Sau giai đoạn chịu tác động nặng nề của đại dịch Covid-19, ngành Dệt May Việt Nam đã bước vào thời kỳ phục hồi với nhiều gam màu đan xen. Dù đơn hàng từng bước quay trở lại, thị trường thế giới vẫn tiềm ẩn không ít bất ổn khi nhu cầu tiêu dùng suy giảm, lạm phát kéo dài và xu hướng bảo hộ thương mại gia tăng. Chuỗi cung ứng toàn cầu bị đứt gãy trong đại dịch đã được nối lại, nhưng theo một trật tự mới, khắt khe hơn về tốc độ, tính linh hoạt và trách nhiệm bền vững. Trong bối cảnh đó, những lợi thế truyền thống từng giúp ngành dệt may tăng trưởng nhanh đang dần bộc lộ giới hạn, đặt ra yêu cầu cấp thiết với toàn ngành, trong đó có Tập đoàn hạt nhân Vinatex phải tái cấu trúc và làm mới các động lực phát triển để thích ứng với giai đoạn phát triển mới của đất nước – kỷ nguyên vươn mình, hướng tới mục tiêu tăng trưởng cao, bền vững, đồng thời đưa Việt Nam trở thành quốc gia phát triển, thu nhập cao vào năm 2045 và đạt phát thải ròng về “0” vào năm 2050.
Động lực cũ không còn “sứ mệnh” dẫn lối tăng trưởng đột phá
Trong những năm trước đây, Vinatex vẫn đang phát triển dựa trên những động lực quen thuộc hàng thập kỷ nay của ngành Dệt May Việt Nam: lực lượng lao động dồi dào với chi phí cạnh tranh, năng lực sản xuất gia công quy mô lớn và mối quan hệ bền chặt với các khách hàng truyền thống. Những động lực ấy đã giúp dệt may trở thành một trong những ngành xuất khẩu chủ lực, tạo việc làm cho hàng triệu lao động và đóng góp quan trọng cho tăng trưởng kinh tế.
Những năm gần đây, các động lực này được bổ trợ bởi thành tựu khoa học công nghệ, thông qua tự động hóa một số công đoạn sản xuất và số hóa quản trị. Tuy nhiên, mức độ và phạm vi áp dụng còn hạn chế, chưa tạo ra sự thay đổi mang tính đột phá về năng suất các nhân tố tổng hợp. Trong bối cảnh các yêu cầu mới về phát triển bền vững, truy xuất nguồn gốc ngày càng khắt khe, áp lực cạnh tranh từ các quốc gia có chi phí thấp hơn cùng sự dịch chuyển nhanh của công nghệ, mô hình tăng trưởng truyền thống đang dần bộc lộ những bất cập, thể hiện qua một số điểm sau:
Thứ nhất, động lực tăng trưởng dựa vào lao động đã suy giảm: cũng giống như các ngành sản xuất công nghiệp khác, ngành dệt may chủ yếu tăng trưởng dựa vào vốn và lao động giá rẻ, đóng góp của năng suất nhân tố tổng hợp (TFP) còn thấp so với các nước công nghiệp khác. Trong khi đó, chi phí lao động tăng nhanh khiến lợi thế “giá rẻ” dần mất đi (hiện chi phí nhân công của Việt Nam chỉ đứng sau Trung Quốc, cao hơn hẳn các quốc gia cạnh tranh khác như Bangladesh, Sri Lanka, Ấn Độ), trong khi đổi mới sáng tạo, khoa học công nghệ chưa thực sự trở thành động lực chính của tăng trưởng.
Thứ hai, mô hình sản xuất gia công đơn thuần không còn hiệu quả: là hình thức sản xuất phù hợp với giai đoạn trước đây, khi đặc thù ngành dệt may là đa phần lao động chưa qua đào tạo, năng lực tài chính thấp, năng lực thiết kế, phân phối hạn chế. Tuy nhiên, đến nay, tỷ lệ sản xuất theo phương thức này vẫn chiếm tỷ trọng lớn, phụ thuộc nhiều vào nguyên liệu và công nghệ nhập khẩu. Không chỉ giá trị gia tăng thấp, mô hình này còn tiềm ẩn rủi ro lớn trong việc đáp ứng các tiêu chuẩn xuất xứ và yêu cầu thuế quan ngày càng chặt chẽ của các thị trường xuất khẩu chủ lực, đặc biệt trong bối cảnh căng thẳng về thuế đối ứng của Hoa Kỳ.
