Liên tiếp những “cú sốc” lên thị trường toàn cầu, ảnh hưởng trực diện đến doanh nghiệp xuất khẩu. Trước khó khăn liên tục bủa vây, Vinatex và các đơn vị trong hệ thống đang nỗ lực kích hoạt các giải pháp trọng yếu nhằm ứng phó linh hoạt trước biến động, hạn chế thấp nhất rủi ro, giữ ổn định sản xuất kinh doanh trong trạng thái “bình thường”.
* Ông Nguyễn Hùng Quý- Giám đốc Điều hành Vinatex, Tổng Giám đốc Công ty TNHH Tổng Công ty Dệt May miền Nam – Vinatex (VSC)
Trong bối cảnh toàn cầu gặp khủng hoảng năng lượng, thị trường biến động, tâm lý khách hàng thận trọng hơn trong việc đặt hàng, thông tin đơn hàng xuống chậm, thậm chí cắt giảm và hủy đơn hàng. Dự kiến tổng số lượng đơn hàng trong quý 2 sụt giảm 20-25% so với số lượng cùng kỳ năm 2025. Bên cạnh đó là tình trạng đứt gãy chuỗi cung ứng, tình hình nguyên phụ liệu nhập khẩu từ Trung Quốc có dấu hiệu trì hoãn 1-3 tuần, ảnh hưởng liên tục tới kế hoạch sản xuất của nhà máy. Dẫn đến việc doanh nghiệp phải tăng tốc sản xuất, tổ chức tăng ca để kịp tiến độ do thời gian giao hàng bị rút ngắn, chuyển đổi kế hoạch thay thế liên tục. Về giá cả, khách hàng vẫn đang thắt chặt và yêu cầu mức giá rất cạnh tranh khiến biên độ lợi nhuận ước tính trong quý 2, 3 dự kiến giảm…
Để ứng phó với tình trạng này, VSC tập trung phát triển khách hàng và thị trường. Giảm phụ thuộc vào thị trường Mỹ, chủ động mở rộng sang EU, UK và Nhật Bản. Chủ động phát triển thêm 1–2 khách hàng mới nhằm dự phòng, bù đắp nguồn đơn hàng bị cắt giảm, thiếu hụt. Tập trung tăng trưởng doanh thu và kiểm soát chi phí, với mục tiêu phát triển thêm 1–2 khách hàng FOB trong năm 2026 (định hướng tăng tỷ trọng đơn hàng FOB nhằm nâng cao giá trị gia tăng và tính chủ động; tuy nhiên chú ý kiểm soát chặt chẽ các yếu tố rủi ro như: giá nguyên phụ liệu, điều khoản thanh toán, năng lực tài chính của khách hàng…). Duy trì trao đổi và theo dõi sát sao các khách hàng hiện hữu.
Các nhà máy cũng kích hoạt phương thức điều hành sản xuất linh hoạt. Theo dõi công tác đồng bộ nguyên phụ liệu sát sao, bám sát tình hình sản xuất để chủ động điều chỉnh kế hoạch, hạn chế tối đa chi phí phát sinh. Đa dạng hóa nguồn cung, giảm phụ thuộc vào một thị trường. Từng bước tăng tỷ lệ nội địa hóa nguyên phụ liệu khi có điều kiện.
Áp dụng tối đa các sáng kiến, cải tiến nhằm giảm thời gian, nâng cao hiệu suất chuyền. Doanh nghiệp chú trọng kiểm soát chi phí và tối ưu năng lượng, rà soát, cắt giảm chi phí không cần thiết; tối ưu định mức nguyên phụ liệu. Đầu tư thiết bị tiết kiệm điện, cải tiến quy trình để giảm tiêu hao năng lượng. Đàm phán với nhà cung cấp nhằm ổn định giá đầu vào.
