những tác động đối với nhân lực ngành dệt may. Báo cáo đã chỉ ra rằng, tổng mức giảm của lao động dệt may dưới tác động của CMCN 4.0 là khoảng 18,2%. Tuy nhiên, bên cạnh đó, tác động tích cực của CMCN 4.0  làm gia tăng số lượng lao động ở nhiều lĩnh vực khác nhau, phát sinh nhiều vị trí việc làm mới. Cùng với đó là sự tăng trưởng ổn định của giá trị xuất khẩu, hay nói cách khác là khối lượng công việc, đòi hỏi phải tăng số lượng lao động tham gia vào sản xuất. Tựu trung lại, đến năm 2030, số lượng công việc, nhu cầu về lực lượng lao động của ngành dệt may trong bối cảnh cuộc CMCN4.0 sẽ biến động tăng khoảng 130.000 người so với thời điểm năm 2019.

Song song với việc tăng trưởng về số lượng, trình độ và năng lực của lao động cũng có những yêu cầu ngày càng cao hơn. Bên cạnh những kiến thức chuyên môn, người lao động ngành dệt may cần có kỹ năng quan trọng khác để có thể thích ứng với điều kiện làm việc mới. Đội ngũ quản lý cũng cần hoàn thiện những kỹ năng quản lý tiên tiến để có thể quản trị hiệu quả trên môi trường số, kiểm soát và tương tác trong hệ thống quản trị sản xuất hiện đại. Nghiên cứu vì vậy cũng chỉ ra rằng, đến 2030, tổng số lao động ngành dệt may cần đào đào tạo và đào tạo lại sẽ khoảng 850.000 người.

Nhu cầu về lao động cao như vậy, nhưng khả năng cạnh tranh về lao động đối với ngành dệt may ngày càng khó khăn. Trong bối cảnh nguồn lao động của Việt Nam có xu thế giảm do mức sinh giảm, tốc độ tăng dân số giai đoạn 2009-2019 là 1.14%/năm, nhưng đến năm 2022 chỉ còn 0,98%, năm 2023 là 0,84%. Tỷ trọng nhóm dân số trong độ tuổi lao động (từ 15- 59 tuổi) chiếm 63,8% năm 2019 giảm xuống còn 62,2% năm 2023. Đến năm 2030, Việt Nam sẽ không còn ở thời kỳ “dân số vàng”. Mặt khác, dệt may cũng là ngành không có lợi thế thu hút lao động, với mức thu nhập thấp (quý 3 năm 2023, thu nhập bình quân ngành dệt may là 7,3 triệu đồng, thấp nhất trong nhóm ngành chế biến chế tạo).

 Với những nhận định như vậy, Tập đoàn Dệt May Việt Nam đã có những định hướng cụ thể trong việc phát triển nguồn nhân lực phục vụ chiến lược phát triển dài hạn của Tập đoàn, bao gồm:

• Định hướng chiến lược đào tạo phù hợp với chiến lược kinh doanh, tích hợp văn hóa học tập vào văn hóa của doanh nghiệp.
• Lấy đào tạo nội bộ làm trọng tâm: tập trung nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân sự sẵn có, đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực theo đúng định hướng phát triển dài hạn của toàn Tập đoàn.
• Đào tạo lý thuyết đi đôi với thực hành: kết hợp hài hoà giữa nhắc lại và cập nhật lý thuyết, lý luận với việc phân tích các mô hình cả hiệu quả và kém hiệu quả trong thực tế hoạt động tại Tập đoàn.
• Quản lý và xác định lộ trình phát triển nghề nghiệp cho học viên sau đào tạo, khuyến khích tự đào tạo và đào tạo liên tục.
• Phát triển đội ngũ giảng viên nội bộ: bên cạnh đội ngũ nòng cốt là các giảng viên của trường Đại học Công nghiệp Dệt May Hà Nội, phát triển đội ngũ giảng viên là các chuyên gia và các nhà quản lý lâu năm của Tập đoàn nhằm phát huy kinh nghiệm tích lũy đối với những nội dung quản trị quan trọng như kỹ thuật công nghệ, quản trị sản xuất, quản lý doanh nghiệp…

Từ việc tổ chức đào tạo bài bản, chất lượng

Với định hướng như vậy, trong những năm vừa qua, các hoạt động đào tạo được đẩy mạnh tại Vinatex. Trong giai đoạn 2021-2023, các khóa đào tạo liên tiếp được tổ chức nhằm khép kín chuỗi đào tạo của Tập đoàn, bao gồm đào tạo cán bộ trẻ, cán bộ quản lý cấp trung và cao cấp, với hơn 500 lượt học viên.