Thứ ba, năng lực cạnh tranh dựa trên chi phí và sản lượng đã tới hạn: với biên lợi nhuận rất mỏng, nhiều doanh nghiệp bù đắp bằng tăng ca, mở rộng quy mô. Tuy nhiên, khi thị trường chuyển sang xu hướng đơn hàng nhỏ, đa dạng mẫu mã, thời gian giao hàng ngắn… thì mô hình này bộc lộ rõ hạn chế. Quan hệ khách hàng truyền thống, nếu chỉ dừng ở gia công, cũng khó duy trì bền vững khi khách hàng ngày càng ưu tiên các đối tác có năng lực sản xuất trọn gói, minh bạch và có trách nhiệm xã hội.
Kỷ nguyên mới – động lực tăng trưởng mới
Kỷ nguyên mới đặc trưng bởi sự dịch chuyển của các động lực tăng trưởng, từ mở rộng quy mô sang nâng cao hiệu quả, từ lợi thế chi phí sang năng lực công nghệ và quản trị, từ tăng trưởng ngắn hạn sang phát triển bền vững. Trong bối cảnh đó, dữ liệu, công nghệ số, chuỗi giá trị và nguồn nhân lực chất lượng cao trở thành những trụ cột mới của tăng trưởng. Chính sự thay đổi căn bản này đặt ra yêu cầu các ngành sản xuất, trong đó có dệt may, phải làm mới các động lực phát triển truyền thống để thích ứng và bứt phá.
Dữ liệu và công nghệ số trở thành động lực cốt lõi
Công nghệ số không còn chỉ là công cụ hỗ trợ, mà trở thành nền tảng trung tâm cho quản trị và sản xuất, cho phép doanh nghiệp dệt may chuyển từ quản trị dựa trên kinh nghiệm sang quản trị dựa trên dữ liệu. Việc ứng dụng ERP, MES, PLM giúp doanh nghiệp kiểm soát năng suất, chất lượng, tiến độ theo thời gian thực, giảm chi phí ẩn, rút ngắn lead-time và nâng cao độ tin cậy với khách hàng.
Làm mới chuỗi giá trị – chuyển từ gia công sang tạo giá trị gia tăng
Việc chuyển dịch lên các phương thức sản xuất có giá trị gia tăng cao hơn là xu hướng tất yếu của Dệt May Việt Nam. Điều này không chỉ xuất phát từ nội lực của Dệt May Việt Nam mà còn từ yêu cầu của chính khách hàng. Sau Covid-19, khách hàng có xu hướng chuyển giao nhiều công đoạn hơn cho nhà sản xuất, ưu tiên các đơn vị có năng lực cung ứng trọn gói. Bên cạnh đó, các thị trường lớn ngày càng yêu cầu khắt khe về minh bạch nguồn gốc xuất xứ sản phẩm. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải từng bước làm chủ nguyên liệu, thiết kế và công nghệ để tiến tới phương thức sản xuất ODM, OBM.
Làm mới động lực lao động – từ số lượng sang chất lượng
Với một ngành thâm dụng lao động như dệt may thì con người vẫn tiếp tục là trung tâm, nhưng yêu cầu về năng lực thay đổi căn bản: Lao động cần được đào tạo đa kỹ năng, quản lý phải hiểu công nghệ và biết phân tích dữ liệu để ra quyết định. Đồng thời, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhân văn, chú trọng phúc lợi và phát triển nghề nghiệp cũng là yếu tố then chốt để giữ chân người lao động trong bối cảnh cạnh tranh nhân lực ngày càng gay gắt.
Làm mới năng lực cạnh tranh – từ quy mô sang hiệu quả
Khi dư địa mở rộng quy mô dần thu hẹp, tăng trưởng phải đến từ tối ưu hiệu suất toàn bộ nguồn lực để nâng cao TFP. Bên cạnh đó, mô hình quản trị cũng cần được tối ưu hóa để xây dựng chuỗi cung ứng linh hoạt và quản trị rủi ro chủ động.