Với những giải pháp trước mắt này, các nhà máy đã kiểm soát và kìm hãm đà tăng chi phí, đặc biệt ở các khoản điện, nguyên phụ liệu và chi phí quản lý. Công nợ được kiểm soát sâu sát, giải quyết triệt để, không để tồn đọng trong thời gian qua. Năng suất lao động có xu hướng cải thiện hơn cùng kỳ, tuy nhiên trong tháng 3 vừa qua có dấu hiệu sụt giảm tương đối, nguyên nhân bởi nguyên phụ liệu bị trễ, đơn hàng có sự thay đổi, giảm số lượng, thay thế nguồn hàng liên tục…
Trong giai đoạn biến động liên tục này, để giữ ổn định lực lượng lao động, VSC triển khai các chính sách theo hướng kết hợp hài hòa giữa hỗ trợ đời sống – khuyến khích năng suất – duy trì kỷ luật. Xây dựng cơ chế thưởng năng suất linh hoạt, gắn với hiệu quả thực tế (thưởng chuyền khi vượt kế hoạch). Đầu tư nâng cấp môi trường làm việc, tăng cường chất lượng bữa ăn ca, dinh dưỡng, đặc biệt trong các giai đoạn tăng tốc sản xuất. Tổ chức đối thoại định kỳ, minh bạch thông tin để người lao động hiểu, chia sẻ và đồng hành cùng doanh nghiệp. Triển khai các chương trình phúc lợi nội bộ, thăm hỏi, hỗ trợ NLĐ khó khăn đột xuất. Đẩy mạnh đào tạo nâng cao tay nghề, giúp người lao động thích ứng với yêu cầu sản xuất mới. Khuyến khích sáng kiến cải tiến, có cơ chế ghi nhận, khen thưởng kịp thời gắn với thực hiện nghiêm kỷ cương, kỷ luật lao động…
* Ông Nguyễn Ngọc Bình – Tổng Giám đốc Tổng Công ty CP Dệt May Hòa Thọ
Tại Hòa Thọ, quý 1/2026, hoạt động sản xuất vẫn duy trì ổn định. Các nhà máy trong toàn hệ thống Hòa Thọ đang vận hành bình thường, liên tục và không bị gián đoạn; năng lực sản xuất, lực lượng lao động và điều kiện vận hành đều được đảm bảo. Tình hình đơn hàng và tổ chức sản xuất ổn định, phù hợp với kế hoạch đã đề ra.
Nhận thức rõ các rủi ro gián tiếp có thể phát sinh, Hòa Thọ đã và đang chủ động triển khai các giải pháp chính sau:
- Phối hợp chặt chẽ với các đối tác, khách hàng để theo dõi sát diễn biến tình hình, đặc biệt là biến động giá nhiên liệu và logistics, qua đó kịp thời xây dựng và triển khai các phương án ứng phó phù hợp;
- Chủ động xây dựng kế hoạch sản xuất và chuẩn bị nguồn nguyên phụ liệu, đảm bảo tính liên tục và tiến độ thực hiện đơn hàng;
- Tăng cường làm việc với các đối tác vận chuyển, logistics, đa dạng hóa phương án vận chuyển nhằm hạn chế rủi ro và tối ưu chi phí;
- Chủ động thương lượng, đàm phán với các hãng tàu và nhà cung cấp nguyên vật liệu truyền thống để điều chỉnh mức giá hàng hóa, vận chuyển và dịch vụ theo hướng phù hợp với thực tế, đảm bảo hài hòa lợi ích các bên;
- Linh hoạt điều chỉnh kế hoạch sản xuất để nâng cao khả năng đáp ứng tiến độ đơn hàng;
- Tăng cường quản trị chi phí trên toàn hệ thống, đẩy mạnh các giải pháp tiết kiệm, tối ưu hóa sử dụng nguyên vật liệu, năng lượng và nâng cao hiệu quả vận hành.
Trước tình hình giá xăng dầu thế giới có nhiều diễn biến phức tạp, nhằm chia sẻ khó khăn và giảm bớt áp lực chi phí đi lại, Tổng Công ty CP Dệt May Hòa Thọ đã triển khai chính sách hỗ trợ thiết thực cho người lao động. Theo đó, mỗi người lao động được hỗ trợ chi phí xăng xe 200.000 đồng/người. Tổng số tiền chi cho đợt hỗ trợ hơn 2,2 tỷ đồng. Đây có thể là khoản tiền chưa lớn, nhưng với tinh thần hỗ trợ, sẻ chia, Hòa Thọ tin rằng người lao động sẽ yên tâm bám máy, bám chuyền, cùng đồng hành với doanh nghiệp trong những thời điểm khó khăn của thị trường.