Các chương trình đào tạo này đều có những điểm chung, đó là (i) nội dung đào tạo được chính Chủ tịch HĐQT Tập đoàn chỉ đạo và thiết kế thành chuỗi chủ đề hoàn chỉnh, dọc theo hoạt động quản trị trong doanh nghiệp, chứ không phải là các môn học mang tính rời rạc, ngẫu hứng; (ii) sự kết hợp hài hoà giữa lý thuyết và thực tiễn: chương trình được thiết kế với mục tiêu quan trọng nhất là trang bị kiến thức về lý luận cùng kinh nghiệm và tư duy để học viên có thể tự giải quyết các vấn đề, bài toán của đơn vị mình; (iii) kết hợp giữa giảng viên chuyên nghiệp của các tổ chức đào tạo với các nhà quản lý kinh nghiệm của Tập đoàn: lần đầu tiên, lãnh đạo Tập đoàn và các doanh nghiệp tham gia trực tiếp giảng dạy nhiều nội dung vừa có giá trị lý luận vừa mang tính thực tiễn cao; (iv) phương thức đào tạo mang tính gợi mở, tạo không gian cho người học tự trải nghiệm và đúc rút kinh nghiệm, khuyến khích học viên tự xây dựng kiến thức dựa trên những thực nghiệm cá nhân và áp dụng trực tiếp vào môi trường làm việc của mình.

Đến những thay đổi tích cực trong tư duy

Chính từ các hoạt động đào tạo được tổ chức bài bản, chuyên nghiệp, đầu tư nội dung chỉn chu, có giá trị với sự tâm huyết của đội ngũ giảng viên, bước đầu đã tạo nên những kết quả tích cực:

• Sự thay đổi của các học viên về tư duy quản trị, tư duy về định hướng phát triển nghề nghiệp cá nhân, nhận thức vai trò của bản thân trong sự vận hành hệ thống, thấm nhuần các giá trị văn hóa của Vinatex cũng như thấu hiểu chiến lược phát triển dài hạn của Tập đoàn.
• Xây dựng một đội ngũ cán bộ tại các đơn vị khác nhau trong hệ thống nhưng lại có cùng cách thức tư duy và cùng phương pháp làm việc – đây sẽ là yếu tố quan trọng để có thể thực hiện thành công các nhiệm vụ chung của Tập đoàn.
• Bước đầu hình thành được văn hóa học tập tại Vinatex, không chỉ khuyến khích học tập không ngừng mà từng cá nhân trong Tập đoàn khởi phát mong muốn chia sẻ và được chia sẻ kiến thức. Chính điều này đã khiến đội ngũ lãnh đạo Tập đoàn và các đơn vị thành viên, bên cạnh nhiệm vụ SXKD bận rộn, vẫn dành nhiều thời gian và tâm huyết cho công tác đào tạo.
• Các kiến thức đào tạo đang dần được hệ thống hóa và đưa vào môi trường số để tạo điều kiện cho từng CBNV toàn Tập đoàn có thể chủ động học và tự học mọi lúc, mọi nơi.

Doanh nghiệp tích cực vào cuộc

Những kết quả trên phần nào đã tạo nên sự chuyển biến tích cực, thay đổi về tư duy của lãnh đạo đơn vị đối với nhiệm vụ đào tạo. Các doanh nghiệp đã nhận thấy sự cần thiết của việc tổ chức đào tạo nội bộ tại đơn vị mình, dựa trên cơ sở đánh giá sự thiếu hụt về năng lực của đội ngũ cán bộ hiện có. Đồng thời, cũng mong muốn có các giải pháp phát huy tối đa năng lực của các học viên trẻ đã được đào tạo, để cán bộ tiềm năng có điều kiện phát triển thành các nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp trong tương lai.

