Đằng sau những thương hiệu thời trang được biết đến trên toàn thế giới không chỉ là những sản phẩm đẹp hay những chiến dịch tiếp thị thành công, mà còn là dấu ấn của những con người đã lựa chọn một cách khác để nhìn thị trường, xây dựng doanh nghiệp và theo đuổi tham vọng. Tadashi Yanai, Amancio Ortega hay François-Henri Pinault đến từ những hoàn cảnh và thế hệ khác nhau, nhưng đều cho thấy một điểm chung: thương hiệu lớn không được tạo nên trong một ngày mà hình thành từ tầm nhìn, những lựa chọn mang tính quyết định và bản lĩnh theo đuổi những giá trị mà người sáng lập tin tưởng. Qua câu chuyện của họ, có thể thấy phía sau mỗi tên tuổi lớn của ngành thời trang luôn là một cách tư duy riêng – về sản phẩm, con người, thị trường và cả những giá trị mà một thương hiệu muốn để lại.
Tadashi Yanai: Kiến tạo lớn từ những điều nhỏ bé
Tadashi Yanai không phải mẫu doanh nhân thường xuất hiện với hình ảnh hào nhoáng của một tỷ phú thời trang. Ở tuổi 76, khi đã trở thành người giàu nhất Nhật Bản và đứng sau một tập đoàn có quy mô toàn cầu, ông vẫn giữ thói quen quan sát doanh nghiệp từ những điều rất nhỏ. Với ông, người lãnh đạo không thể chỉ nhìn doanh nghiệp từ phòng họp; họ phải hiểu khách hàng đang nhìn thấy gì, cảm nhận gì và thực sự cần gì. Có lẽ chính sự gần gũi với những chi tiết tưởng như nhỏ bé ấy đã góp phần tạo nên tư duy kinh doanh của một trong những doanh nhân có ảnh hưởng nhất ngành thời trang hiện đại.
Sinh năm 1949 tại Ube, tỉnh Yamaguchi, Yanai lớn lên trong một gia đình kinh doanh quần áo. Sau khi tốt nghiệp Đại học Waseda, ông từng có thời gian ngắn làm việc trong lĩnh vực bán lẻ trước khi trở về tiếp quản cửa hàng của gia đình. Công việc ban đầu rất bình thường: bán hàng, quản lý nhân viên, theo dõi hàng hóa và trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Nhưng chính từ đó, Yanai bắt đầu đặt câu hỏi liệu ngành quần áo có thể được vận hành theo một cách khác hay không. Thay vì chỉ bán những sản phẩm thị trường đang có, ông muốn doanh nghiệp chủ động hơn trong việc xác định nhu cầu và tạo ra sản phẩm phù hợp với đời sống.
Năm 1984, Yanai mở cửa hàng Uniqlo đầu tiên tại Hiroshima và từng bước xây dựng một mô hình dựa trên những sản phẩm đơn giản, chất lượng, có tính ứng dụng cao. Nhưng hành trình ấy không phải một chuỗi thành công liên tục. Những lần mở rộng không thành công tại Anh và Mỹ cho thấy một công thức thành công ở Nhật Bản không thể đơn giản sao chép sang thị trường khác. Thay vì bảo vệ mô hình cũ, Yanai lựa chọn thu hẹp, phân tích nguyên nhân và thử lại với cách tiếp cận mới. Điều này cũng phản ánh một quan điểm khác biệt với tư duy quản trị bảo thủ từng phổ biến trong văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản: kiên định với mục tiêu nhưng không cố chấp với phương pháp. Với Yanai, những giá trị cốt lõi của thương hiệu có thể được giữ vững, nhưng sản phẩm, công nghệ, cách tiếp cận thị trường, đội ngũ và phương thức vận hành phải liên tục thay đổi. Việc Uniqlo hợp tác với những nhà thiết kế như Christophe Lemaire, JW Anderson hay Clare Waight Keller là một ví dụ điển hình: ông không thay đổi bản chất của Uniqlo để chạy theo thời trang, mà chủ động đưa những góc nhìn mới vào thương hiệu để sự đơn giản không trở thành đơn điệu. Giữ vững cái cốt lõi nhưng không ngừng làm mới cách thể hiện – vì thế trở thành một trong những nguyên tắc quan trọng trong cách Yanai xây dựng thương hiệu và đưa Uniqlo ra thế giới.
