Ngày 13–14/8, ông Lê Tiến Trường – Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex), Chủ tịch HĐQT Tổng Công ty May 10 – CTCP có chuyến thăm, làm việc tại các đơn vị sản xuất của May 10 tại Bỉm Sơn (Thanh Hóa), Vũng Áng (Hà Tĩnh) và Hà Quảng (Quảng Trị). Cùng tham gia đoàn công tác có ông Thân Đức Việt – Thành viên HĐQT, Tổng Giám đốc Tổng Công ty May 10.
Chuyến công tác nhằm trực tiếp khảo sát tình hình sản xuất, lao động, tổ chức quản trị tại các đơn vị, đồng thời trao đổi các giải pháp nâng cao năng suất, hiệu quả hoạt động và khả năng thích ứng trước những thay đổi của thị trường lao động, cơ cấu đơn hàng và yêu cầu cạnh tranh ngày càng cao của ngành may.
Xí nghiệp May Bỉm Sơn – từ mô hình sản xuất hiệu quả đến trung tâm lan tỏa kinh nghiệm quản trị
Tại May Bỉm Sơn, ông Nguyễn Ánh Dương – Giám đốc đơn vị cho biết, nhà máy hiện có hơn 1.000 lao động với 22 tổ sản xuất, có khả năng tổ chức đồng thời nhiều chủng loại sản phẩm, kể cả các đơn hàng thời trang quy mô nhỏ và thay đổi thường xuyên. Trong 6 tháng đầu năm 2026, thu nhập bình quân của người lao động đạt khoảng 10,5 triệu đồng/người/tháng, tăng khoảng 10% so với cùng kỳ, trong khi doanh thu tăng 4,8%.
Sau khi trực tiếp khảo sát các chuyền sản xuất, Chủ tịch HĐQT Vinatex, Chủ tịch HĐQT May 10 Lê Tiến Trường đánh giá Bỉm Sơn hiện là một trong những cơ sở có quy mô, năng suất và hiệu quả sản xuất nổi bật trong hệ thống May 10. Riêng 7 tháng đầu năm, đơn vị đóng góp khoảng 50% hiệu quả của khối sản xuất.
Theo Chủ tịch Lê Tiến Trường, điểm đáng chú ý hơn cả là Bỉm Sơn đã từng bước hình thành được mô hình tổ chức sản xuất phù hợp với xu hướng mới của thị trường, quy mô đơn hàng ngày càng nhỏ, nhiều mã hàng, nguyên liệu và yêu cầu kỹ thuật thay đổi liên tục. Trong điều kiện đó, năng lực cạnh tranh không chỉ nằm ở khả năng sản xuất được sản phẩm khó mà còn ở tốc độ chuyển đổi mã hàng, khả năng xử lý kỹ thuật nhanh và duy trì năng suất, hiệu quả khi cơ cấu sản phẩm liên tục thay đổi.
Chủ tịch nhận định, với mặt bằng thu nhập và chi phí lao động của Việt Nam ngày càng cao hơn một số quốc gia cạnh tranh, doanh nghiệp không thể tiếp tục dựa chủ yếu vào các sản phẩm đơn giản, sản lượng lớn và cạnh tranh bằng giá. Hướng đi phù hợp là nâng cao năng lực sản xuất các sản phẩm có độ khó cao hơn, đơn hàng nhỏ hơn, yêu cầu linh hoạt hơn và tạo được giá trị gia tăng đủ lớn.
Từ thực tế tại Bỉm Sơn, Chủ tịch yêu cầu, đơn vị không chỉ duy trì vai trò là một cơ sở sản xuất có hiệu quả cao mà cần trở thành trung tâm nghiên cứu và thực hành mô hình quản trị đơn hàng nhỏ, hàng thời trang và sản xuất linh hoạt của May 10. Xí nghiệp cần phối hợp với Tổng Công ty tổng kết phương pháp quản trị, lựa chọn thiết bị phù hợp, đào tạo và luân chuyển cán bộ có năng lực để hỗ trợ các đơn vị khác. “Không thể chỉ có một Bỉm Sơn hoạt động tốt. Điều quan trọng là những kinh nghiệm đã được kiểm chứng tại đây phải được chuẩn hóa và lan tỏa để nâng mặt bằng năng suất, hiệu quả của toàn hệ thống”, Chủ tịch Lê Tiến Trường nhấn mạnh.
