Trong nhiều thập niên, lợi thế cạnh tranh của ngành dệt may toàn cầu chủ yếu dựa trên mô hình tối ưu chi phí: sản xuất quy mô lớn, tồn kho thấp và phân bổ đơn hàng tới các quốc gia có chi phí lao động cạnh tranh. Mô hình này vận hành hiệu quả trong điều kiện thương mại mở, logistics ổn định và nhu cầu có thể dự báo. Tuy nhiên, bối cảnh hậu Covid-19 cho thấy các yếu tố nền tảng này đang thay đổi. Tăng trưởng kinh tế toàn cầu chậm lại, thương mại hàng hóa suy yếu, bất ổn địa chính trị gia tăng và các yêu cầu về tuân thủ, truy xuất nguồn gốc ngày càng phức tạp. Trong điều kiện đó, tối ưu chi phí đơn thuần không còn đủ để duy trì lợi thế cạnh tranh. Doanh nghiệp buộc phải chuyển sang một cách tiếp cận mới: tối ưu hiệu quả ở cấp độ toàn chuỗi, trong đó chi phí, tốc độ, độ tin cậy và khả năng chống chịu cần được cân bằng.
Bối cảnh vĩ mô: bất định trở thành điều kiện nền tảng
Từ sau Covid-19, kinh tế thế giới bước vào một giai đoạn vận hành kém ổn định hơn: đại dịch làm đứt gãy chuỗi cung ứng; xung đột Nga – Ukraine đẩy chi phí năng lượng và logistics tăng mạnh; cạnh tranh chiến lược giữa các nền kinh tế lớn tạo ra xu hướng bảo hộ và tái cấu trúc thương mại. Đến giai đoạn 2025–2026, xung đột Trung Đông tiếp tục cho thấy bất ổn địa chính trị không còn là rủi ro ngắn hạn, mà đã trở thành trạng thái thường xuyên của môi trường kinh doanh toàn cầu.
Các dự báo vĩ mô phản ánh rõ xu hướng này. Theo IMF, tăng trưởng kinh tế thế giới năm 2026 ở mức khoảng 3,1%, thấp hơn nhiều so với mức bình quân 3,7% trong giai đoạn 2000 – 2019. IMF cũng cảnh báo trong kịch bản giá năng lượng tăng mạnh và kéo dài, tăng trưởng toàn cầu năm 2026 có thể giảm xuống 2,5%; ở kịch bản nghiêm trọng hơn, tăng trưởng có thể chỉ còn khoảng 2%, trong khi lạm phát toàn cầu vượt 6% vào năm 2027. Về thương mại hàng hóa, WTO dự báo tăng trưởng thương mại hàng hóa toàn cầu năm 2026 chỉ khoảng 1,9%, giảm mạnh so với mức 4,6% năm 2025. Trong kịch bản giá dầu tiếp tục neo cao, con số này có thể giảm xuống 1,4%.
Với ngành dệt may – ngành có mức độ nhạy cảm cao với biến động thị trường – sự suy giảm của thương mại kéo theo thay đổi rõ rệt trong hành vi đặt hàng: đơn hàng nhỏ hơn, phân tán hơn, chu kỳ ngắn hơn và biến động hơn. Do đó, chuỗi cung ứng dệt may đang phải đối mặt với áp lực kép: cầu yếu khiến khách hàng yêu cầu giá thấp và đơn hàng linh hoạt hơn, trong khi chi phí đầu vào, logistics, tuân thủ và rủi ro lại gia tăng. Điều này làm thay đổi căn bản cách doanh nghiệp tổ chức và vận hành chuỗi cung ứng.
Giới hạn của mô hình chuỗi cung ứng “lean”
Trong nhiều thập niên, chuỗi cung ứng dệt may toàn cầu được tổ chức theo mô hình tinh gọn (lean) với mục tiêu giảm tồn kho, tối ưu hóa công suất, khai thác chênh lệch chi phí lao động và vận hành trên cơ sở dòng chảy hàng hóa ổn định. Trong điều kiện thương mại mở, logistics rẻ và nhu cầu tương đối dễ dự báo, mô hình này tạo ra hiệu quả lớn.