Ở Tadashi Yanai có một sự kết hợp khá đặc biệt giữa tham vọng rất lớn và cách tiếp cận vô cùng thực tế. Ông có thể đặt ra những mục tiêu ở quy mô hàng chục tỷ USD và muốn đưa một doanh nghiệp Nhật Bản trở thành một tập đoàn thực sự toàn cầu, nhưng cách Yanai tìm kiếm câu trả lời lại thường bắt đầu từ những điều rất nhỏ: một sản phẩm có vừa vặn hay không, chất liệu có tốt hơn được không, khách hàng có thực sự cần sản phẩm đó hay không, nhân viên trong cửa hàng đang gặp vấn đề gì. Với ông, chiến lược lớn không thể tách rời khỏi thực tế vận hành. Một doanh nghiệp có thể có những kế hoạch đầy tham vọng, nhưng nếu không hiểu khách hàng và không giải quyết được những vấn đề cụ thể của họ, chiến lược đó cuối cùng vẫn chỉ nằm trên giấy.
Chính vì vậy, Yanai đặc biệt coi trọng “gemba” – nơi hoạt động kinh doanh thực sự diễn ra. Thay vì chỉ dựa vào những báo cáo được đưa lên bàn lãnh đạo, ông muốn trực tiếp quan sát cửa hàng và sản phẩm. Bloomberg từng ghi nhận cách ông đi qua các cửa hàng Uniqlo, xem hàng hóa, quan sát cách khách hàng lựa chọn sản phẩm và thậm chí tự mua quần áo. Với Yanai, cửa hàng không đơn thuần là nơi bán hàng mà còn là nơi doanh nghiệp nhận được những phản hồi chân thực nhất từ thị trường. Một sản phẩm bán chậm, một cách trưng bày không hiệu quả hay một phản ứng của khách hàng đều có thể trở thành dữ liệu để doanh nghiệp điều chỉnh. Cách tiếp cận ấy cho thấy một quan niệm quan trọng trong tư duy của ông: đặt khách hàng làm trọng tâm để liên tục đổi mới, đi đôi với việc tự phê bình và rút kinh nghiệm từ thất bại.
Có lẽ điều làm nên dấu ấn của Tadashi Yanai không nằm ở việc ông đã đưa Uniqlo đi xa đến đâu, mà ở cách ông liên tục đặt câu hỏi doanh nghiệp có thể đi xa hơn thế nào. Giữa một ngành thời trang luôn thay đổi, Yanai cho thấy một thương hiệu có thể lớn lên mà không đánh mất bản sắc, có thể theo đuổi những tham vọng rất lớn nhưng vẫn bắt đầu từ những chi tiết rất nhỏ. Đó cũng chính là bản lĩnh kiến tạo thương hiệu: giữ vững điều cốt lõi, không ngừng thay đổi cách làm và không bao giờ xem thành công hôm nay là điểm dừng của ngày mai.
Amancio Ortega: Đứng sau ánh hào quang
Amancio Ortega là một trong những tỷ phú đặc biệt nhất của ngành thời trang thế giới. Ông gần như không xuất hiện trước công chúng, hiếm khi trả lời phỏng vấn và cũng không xây dựng hình ảnh cá nhân theo cách thường thấy ở những nhà sáng lập nổi tiếng. Trong nhiều thập kỷ, Ortega lựa chọn đứng phía sau thay vì đứng trên sân khấu. Nhưng chính sự im lặng ấy lại khiến câu chuyện về ông trở nên đáng chú ý: một người bắt đầu từ công việc rất bình thường trong ngành may mặc đã tạo nên một trong những đế chế thời trang lớn nhất thế giới, trong khi bản thân gần như không trở thành một “ngôi sao” của chính thương hiệu mình tạo ra.
Sinh năm 1936 tại Busdongo de Arbas, Tây Ban Nha, Ortega lớn lên trong một gia đình có hoàn cảnh khiêm tốn. Cha ông làm việc trong ngành đường sắt, còn mẹ làm công việc nội trợ. Khi gia đình chuyển đến A Coruña, Ortega bắt đầu làm việc trong một cửa hàng quần áo khi mới khoảng 13 tuổi. Những năm tháng ấy có ý nghĩa đặc biệt đối với cách ông nhìn ngành thời trang sau này. Ortega không bước vào lĩnh vực này từ trường kinh doanh hay những phòng họp của các tập đoàn lớn, mà từ vị trí của một người trực tiếp quan sát từng công đoạn: khách hàng muốn gì, người thợ may làm việc ra sao, một sản phẩm được tạo ra mất bao lâu và tại sao một món đồ có thể trở nên đắt đỏ khi đi qua quá nhiều khâu trung gian.