Cùng với nhận thức và tư duy đó dẫn đến sự vào cuộc mạnh mẽ hơn của các đơn vị trong công tác đào tạo. Giai đoạn trước, lãnh đạo các doanh nghiệp đã tạo nên dấu ấn trong hoạt động đào tạo của Tập đoàn bởi sự nhiệt tình tham gia giảng dạy, tâm huyết chia sẻ kinh nghiệm. Trong giai đoạn tiếp theo, sự vào cuộc của các doanh nghiệp chắc chắn sẽ ở mức độ cao hơn, mang tính chất sâu rộng hơn, trực tiếp tác động đến hoạt động đào tạo tại ngay chính đơn vị.

Cuối năm 2023, Tập đoàn đã cùng một số doanh nghiệp tổ chức thành công hai khóa đào tạo nội bộ tại miền Bắc và miền Nam với hơn 130 học viên. Đây có thể coi là các hoạt động “mở màn” cho chuỗi đạo tạo nội bộ do doanh nghiệp tự thiết kế, của doanh nghiệp và cho doanh nghiệp. Nội dung đào tạo đặt trọng tâm vào đúng những vấn đề doanh nghiệp đang quan tâm, chia sẻ kinh nghiệm thực tiễn trong việc áp dụng các phương thức quản trị mới. Không phải ngẫu nhiên hai khóa đào tạo này đã nhận được sự quan tâm chỉ đạo từ lãnh đạo cấp cao nhất của Tập đoàn. Bởi sự thành công của các lớp này sẽ chính là động lực để lan tỏa hoạt động đào tạo xuống sâu từng đơn vị.

Doanh nghiệp tự tổ chức đào tạo có thể coi là xu hướng tất yếu, bởi hệ thống Tập đoàn có tới hơn 62 nghìn lao động, với đặc thù lao động tại từng đơn vị khác nhau, khác biệt về chiến lược và định hướng phát triển sẽ không thể đào tạo tập trung một cách hiệu quả. Sự vào cuộc của các đơn vị sẽ là một bước chuyển quan trọng, tạo nên sự thay đổi cả về chất và lượng trong hoạt động đào tạo của Tập đoàn.

Trong giai đoạn tới, Tập đoàn sẽ tập trung vào công tác đào tạo cho cán bộ lãnh đạo các cấp, cán bộ thuộc đối tượng do Tập đoàn quản lý. Nội dung đào tạo chú trọng vào kiến thức chuyên sâu về các lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp, theo từng chủ đề phù hợp với từng nhóm đối tượng.

Các hoạt động đào tạo thường xuyên, đào tạo nâng cao năng lực cho cán bộ trẻ sẽ là nhiệm vụ của chính các doanh nghiệp. Bên cạnh đó, các đơn vị cũng cần triển khai nhiệm vụ trọng tâm, đó là hình thành ngay hệ thống quản lý các tài năng trẻ mới được đào tạo; theo dõi, đánh giá năng lực cá nhân theo các yếu tố được cho là quan trọng nhất cho các vị trí lãnh đạo tại tổ chức; phân công “huấn luyện viên” cho từng cán bộ trẻ, trao cho họ các cơ hội phát huy như luân chuyển, đề bạt vào vị trí mà có thể hiện tại chưa hoàn toàn phù hợp nhưng khớp với lộ trình phát triển lâu dài. Để thực hiện các nhiệm vụ này chắc chắn sẽ tiêu tốn nhiều thời gian và cả chi phí, đồng thời đòi hỏi sự chỉ đạo quyết liệt từ người lãnh đạo cao nhất và sự chủ động, tích cực của bộ phận nhân sự. Tập đoàn sẽ đồng hành cùng các đơn vị trong việc triển khai các nội dung này với các giải pháp:

• Hỗ trợ các đơn vị xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ đáp ứng yêu cầu.
• Phối hợp với Trường Đại học Công nghiệp Dệt May Hà Nội tư vấn cho các đơn vị trong việc xây dựng kế hoạch, chương trình và tổ chức đào tạo theo đúng mục tiêu của doanh nghiệp.
• Thiết lập các công cụ và hướng dẫn phương pháp quản lý, phát triển đội ngũ Young Talent, tạo điều kiện để các học viên phát huy hết tiềm năng sẵn có.
• Tiếp tục tổ chức các chương trình đào tạo trọng tâm cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo và cán bộ được quy hoạch.

Bài: Ban Quản lý Nguồn nhân lực Vinatex