* Bà Nguyễn Hồng Liên – Tổng Giám đốc Công ty CP Dệt May Huế
Trước sự chững lại và phân hóa mạnh mẽ của thị trường dệt may toàn cầu kể từ đầu quý 2/2026, Dệt May Huế đã kích hoạt kịch bản ứng phó linh hoạt, lấy quản trị chi phí và chất lượng làm “trục” xoay cho toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh. Số liệu thực tế tại Dệt May Huế cho thấy một nghịch lý trong khi đơn hàng cho các sản phẩm cơ bản sụt giảm nghiêm trọng, nhu cầu về các dòng hàng kỹ thuật khó lại tăng cao.
Với Ngành Sợi: Một số thị trường truyền thống giao dịch chững lại. Nhưng với khối doanh nghiệp FDI và một số nước lân cận trong khu vực có sự tăng trưởng tốt hơn, tập trung vào các dòng sợi giá trị gia tăng như sợi compact, sợi tái chế. Đây là những mặt hàng có biên lợi nhuận ổn định, ít bị cạnh tranh bởi các đối thủ ở phân khúc thấp. Hiện, diễn biến giá các sản phẩm sợi đều có sự “nhích lên” đáng kể do nhu cầu thị trường tăng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp cần kiểm soát tốt hơn khi thị trường có nhu cầu “đột biến” trong ngắn hạn. Đây cũng là một trong những yếu tố “rủi ro” về giá cả, khi thị trường nguyên liệu biến đổi rất nhanh. Điều này dẫn tới khách hàng có thể yêu cầu đàm phán về giá, thậm chí có thể hoãn hay hủy đơn hàng. Dệt May Huế hiện không chốt số lượng quá lớn cho một khách hàng duy nhất để tránh các rủi ro hủy đơn hoặc ép giá khi thị trường biến động. Chia nhỏ đơn hàng đối với các khách hàng truyền thống có uy tín về thanh toán, hạn chế tối đa các khách hàng mới chưa có lịch sử giao dịch trong giai đoạn thị trường bất ổn. Tính toán các phương án mua nguyên liệu bông, xơ trong thời điểm phù hợp, chốt số lượng không quá lớn trong khả năng sản xuất để phòng ngừa các rủi ro.
Với ngành May: Các đơn hàng với dòng hàng cơ bản có xu hướng giảm, trong khi cơ cấu đơn hàng, mặt hàng đòi hỏi kỹ thuật may phức tạp lại có xu hướng tăng lên. Hiện khách hàng ưu tiên các đơn hàng có thể đáp ứng các tiêu chuẩn khắt khe về nguyên liệu bền vững. Một yếu tố khác của thị trường ngành May đó là đơn hàng lớn có yêu cầu giao hàng nhanh đang có sự chuyển dịch mạnh sang Việt Nam từ các thị trường giá rẻ như Ấn Độ hay Indonesia do không đảm bảo được tiến độ và chất lượng. Đây có thể là xu hướng trở lại trong lâu dài, giúp các doanh nghiệp ngành May có thể “tận dụng” trong năm 2026. Với Dệt May Huế, hiện tại doanh nghiệp đã có đơn hàng đến hết tháng 6, thậm chí có đơn vị đã ký hết tới tháng 7 và 8, đơn giá giao dịch có nhiều cải thiện về đơn hàng CMT, nhưng ở chiều ngược lại đơn hàng FOB có xu hướng giảm biên lợi nhuận khi chi phí nguyên phụ liệu, vận chuyển đều tăng cao. Do đó, với các đơn hàng FOB ký dài hạn, Dệt May Huế đang triển khai chốt sớm giá sợi để “khóa” chi phí đầu vào cho sản xuất vải mộc, tránh các rủi ro khi giá sợi liên tục biến động. Việc nhuộm màu chỉ được thực hiện sát thời điểm giao hàng dựa trên chi tiết đơn hàng cuối cùng, giúp vừa đảm bảo tính linh hoạt về màu sắc theo xu hướng, vừa giảm rủi ro tồn kho hàng thành phẩm không phù hợp. Cùng với đó, Dệt May Huế sử dụng lợi thế về năng suất, chất lượng để đàm phán lại mức giá gia công tốt hơn, đảm bảo dòng tiền ổn định cho hệ thống, không nhận các đơn hàng vượt quá năng lực sản xuất để tránh tình trạng bị hủy khi thị trường “đảo chiều”.