Tiếp thu chỉ đạo, lãnh đạo May 10 cho biết sẽ tăng cường chia sẻ kinh nghiệm, giải pháp kỹ thuật và phương thức tổ chức sản xuất từ Bỉm Sơn tới các đơn vị trong hệ thống, đặc biệt đối với những nhà máy có cơ cấu sản phẩm tương đồng.
Xí nghiệp May 10 Hà Tĩnh – thiết kế mô hình quản trị theo nguồn lực lao động thực tế
Ông Đặng Viết Thực – Giám đốc Xí nghiệp cho biết, đơn vị được thành lập năm 2021, hiện có 346 lao động, tổ chức sản xuất trên 6 chuyền may. Trong 7 tháng đầu năm 2026, Xí nghiệp sản xuất gần 700 nghìn sản phẩm; năng suất lao động bình quân đạt 25,55 USD/người, tăng 9% so với cùng kỳ; thu nhập bình quân đạt khoảng 9,1 triệu đồng/người/tháng, tăng 21%. Đơn hàng cơ bản được bố trí ổn định đến tháng 11/2026.
Bên cạnh kết quả đạt được, nguồn lao động tiếp tục là khó khăn lớn nhất của đơn vị. Quy mô nhà xưởng có khả năng đáp ứng khoảng 800 lao động, trong khi quân số thực tế mới đạt hơn 340 người và việc tuyển dụng ngày càng khó khăn. Xí nghiệp đang tập trung đào tạo đa kỹ năng, cân bằng chuyền, khai thác thiết bị tự động, nâng cao năng lực cán bộ quản lý và giảm các khâu chờ việc, lãng phí trong sản xuất.
Sau khi nghe báo cáo và khảo sát thực tế, Chủ tịch Lê Tiến Trường cho rằng, May Hà Tĩnh cần thay đổi cách tiếp cận đối với bài toán lao động. Trong bối cảnh nguồn cung lao động ngày càng hạn chế, việc lấp đầy toàn bộ công suất thiết kế của nhà máy không nên được coi là điều kiện tiên quyết để nâng cao hiệu quả. Thay vào đó, đơn vị cần xây dựng mô hình sản xuất và quản trị phù hợp với quy mô lao động thực tế, hướng tới vận hành ổn định, hiệu quả với khoảng 400–500 người.
Chủ tịch nhấn mạnh, May Hà Tĩnh không nên sao chép nguyên mẫu mô hình tổ chức của những nhà máy từng được xây dựng cho quy mô 1.000–1.500 lao động. Những kinh nghiệm về kỹ thuật, thao tác, quản lý chất lượng hay sử dụng thiết bị có thể học hỏi, nhưng mô hình tổ chức và quản trị phải được thiết kế riêng cho điều kiện của Hà Tĩnh.
Theo Chủ tịch, nguồn lực khan hiếm nhất của May Hà Tĩnh hiện nay không phải mặt bằng, vốn, thiết bị hay đơn hàng mà chính là con người. Vì vậy, từng vị trí lao động phải được sử dụng hiệu quả; các công việc vận chuyển, cấp phát, tổng hợp dữ liệu và những thao tác gián tiếp có khả năng thay thế bằng thiết bị, tự động hóa hoặc số hóa cần được rà soát để ưu tiên lao động cho các công đoạn trực tiếp tạo ra sản phẩm.