Những trải nghiệm từ rất sớm ấy dường như đã hình thành ở Ortega một cách tư duy khác biệt: đừng chỉ hỏi thị trường đang bán gì, hãy quan sát xem người tiêu dùng thực sự muốn gì và doanh nghiệp có thể đáp ứng điều đó nhanh đến đâu. Khi bắt đầu tự kinh doanh, ông không theo đuổi hình ảnh thời trang xa xỉ hay những bộ sưu tập mang tính biểu tượng. Ortega tập trung vào những sản phẩm có thể tiếp cận số đông, nhưng đồng thời tìm cách rút ngắn khoảng cách giữa ý tưởng, sản xuất và người mua. Năm 1975, khi đã có nhiều năm làm việc trong ngành may mặc, Ortega cùng vợ khi đó là Rosalía Mera mở cửa hàng Zara đầu tiên tại A Coruña. Đó là một cửa hàng khiêm tốn, nhưng đánh dấu bước ngoặt đưa những suy nghĩ của ông về tốc độ, khả năng tiếp cận và cách phục vụ người tiêu dùng vào một mô hình kinh doanh thực tế.
Điểm đáng chú ý ở Ortega là ông dường như không quá quan tâm đến việc trở thành người nổi tiếng. Trong khi nhiều nhà sáng lập ngày nay sử dụng câu chuyện cá nhân để xây dựng thương hiệu, Ortega gần như làm điều ngược lại. Ông tránh xa truyền thông, ít xuất hiện trong các sự kiện công khai và giữ đời sống cá nhân ở mức kín đáo hiếm thấy đối với một tỷ phú có tầm ảnh hưởng như vậy. Sự kín tiếng ấy không đơn thuần là một nét tính cách; nó phản ánh quan niệm của ông về vai trò của người lãnh đạo. Thương hiệu phải được nhìn thấy, còn người tạo ra nó không nhất thiết phải xuất hiện.
Chính vì vậy, Ortega dành nhiều sự chú ý hơn cho những gì đang diễn ra bên trong doanh nghiệp thay vì hình ảnh của chính mình. Ông nổi tiếng với thói quen quan sát trực tiếp hoạt động tại các cửa hàng, văn phòng và nhà máy. Thay vì chỉ tiếp nhận thông tin thông qua những báo cáo được chuẩn hóa, ông muốn nhìn thấy cách nhân viên làm việc, cách sản phẩm được trưng bày và cách khách hàng phản ứng. Điều này gắn với một phẩm chất ở Ortega: khả năng quan sát và lắng nghe những tín hiệu nhỏ trước khi chúng trở thành xu hướng lớn.
Amancio Ortega cũng là một trường hợp thú vị về mối quan hệ giữa khiêm nhường và tham vọng. Ông không có vẻ ngoài của một doanh nhân thích phô diễn thành công, nhưng những quyết định của ông lại có quy mô rất lớn: xây dựng một doanh nghiệp có mặt trên hàng chục quốc gia, đưa thời trang từ những trung tâm thiết kế lớn đến gần hơn với đời sống hàng ngày của hàng triệu người. Sự tương phản ấy chính là một trong những nét đặc biệt nhất ở Ortega: con người càng kín tiếng, dấu ấn mà ông để lại trong ngành thời trang càng lớn.
Điều đáng nhớ nhất ở Amancio Ortega không phải là khối tài sản hay quy mô đế chế ông tạo dựng, mà là cách ông lựa chọn đứng phía sau thành công của chính mình. Từ một cậu bé bắt đầu làm việc trong cửa hàng quần áo đến người đặt dấu ấn sâu rộng lên ngành thời trang toàn cầu, Ortega cho thấy tham vọng không nhất thiết phải đi cùng sự phô trương. Đôi khi, bản lĩnh của người kiến tạo thương hiệu nằm ở khả năng lặng lẽ quan sát, kiên trì với những điều mình tin tưởng và để thành quả lên tiếng thay cho chính mình.
François-Henri Pinault: Bản lĩnh của người kế thừa
François-Henri Pinault sinh năm 1962 trong một gia đình đã có vị thế lớn trong kinh doanh tại Pháp. Cha ông, François Pinault, là người sáng lập tập đoàn Pinault-Printemps-Redoute (PPR) từ một doanh nghiệp kinh doanh gỗ và vật liệu xây dựng. Vì vậy, Pinault không bắt đầu sự nghiệp từ con số không. Nhưng chính xuất phát điểm ấy lại đặt ông trước một bài toán khó hơn: làm thế nào để chứng minh rằng mình không chỉ là người tiếp quản một tài sản gia đình, mà có thể tạo ra một chương mới cho nó.
Sau khi theo học tại HEC Paris, Pinault bắt đầu làm việc trong chính tập đoàn của gia đình từ năm 1987 với những vị trí tương đối cơ bản, ông từng trải qua nhiều bộ phận trước khi đảm nhiệm các vị trí quản lý cấp cao. Những năm tháng đó giúp ông hiểu cấu trúc kinh doanh của tập đoàn từ bên trong, nhưng đồng thời cũng hình thành một quan điểm quan trọng: kế thừa không có nghĩa là bảo toàn nguyên trạng.
