Vinatex – 25 năm vững bước trong thị trường nhiều biến động

Kỷ niệm 25 năm ngày thành lập Tập đoàn Dệt May Việt Nam (29/4/1995-29/4/2020) cũng đánh dấu một thời kỳ phát triển thật đặc biệt trong bối cảnh ngành Dệt May Việt Nam và thế giới đứng trước bước ngoặt thay đổi. Dẫu vậy, sự ra đời của Vinatex đã góp những gam màu đẹp đẽ vào bức tranh ấy trong ¼ thế kỷ qua.

Viết những dòng sử đậm màu

Năm 1995, Việt Nam gia nhập ASEM, và cũng năm đó, Việt Nam bình thường hóa quan hệ với Mỹ. Nhờ vậy, thị trường và kim ngạch xuất khẩu dệt may được thuận lợi, phát triển đột biến. Vào chính thời điểm quan trọng này, Tập đoàn Dệt May Việt Nam ra đời (với tên gọi là Tổng Công ty Dệt May Việt Nam).

Với vai trò là đầu tàu, kể từ khi thành lập, Vinatex đã dẫn dắt toàn Ngành Dệt May Việt Nam phát triển mạnh không những về số lượng mà cả về chất lượng và quy mô, từ những doanh nghiệp chỉ có vài trăm lao động đã trở thành những doanh nghiệp lớn với hàng ngàn, hàng chục ngàn lao động, góp phần to lớn vào sự phát triển chung của kinh tế đất nước, tạo nhiều công ăn việc làm cho xã hội.

Trong suốt quá trình nỗ lực, phấn đấu không mệt mỏi, Tập đoàn Dệt May Việt Nam đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ hạt nhân, tiên phong mở đường xây dựng thị trường mới, hội nhập quốc tế, định hướng phát triển toàn Ngành theo hướng cung ứng dịch vụ dệt may hoàn chỉnh. Vượt qua những khó khăn, thiếu thốn về cơ sở vật chất cũng như trình độ nhân sự, Tập đoàn đã từng bước thực hiện chiến lược phát triển bền vững, hội nhập chuỗi cung ứng dệt may toàn cầu, đạt đến trình độ tiên tiến, có khả năng thực hiện được hầu hết mọi loại đơn hàng với các cấp độ chất lượng khác nhau.

Sự phát triển của Vinatex không chỉ nằm trong các con số mà còn ở chất lượng sản phẩm, phương thức kinh doanh ngày càng được đổi mới, từ phương thức gia công thuần túy, nay vươn lên các phương thức bán hàng FOB, ODM, OBM, bán hàng tự thiết kế, bán hàng thời trang… cho nhiều thị trường trên thế giới.

Trong một thị trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt, với những thách thức, đan xen rủi ro khó lường, Vinatex vẫn tiến từng bước vững chắc, linh hoạt thay đổi, chủ động ứng phó để khẳng định năng lực cạnh tranh, xác định vị trí là một nhà sản xuất hàng dệt may hàng đầu thế giới, có khả năng cung cấp cho khách hàng các dịch vụ may mặc trọn gói, thời trang, chất lượng cao và thân thiện với môi trường. Các thành viên chủ lực của Vinatex là những đơn vị đã đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ và phương thức quản lý để đạt năng suất lao động và chất lượng sản phẩm thuộc hàng cao nhất trong ngành như: Các dây chuyền kéo sợi của Phú Bài, Huế, Hòa Thọ, Việt Thắng, Phong Phú; dây chuyền dệt thoi của Việt Thắng; các dây chuyền may công nghệ mới của Việt Tiến, Nhà Bè, Hòa Thọ, May 10, Đức Giang, Hưng Yên… Năm 2019 vừa qua, kim ngạch xuất khẩu của Vinatex đạt xấp xỉ 3 tỷ USD.

Bước chuyển mình quan trọng

Đặc biệt, trong giai đoạn 2015-2020, Tập đoàn cũng sắp xếp lại hoạt động của một số đơn vị phụ thuộc (cho thuê, chuyển đổi thành công ty cổ phần) nhằm khai thác tài sản hiệu quả hơn. Song song với đó là các biện pháp kiểm soát, rà soát từng đầu mục chi phí để cắt giảm tối đa các khoản chưa hợp lý nhằm gia tăng lợi nhuận. Chi phí quản lý của Công ty mẹ Tập đoàn đã giảm bình quân 6,35%/năm, tỷ lệ chi phí quản lý/doanh thu giảm bình quân 16,84%/năm.

Theo đó, kết quả qua các năm tuy có sự biến động nhưng xu hướng chung là tăng dần, doanh thu tăng bình quân 12,6%/năm; lợi nhuận trước thuế tăng bình quân 2,45%; tỷ suất lợi nhuận sau thuế bình quân/vốn điều lệ đạt 5,71%; tỷ lệ chia cổ tức bình quân 5 năm là 5,2%.

Giai đoạn 2015-2020 là chu kỳ 5 năm đầu tiên kể từ khi Tập đoàn Dệt May Việt Nam hoạt động theo hình thức Công ty Cổ phần. Giai đoạn này, thị trường vẫn còn nhiều khó khăn, cạnh tranh ngày càng gay gắt cả trong và ngoài nước, lãi suất và tỷ giá biến động không ngừng, đặc biệt từ cuối năm 2018 đến hết năm 2019, hoạt động SXKD ngành sợi do phụ thuộc rất lớn thị trường Trung Quốc nên chịu ảnh hưởng sụt giảm nặng nề từ cuộc chiến thương mại Mỹ-Trung. Tuy vậy, mỗi doanh nghiệp bằng kinh nghiệm, uy tín của mình vẫn đang nỗ lực không ngừng để giữ chân khách hàng tại các thị trường truyền thống và tìm kiếm thị trường, khách hàng tiềm năng mới.