Từ thực trạng tỷ lệ lao động trực tiếp ngồi máy hiện khoảng 55% tổng lao động, Chủ tịch giao May Hà Tĩnh phấn đấu đến cuối năm 2026 nâng tỷ lệ này lên khoảng 60%, thông qua tổ chức lại bộ máy, cải tiến phương thức vận hành, ứng dụng thiết bị và số hóa quản trị, thay vì chờ tăng quân số để tự cải thiện tỷ lệ. Cùng với đó, trong giai đoạn trước mắt, Xí nghiệp cần tận dụng lợi thế của các đơn hàng tương đối ổn định để củng cố nền tảng quản trị và tay nghề. Tuy nhiên, về dài hạn, Hà Tĩnh phải từng bước nâng năng lực sản xuất các mặt hàng có độ khó và giá trị cao hơn, tránh duy trì lâu dài mô hình sản xuất đơn giản, giá trị gia tăng thấp.
“Điều cần tránh nhất là một đơn vị đi sau lại lặp lại nguyên vẹn những bài học thành công của 15–20 năm trước. Điều kiện thị trường, lao động và công nghệ đã thay đổi. Vì vậy, sáng tạo và chủ động xây dựng mô hình phù hợp với chính mình quan trọng hơn việc sao chép mô hình cũ”, Chủ tịch Lê Tiến Trường nhấn mạnh.
Tiếp thu chỉ đạo, Tổng Giám đốc May 10 Thân Đức Việt yêu cầu Xí nghiệp May 10 Hà Tĩnh triển khai ngay các giải pháp về tổ chức lao động, quản trị và nâng cao năng suất; đồng thời Tổng Công ty sẽ tiếp tục hỗ trợ đơn vị về thiết bị, công nghệ và tổ chức sản xuất nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động.
Hà Quảng – hướng tới trung tâm sản xuất sơ mi số 1 của May 10
Tại Xí nghiệp May Hà Quảng, ông Võ Xuân Trung – Giám đốc Xí nghiệp cho biết, đơn vị hiện có 917 lao động, tổ chức 15 chuyền may. Lực lượng lao động tương đối ổn định, trong đó hơn một nửa có trên 10 năm kinh nghiệm. Trong 7 tháng đầu năm 2026, năng suất lao động bình quân đạt khoảng 28,8 USD/người/ngày, tăng hơn 17% so với cùng kỳ; thu nhập bình quân đạt khoảng 9,2 triệu đồng/người/tháng, tăng 15%.
Bên cạnh những thuận lợi về cơ sở vật chất, thiết bị và đội ngũ lao động có tay nghề, Xí nghiệp xác định một số hạn chế cần tiếp tục khắc phục như tỷ lệ lao động phục vụ, gián tiếp còn cao; năng lực quản trị của một bộ phận cán bộ chưa đồng đều; quy hoạch dòng hàng và tổ chức sản xuất cần tiếp tục hoàn thiện để khai thác tốt hơn thiết bị và nguồn lực hiện có.
Phát biểu tại buổi làm việc, Chủ tịch HĐQT Vinatex, Chủ tịch HĐQT May 10 Lê Tiến Trường nhấn mạnh, Hà Quảng có vị trí đặc biệt trong hệ thống May 10. Đây không chỉ là một trong những đơn vị có quy mô lao động lớn nhất, mà còn là cơ sở sản xuất trọng điểm đối với mặt hàng sơ mi – sản phẩm truyền thống gắn với thương hiệu May 10 trong nhiều thập kỷ.
Với quy mô gần 1.000 lao động, lực lượng công nhân có kinh nghiệm, cơ sở vật chất tương đối đồng bộ và quá trình đầu tư thiết bị chuyên dùng ngày càng sâu, Chủ tịch định hướng xây dựng Hà Quảng trở thành trung tâm sản xuất sơ mi số 1 của May 10, kiểu mẫu về công nghệ, thiết bị, tổ chức mặt bằng, năng suất, chất lượng, điều kiện làm việc và thu nhập của người lao động.