Tuy nhiên, mô hình lean dựa trên một số giả định nền tảng. Thứ nhất, nguồn cung có thể được huy động đúng thời điểm. Thứ hai, logistics ổn định và chi phí thấp. Thứ ba, chính sách thương mại ít biến động. Thứ tư, nhu cầu thị trường có thể được dự báo đủ chính xác để điều chỉnh tồn kho. Khi các giả định này bị phá vỡ, lợi thế của mô hình lean có thể chuyển thành điểm yếu.
Trong ngành dệt may, tồn kho thấp giúp giảm chi phí tài chính, nhưng cũng làm giảm vùng đệm khi chuỗi cung ứng bị gián đoạn. Tập trung sản xuất tại một số quốc gia giúp tối ưu quy mô, nhưng cũng làm tăng rủi ro phụ thuộc. Đặt hàng xa thị trường tiêu thụ giúp giảm chi phí sản xuất, nhưng kéo dài lead time (khoảng thời gian từ bắt đầu đến kết thúc một quy trình sản xuất) và giảm khả năng phản ứng khi nhu cầu thay đổi. Khi logistics, thuế quan hoặc tỷ giá biến động, hiệu quả có được từ tiết kiệm chi phí ban đầu có thể bị xóa bỏ hoàn toàn.
Đây chính là điểm yếu của tư duy tối ưu cục bộ. Một quyết định chọn nguồn cung có thể rẻ hơn nếu chỉ xét giá FOB, nhưng chưa chắc hiệu quả hơn nếu tính đến tổng chi phí như logistics, tồn kho, chậm giao hàng, tuân thủ và chi phí cơ hội. Trong môi trường ổn định, các chi phí này thường bị xem nhẹ; nhưng trong điều kiện bất định, chúng trở thành yếu tố quyết định.
Vì vậy, vấn đề không phải là loại bỏ mô hình lean, mà là đặt nó trong một khung quản trị mới. Chuỗi cung ứng vẫn cần tinh gọn, nhưng không thể tinh gọn đến mức mất khả năng chống chịu. Hiệu quả chi phí vẫn quan trọng, nhưng phải được cân bằng với độ tin cậy, tốc độ và khả năng thích ứng.
Từ “lean” sang “resilient”: bản chất của sự chuyển dịch
Khái niệm chuỗi cung ứng có khả năng chống chịu (resilient supply chain) không có nghĩa là doanh nghiệp chấp nhận chi phí cao một cách bị động, mà là cách tiếp cận nhằm tối ưu hóa trong điều kiện rủi ro. Nếu mô hình lean đặt câu hỏi “làm thế nào để sản xuất với chi phí thấp nhất trong điều kiện bình thường”, thì mô hình resilient đặt câu hỏi “làm thế nào để duy trì hiệu quả khi điều kiện thay đổi”.
Sự khác biệt này dẫn đến thay đổi căn bản trong thiết kế hệ thống. Thay vì tìm kiếm một nguồn cung tối ưu duy nhất, doanh nghiệp xây dựng danh mục nguồn cung với nhiều phương án thay thế. Thay vì giảm tồn kho đến mức tối thiểu, doanh nghiệp xác định mức tồn kho chiến lược cho các nguyên liệu hoặc sản phẩm có rủi ro cao. Thay vì chỉ đánh giá nhà cung cấp theo giá, doanh nghiệp bổ sung các tiêu chí như năng lực giao hàng, minh bạch, tuân thủ và khả năng phục hồi sau các cú sốc.
Trong ngành dệt may, khả năng chống chịu gắn chặt với tốc độ. Do vòng đời sản phẩm ngắn và nhu cầu biến động nhanh, doanh nghiệp có lead time ngắn không chỉ giảm rủi ro tồn kho mà còn nắm bắt tốt hơn tín hiệu thị trường. Vì vậy, nhiều thương hiệu kết hợp sản xuất xa ở các trung tâm chi phí thấp với sản xuất gần thị trường tiêu thụ cho các dòng sản phẩm có tính thời trang cao, vòng đời ngắn hoặc nhu cầu khó dự báo.