Với rủi ro về cước phí tàu tăng cao và tình trạng khan hiếm vỏ container, Dệt May Huế đã chủ động rút ngắn thời gian đặt chỗ (booking), bố trí sản xuất phù hợp khi điều kiện booking tàu hiện chỉ áp dụng không quá 4 tuần tính từ thời điểm dự kiến xuất hàng. Ngành Sợi tập trung vào các thị trường gần Việt Nam như Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản, tạm ngưng các thị trường xa có nhiều rủi ro về vận tải đường biển vượt ngưỡng kiểm soát.
Dệt May Huế nhận thấy, đây là thời điểm cần tập trung nâng cao vào năng lực dự báo. Bám sát vào thực tế hành vi của khách hàng, giúp doanh nghiệp chủ động trong công tác quản trị, điều chỉnh kế hoạch sản xuất, từ đó nâng cao tính cạnh tranh trong một thị trường đang có sức cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ.
* Ông Đoàn Minh Đức – Phó Tổng Giám đốc Tổng Công ty May Nhà Bè – CTCP
Trong bối cảnh khủng hoảng năng lượng và thị trường toàn cầu bất ổn, May Nhà Bè đang phải đối mặt với những thách thức trực diện: Chi phí đầu vào và vận hành tăng cao, gây áp lực lớn lên biên lợi nhuận; các yêu cầu từ đối tác thay đổi nhanh chóng, đặc biệt là áp lực về thời gian giao hàng (yêu cầu giao gấp). Áp lực cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải linh hoạt tối đa trong việc điều động máy móc và chuyển đổi sản xuất giữa các dòng sản phẩm để không bị hủy đơn hàng.
Để đứng vững trước biến động, May Nhà Bè đã triển khai chiến lược “liệu cơm gắp mắm” với các trụ cột chính:
- Quản trị hiệu quả và tiết kiệm: Thực hiện tiết kiệm triệt để trong mọi khâu, từ chuẩn bị sản xuất đến việc kiểm soát chặt chẽ để không xảy ra hàng lỗi, hỏng. Tối ưu hóa từng công đoạn (ví dụ: rà soát toàn bộ công đoạn may một chiếc áo để loại bỏ những bước bất hợp lý)…
- Tiên phong ứng dụng AI và Robot: Đẩy mạnh tự động hóa để giảm sự phụ thuộc vào lao động thủ công. May Nhà Bè đã đưa robot vào các công đoạn khó, kiên định mục tiêu “doanh số không thay đổi ngay cả khi định biên nhân sự giảm một nửa”.
- Tái cấu trúc bộ máy: Chuyển dịch mạnh mẽ cơ cấu nhân sự, tăng tỷ lệ lao động trực tiếp (từ 60% lên 80%) và giảm bớt lao động gián tiếp để tối ưu hóa năng suất thực tế.
- Linh hoạt thị trường: Tập trung vào các đơn hàng khó, giá trị cao và số lượng nhỏ để giảm thiểu rủi ro thay vì chạy theo các đơn hàng số lượng lớn dễ biến động.
Nhờ các giải pháp quyết liệt, May Nhà Bè đã đạt được kết quả khả quan trong quý 1/2026 với doanh thu tăng khoảng 10%, lợi nhuận vượt khoảng 19% so với kế hoạch năm. Quản trị hiệu quả đã bù đắp được phần chi phí tăng thêm. Giữ vững thị trường Mỹ (chiếm 60%), đồng thời mở rộng sang EU, Nhật Bản và Trung Quốc. Dự báo, mức độ tăng trưởng quý 2 của May Nhà Bè vẫn ổn định trước khi đối mặt với thử thách lớn hơn vào những tháng cuối năm.