Như vậy, có thể thấy rằng, việc nâng cấp chuỗi giá trị, song song với việc xây dựng chuỗi cung ứng linh hoạt, liên kết chặt chẽ giữa các khâu sợi – dệt – nhuộm – may giúp doanh nghiệp giảm phụ thuộc bên ngoài, rút ngắn lead-time và nâng cao khả năng phản ứng trước biến động thị trường. Trên nền tảng đó, nguồn nhân lực chất lượng cao cùng mô hình quản trị hiện đại, chú trọng quản trị rủi ro và khả năng chống chịu, đang trở thành yếu tố quyết định để ngành dệt may hình thành động lực tăng trưởng bền vững trong kỷ nguyên mới.
Kiến tạo phát triển trên nền tảng chiến lược, nguồn lực, công nghệ
Những phân tích ở trên không đồng nghĩa với việc các động lực tăng trưởng truyền thống đã lỗi thời. Ngược lại, đây vẫn là nền tảng quan trọng đối với sự phát triển của ngành dệt may và của Vinatex. Tuy nhiên, trong bối cảnh mới, các động lực này cần được tái cấu trúc, nâng cấp và “làm mới” để thích ứng với yêu cầu ngày càng cao của thị trường.
Trước yêu cầu đó, Vinatex đã và đang từng bước chuẩn bị cho mình các động lực tăng trưởng mang tính bền vững, được xây dựng trên nền tảng những năng lực cốt lõi đã hình thành trong nhiều năm qua. Trong giai đoạn 2026-2030, toàn hệ thống cần tiếp tục làm mới và tập trung phát huy tối đa các động lực này, nhằm bảo đảm thực hiện thành công mục tiêu thách thức của nhiệm kỳ: Doanh thu hợp nhất tăng trên 5% và giá trị gia tăng trong doanh thu tăng trên 8%; Lợi nhuận tăng trưởng bình quân hàng năm từ 12-15%; Thu nhập bình quân của người lao động tăng hàng năm cao hơn CPI thực tế 2-3%; Giảm lượng khí thải carbon, cải thiện hiệu quả năng lượng, giảm tiêu hao năng lượng trên đơn vị doanh thu ở mức 1-1,5%; Đầu tư điện mặt trời tại các nhà máy đủ điều kiện tự nhiên, phấn đấu 10% lượng điện sử dụng có nguồn gốc năng lượng tái tạo; Tỷ lệ doanh nghiệp đạt quy chuẩn về môi trường đạt 100%; Giảm 9-10% lượng phát thải khí nhà kính…
Theo đó, các doanh nghiệp trong hệ thống cần hướng đến các động lực tăng trưởng mới sau:
Tăng năng suất các nhân tố tổng hợp (TFP) – động lực trung tâm: nhiều giải pháp đã được triển khai, trong đó trọng tâm là cải thiện hệ thống quản trị để nâng cao hiệu quả điều hành; đẩy mạnh tự động hóa nhằm tăng năng suất lao động; ứng dụng công nghệ tiên tiến, tiết kiệm năng lượng, giảm chi phí sản xuất. Năm 2026, với chủ đề “Năm của hiệu suất”, Vinatex đặt mục tiêu tăng trưởng TFP trên 5%, gấp đôi mức tăng trưởng bình quân của cả nước năm 2025.
Đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số là động lực để nâng cao năng lực cạnh tranh, thúc đẩy phát triển bền vững: Việc phát triển sản phẩm mới có tính khác biệt, khả năng cạnh tranh cao là một trong những nhiệm vụ trọng tâm của Tập đoàn. Theo đó, Công ty Mẹ và các đơn vị mạnh, có điều kiện thuận lợi sẽ đảm nhiệm vai trò nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới, sau đó chuyển giao cho các đơn vị khác trong Tập đoàn tổ chức sản xuất, tạo bước tiến đột phá cho toàn hệ thống. Dự án hợp tác sản xuất vải chống cháy với Tập đoàn Coats là một trong những dự án trọng điểm, bước đầu đã có những thành công nhất định và được kỳ vọng sẽ mang lại hiệu quả vượt trội khi Vinatex từng bước làm chủ công nghệ sản xuất.