Điểm cốt lõi của chuỗi cung ứng có khả năng chống chịu không phải là xây dựng hệ thống đắt đỏ hơn, mà là xây dựng hệ thống có nhiều lựa chọn hơn. Trong bối cảnh rủi ro cao, doanh nghiệp có quyền lựa chọn sẽ có lợi thế. Ngược lại, doanh nghiệp chỉ có một nguồn cung, một tuyến vận tải, một nhóm khách hàng hoặc một mô hình sản xuất sẽ dễ bị tổn thương hơn.
Tái cấu trúc nguồn cung: từ “China + 1” đến mạng lưới đa điểm
Sự thay đổi trong tư duy chuỗi cung ứng thể hiện rõ nhất ở chiến lược tìm nguồn cung ứng. Nếu trước đây “China + 1” chủ yếu hàm ý giảm phụ thuộc vào Trung Quốc bằng cách bổ sung thêm một quốc gia sản xuất, thì hiện nay xu hướng này đã mở rộng thành mô hình “China + nhiều điểm đến”, với mạng lưới nhà cung cấp phân tán hơn, trong đó mỗi quốc gia đảm nhận một vai trò khác nhau.
Theo Hiệp hội thời trang Mỹ (USFIA), hơn 80% doanh nghiệp thời trang Mỹ dự kiến tiếp tục đa dạng hóa nguồn cung theo địa lý; 72% dự kiến tăng sử dụng các nguồn cung được hưởng ưu đãi từ FTA. Tuy nhiên, chỉ 44% dự kiến mở rộng nguồn cung từ Tây Bán cầu và 17% có kế hoạch tăng nguồn cung “Made in USA”, cho thấy dịch chuyển chuỗi cung ứng hiện nay chủ yếu là tái phân bổ trong mạng lưới toàn cầu, chứ không phải quay về sản xuất nội địa.
Tỷ trọng nguồn cung từ Trung Quốc của các doanh nghiệp Mỹ đã giảm: 60% doanh nghiệp chỉ còn sử dụng dưới 10% sản phẩm may mặc từ Trung Quốc, so với 40% năm 2024; khoảng 70% không còn coi Trung Quốc là nguồn cung lớn nhất. Trong hai năm tới, hơn 80% doanh nghiệp dự kiến tiếp tục giảm nguồn cung từ Trung Quốc. Dù vậy, Trung Quốc vẫn giữ vị trí quan trọng nhờ hệ sinh thái sản xuất hoàn chỉnh, năng lực xử lý đơn hàng phức tạp, tính linh hoạt và tốc độ ra thị trường. Vai trò của Trung Quốc đang chuyển từ công xưởng chi phí thấp sang trung tâm sản xuất tích hợp và giá trị gia tăng cao hơn.
Các quốc gia châu Á khác nổi lên như các mắt xích bổ sung trong mạng lưới cung ứng. Bangladesh tiếp tục giữ lợi thế về chi phí và quy mô đối với các sản phẩm cơ bản; Ấn Độ có ưu thế về nguyên liệu, lao động và thị trường nội địa; Campuchia và Indonesia cạnh tranh trong phân khúc chi phí trung bình.
Trong xu hướng này, Việt Nam là một điểm đến quan trọng trong chiến lược đa dạng hóa khi được đánh giá cao ở mức độ ổn định chính trị – thương mại, khả năng đáp ứng đơn hàng và mức độ hội nhập thông qua các hiệp định thương mại tự do. Quan trọng hơn, năng lực sản xuất của Việt Nam đang dịch chuyển theo hướng linh hoạt hơn, phù hợp với yêu cầu đơn hàng đa dạng, thời gian giao hàng nhanh và tiêu chuẩn tuân thủ ngày càng cao từ các nhãn hàng quốc tế.