Song song với việc thúc đẩy năng suất, May Nhà Bè chú trọng bảo vệ quyền lợi và hỗ trợ đời sống cho CBNV- NLĐ. Đơn vị đánh giá mức độ tiết kiệm hàng năm để thưởng cho NLĐ, trong đó ưu tiên đến lao động trực tiếp (thưởng thêm từ 0,5 – 0,8 tháng lương vào thu nhập hàng tháng). Hỗ trợ chi phí đi lại cho công nhân (mức 200.000 – 300.000 đồng/người) nhằm kịp thời chia sẻ gánh nặng khi chi phí sinh hoạt tăng. Đầu tư trang thiết bị hiện đại, máy móc mới nhất để giảm bớt cường độ lao động thủ công cho công nhân, đồng thời nâng cao tay nghề thông qua việc vận hành thiết bị công nghệ cao.
* Ông Viên Minh Đạo – Thành viên HĐTV, Tổng Giám đốc Công ty TNHH MTV Dệt 8-3
Khủng hoảng năng lượng và biến động thị trường đang gây áp lực lớn dần, làm tăng chi phí logistics khoảng gần 20% và gây ra nguy cơ gián đoạn chuỗi cung ứng. Biến động giá hàng hóa toàn cầu cũng gây áp lực lạm phát, làm giảm sức mua và tăng chi phí tài chính của Dệt 8-3 trong thời gian qua. Lãi suất trung bình đã tăng 56% (từ 4,8% lên 7,5%).
Do mức tăng chi phí logistis chủ yếu là tăng từ chi phí vận tải nội địa (từ nhà máy đến cảng), cho nên Dệt 8-3 đã tìm kiếm thêm nguồn cung để có thể tận dụng tối đa hóa chi phí. Lo ngại cước vận chuyển quốc tế sắp gia tăng, Công ty đã tăng tốc tối đa năng suất có thể, cân đối đơn hàng, ưu tiên sản xuất trước các đơn hàng giao xa để sớm nhất có thể giao đến tay khách hàng, tính toán cẩn trọng sản lượng để có thể lấy booking sớm nhằm đảm bảo cước không đổi và chỗ trên tàu.
Trong bối cảnh khủng hoảng năng lượng toàn cầu này, khách hàng cũng gây áp lực lên doanh nghiệp về lịch giao hàng để đảm bảo nguồn nguyên liệu sản xuất. Đôi khi để đảm bảo đơn hàng cho khách, Dệt 8-3 phải tiến hành giao hàng từng phần, thay vì chờ đủ lượng giao của 3 container, thì có thể giao ngay khi đủ 1 container sớm hơn, điều này có thể làm tăng chi phí bộ chứng từ nhưng đảm bảo giao được sớm nhất và thu hồi sớm dòng tiền. Áp lực giao sớm đã đẩy hiệu suất lên tối đa, sản lượng tăng mỗi ngày từ 36 tấn lên trên 36,5 tấn/ngày, đạt 1.139 tấn trong tháng 3/2026. Áp lực giao hàng và giao sớm cũng đã giảm tối thiểu tồn kho của Công ty. Tính tới 31/3/2026, Dệt 8-3 chỉ còn mức tồn kho 240 tấn, tương đương khoảng hơn 6 ngày sản xuất, điều này cũng giảm tối đa chi phí lãi vay hàng tồn kho.
Bên cạnh việc khuyến khích người lao động nâng cao năng suất, Dệt 8-3 đã áp dụng hỗ trợ xăng xe đi lại cho người lao động từ tháng 3/2026 với mức tăng từ 12.000 VNĐ/người/ngày lên 22.000 VNĐ/người/ngày nhằm chia sẻ khó khăn với người lao động trong giai đoạn khủng hoảng chung.