Trong những năm qua, công tác số hóa hoạt động quản trị sản xuất đã được quan tâm triển khai. Phần mềm quản trị sản xuất sợi đã được áp dụng tại hầu hết các đơn vị; phần mềm quản trị tài chính, nhân lực cũng đang được xây dựng và triển khai tại Công ty Mẹ và một số đơn vị thành viên. Nhiệm vụ trọng tâm của năm 2026 là hình thành và vận hành hiệu quả trung tâm dữ liệu tập trung của Tập đoàn, hoàn thiện cơ bản hạ tầng quản lý số tại các đơn vị trọng yếu, qua đó tăng cường kiểm soát, phát hiện sớm rủi ro, hỗ trợ ra quyết định nhanh chóng và chính xác.
Hình thành chuỗi cung ứng trọn gói và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao – động lực kép tạo giá trị gia tăng: đây là định hướng chiến lược đã được Vinatex xác lập rõ ràng. Trên thực tế, một số chuỗi nội bộ đã được hình thành cho sản phẩm dệt kim, sản phẩm khăn song tỷ lệ còn khiêm tốn. Trong năm 2026, đây là nhiệm vụ trọng tâm được giao cho các ban SXKD, với mục tiêu tăng cường sử dụng sản phẩm trong hệ thống, từ sợi sang vải, vải sang may, từng bước hình thành chuỗi nội bộ với tỷ lệ doanh thu sử dụng nguyên liệu trong chuỗi Tập đoàn/ tổng doanh thu FOB tăng tối thiểu 20% so với năm 2025. Nhiệm vụ này không chỉ giúp ổn định và gia tăng giá trị của chuỗi sản xuất, mà còn giúp nâng cao tính chủ động, giảm rủi ro và tăng khả năng phản ứng nhanh trước yêu cầu của thị trường. Đây cũng là tiền đề quan trọng để các đơn vị từng bước chuyển dịch sang các phương thức sản xuất có giá trị gia tăng cao hơn như ODM, OBM.
Trong bối cảnh áp lực tăng trưởng ngày càng đặt nặng lên năng suất các nhân tố tổng hợp, việc phát huy hiệu quả nguồn nhân lực và xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng cao là điều kiện tiên quyết. Vinatex đã và đang hoàn thiện hệ thống đánh giá cán bộ theo hướng định lượng, minh bạch, nhằm sớm nhận diện và đào tạo đội ngũ cán bộ kế cận. Song song với đó là xây dựng cơ chế đãi ngộ mang tính đột phá để thu hút, giữ chân và phát huy nhân tài, gắn với phát triển văn hóa doanh nghiệp nhằm gia tăng sự gắn kết bền vững của người lao động.
ESG – động lực tăng trưởng bắt buộc: Vinatex đã và đang chủ động triển khai các giải pháp giảm phát thải, sử dụng năng lượng tái tạo, tăng cường truy xuất nguồn gốc nguyên liệu và thực hiện đầy đủ trách nhiệm xã hội. Việc thực hành ESG không chỉ nhằm đáp ứng yêu cầu tuân thủ, mà còn tạo dựng lợi thế cạnh tranh dài hạn, giúp Tập đoàn tiếp cận các đơn hàng có chất lượng cao và ổn định hơn.
Có thể khẳng định rằng, các động lực cũ vẫn tiếp tục giữ được giá trị khi được làm mới và nâng cấp đúng tầm. Với lợi thế truyền thống kết hợp cùng công nghệ số, tư duy xanh và mô hình kinh doanh linh hoạt, ngành Dệt May Việt Nam có thể chuyển hóa thách thức thành cơ hội, khẳng định vị thế ngày càng cao trong chuỗi cung ứng toàn cầu.
Trên nền tảng chiến lược, nguồn lực và công nghệ đã được chuẩn bị đồng bộ, Vinatex sẽ bước vào kỷ nguyên mới với trọng tâm nâng cao hiệu suất, chất lượng tăng trưởng và khả năng thích ứng dài hạn, qua đó tạo dựng nền tảng vững chắc cho phát triển vượt bậc trong giai đoạn tới. Năm 2026, vì vậy không chỉ là một mốc kế hoạch, mà còn là năm bản lề quan trọng để Vinatex và các đơn vị thành viên hiện thực hóa hiệu quả của các động lực tăng trưởng này trên nền kỷ nguyên mới.
Bài viết của Ông Cao Hữu Hiếu – Phó Bí thư Đảng ủy, Tổng Giám đốc Tập đoàn Dệt May Việt Nam đăng trên Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 1+2/2026. Chi tiết tại đây!