Tái định nghĩa “hiệu quả” trong chuỗi cung ứng dệt may
Ngày nay, “hiệu quả” không thể được hiểu giản đơn là chi phí thấp nhất. Nếu chỉ nhìn vào chi phí sản xuất trực tiếp, doanh nghiệp có thể chọn phương án rẻ nhất. Nhưng khi tính đầy đủ chi phí logistics, tồn kho, chậm giao hàng, rủi ro tuân thủ, tỷ giá, điều chỉnh đơn hàng và chi phí cơ hội, phương án rẻ nhất chưa chắc là phương án hiệu quả nhất.
Do đó, hiệu quả cần được hiểu theo nghĩa “hiệu quả hệ thống” – khả năng tạo ra kết quả tốt nhất trên toàn chuỗi cung ứng, thay vì tối ưu từng công đoạn. Một nhà máy có giá gia công thấp nhưng giao hàng không ổn định có thể làm tăng chi phí toàn chuỗi; một nguồn nguyên liệu rẻ nhưng thiếu truy xuất có thể làm tăng rủi ro mất đơn hàng; một tuyến vận tải tiết kiệm nhưng thời gian dài và khó dự báo có thể làm tăng tồn kho và giảm tốc độ phản ứng.
Có thể nhìn hiệu quả chuỗi cung ứng dệt may trong giai đoạn mới qua 5 yếu tố:
- Hiệu quả chi phí trực tiếp, bao gồm giá nguyên liệu, chi phí lao động, năng suất, định mức tiêu hao, chi phí sản xuất và chi phí quản lý. Đây vẫn là nền tảng quan trọng, đặc biệt trong ngành có biên lợi nhuận mỏng. Tuy nhiên, hiệu quả chi phí không chỉ đến từ việc giảm lương hoặc ép giá nhà cung cấp, mà từ kiểm soát hao hụt, giảm lỗi, tối ưu định mức, nâng năng suất lao động, cải thiện năng suất thiết bị và giảm chi phí không tạo giá trị.
- Hiệu quả vốn lưu động, thể hiện ở vòng quay tồn kho, thời gian thu tiền, thời gian thanh toán và mức vốn bị giam trong nguyên liệu, bán thành phẩm, thành phẩm. Trong môi trường lãi suất và tỷ giá biến động, hiệu quả vốn lưu động có ý nghĩa không kém hiệu quả sản xuất. Một doanh nghiệp có biên lợi nhuận tốt nhưng tồn kho lớn, thu tiền chậm, mua nguyên liệu sai thời điểm hoặc bị kéo dài chu kỳ đơn hàng vẫn có thể tạo ra hiệu quả tài chính thấp.
- Hiệu quả thời gian, tức khả năng rút ngắn lead time, phản ứng nhanh với thay đổi của khách hàng và giảm độ trễ trong ra quyết định. Giao hàng nhanh hơn có thể giúp giảm tồn kho, tăng tỷ lệ bán đúng mùa và giảm tỷ lệ hàng phải giảm giá. Trong bối cảnh người mua thận trọng hơn với đơn hàng, nhà cung cấp có tốc độ phản ứng nhanh sẽ có lợi thế so với nhà cung cấp chỉ có giá thấp.
- Hiệu quả quản trị rủi ro, tức khả năng duy trì hoạt động khi có biến động như logistics, chính sách thương mại, nguyên liệu, năng lượng hoặc đơn hàng. Đây là phần thường bị bỏ qua trong mô hình tối ưu chi phí truyền thống, nhưng ngày càng quan trọng trong bình thường mới của bất định. Hiệu quả quản trị rủi ro không chỉ thể hiện ở việc hạn chế phụ thuộc vào một khách hàng, một thị trường hoặc một nguồn cung, mà còn ở khả năng phản ứng và phục hồi khi gián đoạn xảy ra.