* Ông Phạm Ngọc Bình – Phó Giám đốc phụ trách Nhà máy Sợi Vinatex Nam Định
Trong bối cảnh hiện nay, doanh nghiệp đang chịu áp lực kép. Một mặt, sức mua toàn cầu phục hồi chậm và nhu cầu tiêu dùng vẫn thận trọng. Mặt khác, IEA cho biết xung đột Trung Đông từ ngày 28/2/2026 đã gây ra gián đoạn lớn nhất trong lịch sử thị trường dầu mỏ, làm giảm mạnh dòng chảy năng lượng qua eo Hormuz và kéo nguồn cung LNG toàn cầu giảm khoảng 20%. UNCTAD cũng cho biết lưu lượng qua kênh Suez vẫn thấp hơn khoảng 70% so với mức năm 2023, khiến hành trình vận tải dài hơn và cước biển biến động mạnh.
Với doanh nghiệp sản xuất, điều này chuyển thành áp lực rất rõ lên chi phí điện, nhiên liệu, logistics, vốn lưu động và khả năng chốt giá bán. Riêng với Nhà máy Sợi Vinatex Nam Định, tác động thấy rất rõ ở chuỗi cung ứng và tiến độ đơn hàng. Ngay sau khi có thông tin giá dầu vượt ngưỡng 100$/thùng thì toàn bộ các đơn vị vận tải đều thông báo phí localcharge tăng 27-32% so với trước ngày 8/3, các chi phí phụ liệu khác cũng tăng từ 12-15% tuỳ vị trí và đều nhận được thông báo việc điều chỉnh giá sẽ thực hiện theo ngày. Khách hàng đều yêu cầu giao ngay các đơn hàng, một số còn yêu cầu sửa điều khoản để nhận hàng sớm giảm rủi ro giá tăng do vận chuyển. Các khách hàng ở Pakistan không chấp nhận thêm phụ phí vận tải trong điều kiện chiến tranh. Giá bán đều phải là giá đã bao gồm cước vận tải, phí bảo hiểm tính đến cảng hoặc cửa khẩu đích theo thỏa thuận.
Để ứng phó với tình hình trên, Nhà máy đã triển khai một số nội dung sau: Tập trung tối đa nhân lực, vật tư dự phòng để chạy máy, đẩy hiệu suất máy lên tối đa để giảm thời gian giao hàng cho khách hàng; Chủ động đặt lịch tàu sớm để chốt giá vận tải. Trao đổi liên tục với khách hàng về tình hình chi phí điều chỉnh để khách hàng nắm được, tuy nhiên các đơn hàng đã ký, Nhà máy cam kết giao hàng và không tăng giá; Đặt bổ sung một số nguyên liêu, phụ liệu với giá chốt và thời gian giao hàng cụ thể để giảm rủi ro khi giá dầu tiếp tục tăng. Lượng dự trữ tăng từ 15 ngày lên 30 ngày sản xuất. Liên tục theo dõi tình hình thị trường để có giải pháp kịp thời cho việc chuẩn bị nguyên liệu chính như xơ, bông đảm bảo không đứt gãy nguồn cung; Xây dựng các phương án sản xuất với mức chi phí tăng để có phương án cụ thể; Tăng cường công tác kiểm tra để tránh các lãng phí không đáng có như điện, nước, vật liệu phụ.
Nhờ vậy, Nhà máy Sợi Vinatex Nam Định đã đảm bảo thời gian giao hàng theo yêu cầu của khách hàng, không phải sửa điều khoản, thay đổi lịch giao hàng; Nguyên liệu chính đã chuẩn bị đủ cho 3 tháng sản xuất tiếp theo (2 tháng dự phòng 3 tháng đi đường); Các chi phí sản xuất nằm trong khoảng dự phòng đã tính toán.
Với mong muốn hỗ trợ trượt giá cho người lao động, Nhà máy đã chi hỗ trợ đột xuất 10.000 30.000đ/công và chia thành từng giai đoạn để phù hợp với điều kiện thực tế. Bên cạnh đó, đơn vị luôn cập nhật tình hình chung về đơn hàng, tiến độ sản xuất để thúc đẩy tinh thần làm việc, nâng cao hiệu suất làm việc của CBNV trong bối cảnh thiếu lao động do dịch chuyển sau Tết.
Bài viết được đăng trên Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 4/2026. Chi tiết tại đây!