Khi François-Henri Pinault trở thành Chủ tịch của PPR năm 2005, tập đoàn vẫn còn mang dấu ấn khá rõ của một đế chế bán lẻ đa ngành, nhưng Pinault nhìn thấy một hướng đi khác. Trong những năm tiếp theo, ông từng bước thoái vốn khỏi các lĩnh vực không còn phù hợp với tầm nhìn dài hạn, đồng thời tập trung nguồn lực vào những thương hiệu thời trang và hàng xa xỉ có khả năng tạo ra giá trị lớn hơn: Gucci, Saint Laurent, Bottega Veneta và nhiều thương hiệu khác lần lượt trở thành những mảnh ghép quan trọng trong chiến lược mới.
Năm 2013, PPR chính thức đổi tên thành Kering. Sự thay đổi ấy không chỉ là một cuộc đổi tên doanh nghiệp, nó đánh dấu sự chuyển dịch trong tư duy của Pinault: từ một tập đoàn sở hữu nhiều hoạt động kinh doanh sang một tập đoàn lấy thương hiệu, sáng tạo và văn hóa làm trung tâm. Với ông, một thương hiệu xa xỉ không đơn thuần bán sản phẩm có giá cao, giá trị của nó nằm ở khả năng tạo ra ham muốn, duy trì tính độc đáo và liên tục làm mới ý nghĩa của thương hiệu trong mắt xã hội.
Đây cũng là điểm khiến Pinault đặc biệt quan tâm đến những con người đứng phía sau các thương hiệu, ông hiểu rằng trong ngành xa xỉ, nhà thiết kế không chỉ là người tạo ra sản phẩm mà còn có thể trở thành linh hồn của cả một thương hiệu. Việc Kering trao không gian sáng tạo tương đối lớn cho những giám đốc sáng tạo như Alessandro Michele tại Gucci hay Anthony Vaccarello tại Saint Laurent cho thấy cách Pinault nhìn nhận mối quan hệ giữa quản trị và sáng tạo: nhà lãnh đạo không nhất thiết phải tự mình quyết định mọi thứ; đôi khi nhiệm vụ quan trọng hơn là tạo ra môi trường để những người tài năng có thể đưa thương hiệu đi xa hơn.
Tham vọng của François-Henri Pinault không dừng lại ở việc xây dựng một tập đoàn sở hữu những thương hiệu xa xỉ hàng đầu, ông cũng nhìn vào cách ngành thời trang sẽ được vận hành trong tương lai. Năm 2019, Kering cùng Viện Thời trang Pháp (Institut Français de la Mode – IFM) thành lập “IFM–Kering Sustainability Chair” – một trung tâm kết hợp nghiên cứu và đào tạo về phát triển bền vững và trách nhiệm xã hội trong thời trang. Chương trình không chỉ nghiên cứu những vấn đề như truy xuất nguồn gốc, vật liệu, đo lường tác động môi trường hay các mô hình kinh doanh có trách nhiệm, mà còn đào tạo những thế hệ nhà thiết kế và nhà quản lý tương lai về cách đưa các vấn đề môi trường và xã hội vào quá trình sáng tạo và vận hành doanh nghiệp.
Dưới thời Pinault, Kering từng bước đưa các vấn đề về khí hậu, đa dạng sinh học, nguồn nguyên liệu và trách nhiệm trong chuỗi cung ứng vào quá trình vận hành và phát triển thương hiệu. Đây không chỉ được xem như những hoạt động bên ngoài nhằm xây dựng hình ảnh, mà ngày càng trở thành một phần trong cách tập đoàn đánh giá và tạo ra giá trị. Với Pinault, một thương hiệu xa xỉ muốn duy trì sức hấp dẫn qua nhiều thế hệ không chỉ cần sở hữu di sản và khả năng sáng tạo, mà còn phải chứng minh được rằng sự phát triển của mình có thể đi cùng trách nhiệm đối với môi trường và cộng đồng.
Vai trò của một nhà lãnh đạo kế thừa luôn đi kèm với áp lực chứng minh năng lực của chính mình. François-Henri Pinault không phải người tạo ra Kering từ con số không, nhưng ông đã lựa chọn không chỉ tiếp quản di sản của cha mình mà thay đổi cấu trúc, thay đổi danh mục kinh doanh và quan trọng hơn, thay đổi cách tập đoàn định nghĩa giá trị của một thương hiệu xa xỉ. Di sản được trao cho ông, nhưng hướng đi của di sản ấy là lựa chọn của chính ông.
Nguồn:
Bloomberg:”Uniqlo founder and japan’s richest man”
Reuters: “Recluse behind Zara is now world’s third richest man”
Kering: “Mitigating climate change”
Bài viết được đăng trên Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 10/2026. Chi tiết tại đây!