- Hiệu quả tuân thủ và dữ liệu. Một hệ thống có khả năng cung cấp dữ liệu truy xuất và minh bạch chuỗi cung ứng sẽ là điều kiện cạnh tranh. Doanh nghiệp càng kiểm soát tốt dữ liệu, càng có khả năng chứng minh năng lực với khách hàng và giảm chi phí phát sinh khi có yêu cầu kiểm tra. Quan trọng hơn, cơ sở dữ liệu tốt chính là điều kiện để quản trị rủi ro và tối ưu toàn chuỗi, từ đó giúp ra quyết định điều hành nhanh, chính xác.
Như vậy, doanh nghiệp đạt hiệu quả không phải bằng cách cắt giảm chi phí ở mọi điểm, mà bằng cách tối ưu tổng thể. Có những khoản chi phí cần giảm, như lãng phí, lỗi chất lượng, tồn kho chậm luân chuyển, thời gian chờ và sai lệch kế hoạch. Nhưng cũng có những khoản chi phí cần được xem như đầu tư, chẳng hạn hệ thống dữ liệu, năng lực truy xuất, tồn kho chiến lược, phát triển nhà cung cấp và đào tạo nhân lực quản trị chuỗi cung ứng.
Nói cách khác, hiệu quả trong bối cảnh mới là hiệu quả có khả năng chống chịu: kiểm soát chi phí nhưng không đánh đổi sự linh hoạt và độ an toàn của hệ thống.
Hàm ý quản trị
Trước hết, doanh nghiệp cần chuyển từ tư duy “đơn hàng” sang tư duy “hệ thống khách hàng – sản phẩm – chuỗi cung ứng”. Không phải đơn hàng nào có doanh thu cao cũng hiệu quả nếu yêu cầu nguyên liệu phức tạp, lead time dài, rủi ro thanh toán cao hoặc làm xáo trộn năng lực sản xuất. Ngược lại, một đơn hàng có doanh thu không quá lớn nhưng ổn định, phù hợp năng lực và tạo vòng quay nhanh có thể đem lại hiệu quả tốt hơn.
Thứ hai, doanh nghiệp cần xây dựng năng lực phân tích tổng chi phí. Quyết định nhận đơn, mua nguyên liệu, chọn tuyến vận tải hoặc lựa chọn nhà cung cấp cần dựa trên tổng chi phí và tổng rủi ro, không chỉ dựa trên giá đơn vị. Đây là điểm then chốt để tránh lãi trên từng công đoạn nhưng kém hiệu quả trên toàn chuỗi.
Thứ ba, doanh nghiệp cần đầu tư vào dữ liệu chuỗi cung ứng. Trong bối cảnh khách hàng yêu cầu ngày càng cao về truy xuất và minh bạch, dữ liệu không chỉ phục vụ báo cáo mà còn phục vụ ra quyết định. Một hệ thống dữ liệu tốt giúp doanh nghiệp biết đơn hàng nào hiệu quả, khách hàng nào tạo giá trị, khâu nào gây chậm trễ và rủi ro nào cần xử lý trước.
Thứ tư, quan hệ với nhà cung cấp và khách hàng cần chuyển dần từ giao dịch ngắn hạn sang hợp tác có chọn lọc. Trong môi trường bất định, mạng lưới đối tác đáng tin cậy là một phần của năng lực chống chịu. Doanh nghiệp không thể tự mình kiểm soát toàn bộ rủi ro nếu thiếu sự phối hợp với nhà cung cấp nguyên liệu, logistics và khách hàng.
Cuối cùng, doanh nghiệp cần coi năng lực chống chịu là một chỉ tiêu quản trị, không chỉ là khẩu hiệu. Cần lượng hóa được qua các chỉ số như tỷ lệ giao hàng đúng hạn, khả năng đáp ứng đơn hàng, thời gian phản ứng, mức độ phụ thuộc nguồn cung, tỷ lệ truy xuất và hiệu quả vốn lưu động.
Bài viết được đăng trên Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 5/2026. Chi tiết tại đây!
