Đẩy nhanh quá tình đổi mới mô hình kinh doanh: Đưa Vinatex trở thành doanh nghiệp tạo ra giá trị bền vững cho cổ đông và xã hội

Tháng 4 hàng năm, vào dịp kỷ niệm ngày thành lập Tập đoàn, Hội đồng quản trị và tập thể lãnh đạo Vinatex luôn cùng ngồi lại trong các cuộc hội thảo chính thức và không chính thức để nhìn lại quá khứ, dự báo tương lai, hoạch định và bàn thảo về các bước đi trong thời gian tới của Tập đoàn.

Ông Lê Tiến Trường – Chủ tịch HĐQT Vinatex

Trong quý 1/2022, tập thể lãnh đạo Tập đoàn đã tổ chức 2 hội thảo toàn Tập đoàn vào ngày 18/02 và 16/03, đồng thời trực tiếp làm việc về chiến lược phát triển, kế hoạch 5 năm với 10 đơn vị trọng yếu là Hanosimex, Dệt 8-3, Dệt May Huế, Sợi Phú Bài, Vinatex Phú Hưng, Hoà Thọ, Việt Thắng, Hồng Lĩnh, Dệt kim Đông Xuân, Dệt kim Đông Phương và chuẩn bị làm việc với Phong Phú, Dệt May Nam Định để triển khai chiến lược “một điểm đến sản phẩm dệt kim” của Tập đoàn thành các kế hoạch cụ thể tại từng đơn vị cho tới năm 2027, định hướng cơ bản tới 2030.

Từ các hội thảo và các cuộc làm việc này, có thể phát triển thêm một bước từ chiến lược – “Một điểm đến cho sản phẩm dệt kim” thành các mục tiêu cụ thể cho giai đoạn đến năm 2030 mà trọng tâm là đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng kinh doanh các mặt hàng có hiệu quả cao (profitable salew growth) và chuyển đổi mô hình Tập đoàn theo hướng tạo ra các giá trị bền vững cho cổ đông và xã hội.

Xây dựng mô hình kinh doanh hiệu quả hơn, bền vững hơn

Trong 2 năm qua, cùng với cả thế giới, Vinatex đã trải qua những thử thách chưa từng có. Tuy nhiên, chính trong 2 năm này, dưới áp lực “sống còn” với doanh nghiệp (DN), chúng ta lại có nhiều bước tiến quan trọng, không chỉ đem lại kết quả tài chính tốt nhất 26 năm qua, mà quan trọng hơn chúng ta đã có những thay đổi về chất trong mô hình kinh doanh.

Về tỷ suất lợi nhuận hợp nhất trên vốn điều lệ, chúng ta đã cải thiện từ mức 8% trước cổ phần hoá, 13.5% trong nhiệm kỳ đầu Tập đoàn cổ phần lên mức 29% trong năm qua. Biên lợi nhuận hợp nhất trên doanh thu được cải thiện từ 3.5% giai đoạn 2020-2025 lên 8.5% năm 2021. Sự liên kết hữu cơ giữa các DN trong Tập đoàn, việc thực hiện quy hoạch chiến lược phát triển của các công ty Tập đoàn chi phối một cách bài bản, tập trung với mục tiêu tạo ra sức mạnh tổng hợp đã từng bước tạo năng lực cạnh tranh cấp Tập đoàn. Các khách hàng, đối thủ cạnh tranh và cả người lao động đã nhìn nhận rõ hơn sức mạnh chung của cả Tập đoàn. Bước đầu đã giảm dần cách nghĩ “anh em kiến giả nhất phận” giữa các thành viên trong Vinatex mà chuyển dần sang cách tiếp cận cạnh tranh như một thể thống nhất. Việc hợp lực các đơn vị đủ lớn để tạo vị thế tốt hơn khi thị trường đòi hỏi ngày càng cao và cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nhất là khi xuất hiện nhiều doanh nghiệp FDI, tư nhân quy mô lớn là giải pháp duy nhất để chúng ta cùng tồn tại và phát triển.

Vấn đề đặt ra hiện nay là làm thế nào phát huy đà phát triển đang tốt lên trong 2 năm qua để đến 2030 Tập đoàn chúng ta thực sự mang một hình ảnh mới, một mô hình kinh doanh hiệu quả hơn, bền vững hơn. Đem lại lợi ích lâu dài cho cả cổ đông, xã hội, giữ gìn được văn hoá và truyền thống Vinatex.

Trước hết phải khẳng định, trong môi trường VUCA (volatility – biến động, uncertainty – không chắc chắn, complexity – phức tạp, ambiguity- mơ hồ), chúng ta không thể hoạch định giải pháp cụ thể chi tiết cho 5 năm – 10 năm, lúc này chìa khoá thành công là liên tục dự báo và hình dung tương lai, ra quyết định – triển khai nhanh trên cơ sở của niềm tin trong toàn hệ thống.