Tuy nhiên, theo Chủ tịch, “kiểu mẫu” không có nghĩa là tiếp tục vận hành theo mô hình sản xuất sơ mi đã thành công trong quá khứ. Thị trường, công nghệ và nguồn cung lao động đã thay đổi rất nhanh. Những kinh nghiệm phù hợp cách đây 10–20 năm có thể không còn tối ưu trong điều kiện hiện nay. Hà Quảng phải chủ động nghiên cứu lại mô hình tổ chức sản xuất, từ bố trí tổ, chuyền, mặt bằng đến phương thức quản trị, phù hợp với việc ngày càng sử dụng nhiều thiết bị tự động và chuyên dùng.
Chủ tịch đặc biệt lưu ý hai chỉ tiêu cốt lõi mà bộ máy quản lý nhà máy phải thường xuyên theo dõi là hiệu suất sử dụng tài sản và hiệu suất sử dụng con người. Khi May 10 ngày càng đầu tư các thiết bị chuyên dùng có giá trị lớn, hiệu quả không chỉ được tính bằng số lao động thay thế mà còn phụ thuộc vào thời gian và mức độ khai thác thiết bị. Những tài sản có giá trị lớn nếu chỉ vận hành trong thời gian ngắn mỗi ngày sẽ không phát huy hết hiệu quả đầu tư. Do đó, tổ chức sản xuất, bố trí lao động và mặt bằng phải được thiết kế lại để nâng cao công suất khai thác, đồng thời tránh hình thành các điểm nghẽn mới trong dây chuyền.
Tương tự, hiệu suất sử dụng con người không đơn thuần là yêu cầu người lao động làm việc nhiều hơn, mà trước hết là trách nhiệm của bộ máy quản lý trong việc phân công đúng người, đúng việc và loại bỏ những công việc có thể được thay thế bằng thiết bị, công nghệ hoặc phương thức tổ chức tốt hơn. Với 917 lao động hiện có, Xí nghiệp cần liên tục rà soát, đánh giá giá trị đóng góp của từng vị trí, từ đó tối ưu hóa tổ chức lao động và nâng tỷ lệ lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm.
Trong bối cảnh nguồn cung lao động ngành may ngày càng thu hẹp, Chủ tịch cũng yêu cầu, Hà Quảng không xây dựng kế hoạch phát triển dựa trên giả định quân số tiếp tục tăng. Đơn vị cần chuẩn bị cho khả năng lao động giảm tự nhiên khoảng 3% mỗi năm, đồng thời vẫn phải tạo mức tăng năng suất đủ lớn để bù đắp phần thiếu hụt nhân lực và tạo dư địa cải thiện thu nhập cho người lao động. Tăng năng suất trước hết phải tạo điều kiện để tăng thu nhập, qua đó duy trì sức hút và sự ổn định của lực lượng lao động.
Về đầu tư, Chủ tịch cho biết, định hướng của May 10 trong những năm tới là không mở rộng theo cách xây dựng thêm các nhà máy tại địa điểm hoàn toàn mới mà tập trung đầu tư chiều sâu tại các cơ sở hiện hữu. Thứ tự ưu tiên là các thiết bị, công nghệ trực tiếp giảm lao động; tiếp đến là giải pháp tiết kiệm, nâng năng suất, sản lượng và các hạng mục cải thiện điều kiện làm việc. Hà Quảng với vai trò trung tâm sơ mi phải chủ động nghiên cứu, đề xuất công nghệ và thiết bị phù hợp, thay vì chỉ chờ Tổng Công ty lựa chọn và đầu tư.
Chủ tịch đồng thời lưu ý, định hướng Hà Quảng trở thành trung tâm sơ mi không đồng nghĩa với việc coi sản phẩm này là bất biến trong dài hạn. Trước mắt, Tổng Công ty tiếp tục quy hoạch Hà Quảng tập trung sản xuất sơ mi, gồm cả sản phẩm cơ bản và sơ mi thời trang, để phát huy lợi thế quy mô và chuyên môn hóa. Tuy nhiên, mô hình sản xuất phải thường xuyên được cập nhật theo sự thay đổi của thị trường, doanh nghiệp phải sẵn sàng điều chỉnh khi nhu cầu và cơ cấu sản phẩm thay đổi.
M.C