Các giải pháp chủ yếu trong thời gian tới là:

• Giải pháp đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng kinh doanh các mặt hàng có hiệu quả cao thông qua tập trung đầu tư nâng cao năng lực và đổi mới ở các DN mạnh hiện có theo mô hình từng DN đầu tư, nhưng trong khu vực tập trung liên vùng. Tạo năng lực mới của từng DN nhưng trong tổng thể lại xác lập một khu vực sản xuất mới, một cụm công nghiệp mới mà Tập đoàn chi phối có quy mô đủ lớn để khai thác lợi ích kinh tế nhờ quy mô (economic of scale). Với công nghệ mới theo hướng xanh, tiết kiệm tài nguyên không tái tạo, tiết kiệm nhân lực, lựa chọn đúng sản phẩm có thế mạnh. Mục tiêu sau 10 năm đầu tư mới và đầu tư chiều sâu trình độ công nghệ toàn Tập đoàn phải ở mức tiên tiến so với các DN dệt may quy mô lớn trên thế giới.
• Số hoá quản trị:

Tốc độ không chỉ nâng lên thông qua đầu tư, mà còn trên cơ sở Tập đoàn xác lập nền tảng (platform) quản trị tiên tiến, số hoá, minh bạch, thông suốt, cùng chuẩn mực, dễ so sánh để các DN Tập đoàn chi phối cùng áp dụng, đồng thời khuyến khích DN liên kết tự nguyện áp dụng. Hình thành mô hình quản trị giảm thiểu cấp trung gian, giảm hệ thống báo cáo, tăng cường giám sát theo thời gian thực, hiệu chỉnh quản lý theo chu kỳ ngắn (tuần, tháng). Trước mắt đến giữa năm 2023, hoàn chỉnh hệ thống nền tảng số cho quản trị tài chính, quản trị nhân sự, quản trị khách hàng ở các chức năng cơ bản nhất cho các DN ứng dụng. Đến 2025 toàn bộ hệ thống quản trị nằm trên một platform chung, hoàn thành số hoá quá trình quản lý doanh nghiệp.

• Tạo ra giá trị bền vững thông qua cam kết bảo vệ môi trường và cộng đồng. Từng bước tạo dịch chuyển trong 15 năm sang hệ thống sản xuất sạch, năm 2030 giảm phát thải 30% so với hiện nay, hướng tới không phát thải CO2 vào năm 2050. Trước mắt đến 2030 có doanh nghiệp thuộc Tập đoàn sản xuất 100% sản phẩm xanh trong lĩnh vực nguyên liệu. Tạo lực đẩy hình thành chuỗi sản xuất xanh ODM, hướng tới xây dựng sản phẩm cuối cùng thương hiệu xanh của Vinatex. Xác lập các chỉ tiêu phi tài chính đánh giá mức độ xanh hoá trong doanh nghiệp và cam kết thực hiện.
• Tạo giá trị cho cổ đông thông qua phát triển DN trường tồn là khoản đầu tư có giá trị dài hạn, có trách nhiệm với xã hội. Đồng thời có lợi ích tài chính ngắn hạn hàng năm tốt hơn hình thức tiết kiệm thông thường. Niêm yết trên thị trường chứng khoán để tăng cao thanh khoản và tính minh bạch, trách nhiệm giải trình của DN với cổ đông và các bên liên quan.
• Phát triển đội ngũ nhân viên giỏi nghề, đủ năng lực cạnh tranh trong môi trường sáng tạo và đổi mới liên tục. Xây dựng môi trường “công ty học tập”, nhấn mạnh văn hoá liên kết và cạnh tranh như một đội ngũ thống nhất. Hướng tới đội ngũ nhân viên tương đương các DN hàng đầu trong lĩnh vực dệt may thế giới (world class-team).
• Quan tâm và đầu tư phù hợp tạo ra những sáng tạo mới trong sản phẩm và công nghệ. Trước mắt tập trung cho nghiên cứu phát triển các sản phẩm sợi và vải khác biệt có nhu cầu ngày càng lớn mà hiện nay Việt Nam chưa sản xuất.

Nâng giá trị của 6 thành phần liên quan trong giá trị tổng thể của doanh nghiệp

Trong 2 năm của đại dịch, nhiều thay đổi về hành vi kinh doanh trong các chuỗi cung ứng đã diễn ra và đang xác lập một chuẩn mực mới. Tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường ngày càng yêu cầu nhanh hơn. Từ đó gây áp lực cần nhanh hơn lên tất cả các khâu từ thiết kế, phát triển mẫu, sản xuất, tìm kiếm nguồn cung, đến phân phối. Khách hàng ngày càng quan tâm đến năng lực tự phục hồi, khả năng hoạt động kiên cường của DN qua các thời điểm khó khăn bất định xảy ra, bao gồm cả xem xét khu vực sản xuất và khu vực mua bán nguyên liệu. Trong năm 2021, việc đứt gãy chuỗi cung ứng, giảm nguồn cung cấp nguyên liệu, thiếu lao động, đứt gãy vận tải biển, tất cả đều tạo nên áp lực lạm phát. Trong năm 2022, chắc chắn áp lực này còn tiếp diễn, dẫn đến chìa khoá thành công trong kinh doanh của những năm tới vẫn là TỐC ĐỘ.

Với mô hình mới, giá trị tổng thể của DN phải bao gồm giá trị của cả 6 thành phần liên quan được liên tục cải thiện đó là khách hàng, nhà cung cấp, cán bộ nhân viên, cổ đông, môi trường và cộng đồng. Để thúc đẩy nhanh quá trình đổi mới theo hướng phát triển bền vững ở Tập đoàn, trước hết cần có sự nhất trí và quyết tâm cao giữa cổ đông và đội ngũ CBCNV, có phương thức hợp tác win-win với khách hàng và nhà cung cấp theo chuẩn mực kinh doanh mới hậu Covid, đồng thời xác định hướng đi vì môi trường và cộng đồng để có thể thu lại hiệu quả từ sự ủng hộ của xã hội trong chu kỳ kinh doanh tiếp theo.

Ông Lê Tiến Trường – Chủ tịch HĐQT Vinatex