Bên cạnh đó là nâng cao năng lực quản trị sản xuất, tăng năng suất sản xuất để gia tăng biên lợi nhuận. Các doanh nghiệp cũng rà soát lại quy trình quản lý vận hành, sắp xếp, tinh giản bộ máy hành chính, tiết giảm chi phí quản lý với tốc độ giảm bình quân 6,23%/năm, tỷ lệ chi phí, phí quản lý/doanh thu của Tập đoàn giảm 11,04%/năm. Theo đó, trong 5 năm qua doanh thu và lợi nhuận hợp nhất của Tập đoàn vẫn tăng trưởng đều đặn: Doanh thu tăng bình quân 5,5%/năm; Lợi nhuận sau thuế tăng bình quân 6,98%.

Trong công tác đầu tư, từ năm 2015 đến năm 2019, toàn Tập đoàn đã triển khai 190 dự án, trong đó 21 dự án Sợi, 17 dự án Dệt nhuộm, 30 dự án May, 58 dự án nâng cấp máy móc thiết bị và 64 dự án khác. Trong đó, số dự án Công ty mẹ Tập đoàn làm chủ đầu tư là 18 dự án, số dự án các đơn vị thành viên làm chủ đầu tư là 172 dự án, các dự án tập trung phần lớn vào giai đoạn 2015-2016. Đến giai đoạn 2017-2018, Tập đoàn tập trung vào đầu tư chiều sâu và khai thác hiệu quả các dự án đã hoàn thành. Năng lực tăng thêm sau đầu tư giai đoạn 2015-2019: Sợi tăng 70.000 tấn; Vải dệt kim tăng 12.000 tấn; Vải dệt thoi tăng 110 triệu mét; May 160 triệu sản phẩm.

Trong ¼ thế kỷ qua, sở dĩ Tập đoàn nắm bắt được cơ hội để phát triển rực rỡ, là nhờ dựa vào truyền thống văn hóa riêng, với sự cần cù lao động, chịu thương chịu khó, nghĩa tình thủy chung, và tinh thần đoàn kết của đội ngũ tỏa sáng ở mọi lúc mọi nơi, nhất là những khi có thách thức mới.

Định hướng trong thời gian tới

Trong thời kỳ 2020-2025, thế giới có nhiều thay đổi, trong đó có sự bất định trong xu hướng toàn cầu hóa đan xen bảo hộ; cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 tạo sức ép sắp xếp lại chuỗi sản xuất; nhu cầu sản phẩm thân thiện môi trường; sự thiếu hụt lao động; Hiệp định EVFTA có hiệu lực; những rủi ro bất ngờ như thiên tai, dịch bệnh, đặc biệt là sự có mặt của đại dịch Covid-19 trong thời gian vừa qua đã làm đảo lộn tất cả kế hoạch của các doanh nghiệp trên toàn thế giới.

Nhận định được những thách thức cũng như các cơ hội đó, Vinatex xây dựng những mục tiêu, giải pháp mới hướng tới kỷ niệm 30 năm ngày thành lập Tập đoàn:

SÁNG TẠO:

Với các đặc điểm tình hình mới, mô hình sản xuất kinh doanh hiện nay của Tập đoàn sẽ khó có cơ hội tiếp tục phát huy, tạo đà tăng trưởng mạnh mẽ trong thời gian tới đây. Yêu cầu sáng tạo, đổi mới toàn diện trong hoạt động được đặt ra hết sức cấp bách, bao gồm nhưng không hạn chế trong các lĩnh vực sau:

Sáng tạo trong mô hình quản lý: Tập trung chuyển đổi số cho mô hình quản trị. Hình thành hệ thống quản trị số đơn giản, với các chỉ tiêu hữu hiệu. Đo lường kịp thời hàng ngày quá trình sản xuất và kinh doanh. Tạo dữ liệu quản trị toàn Tập đoàn để đối chiếu, so sánh, áp dụng giải pháp tốt nhất cho vận hành. Không có hạ tầng quản trị chung sẽ rất khó có thể triển khai hiệu quả, chi phí thấp các chương trình sản xuất theo chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, đây lại là thách thức trong đầu tư ban đầu do hệ thống chưa thể có hiệu quả ngay trong ngắn hạn. Sáng tạo trong quản trị cũng tạo môi trường làm việc mới, tạo động lực tốt hơn cho nhân lực của Tập đoàn.

Sáng tạo trong mô hình kinh doanh: Mô hình kinh doanh trong 25 năm phát triển của Tập đoàn dựa trên sản xuất gia công chiếm tỷ trọng cao của ngành may, lại tập trung ở nhiều đô thị lớn đã đi đến giới hạn của nó. Không có sáng tạo mới trong mô hình kinh doanh, ứng dụng nhanh các thành tựu của cuộc CMCN 4.0 thì chỉ với mô hình kinh doanh cũ, dệt may nói chung sẽ thoái trào tại Việt Nam.

Sáng tạo trong công nghệ và sản phẩm: Đây là yếu tố then chốt trong việc tạo ra sự khác biệt của mình để phát triển năng lực cạnh tranh mới, tránh cạnh tranh khốc liệt của sản phẩm hiện hữu.

PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG:

Đây là xu thế chung của thế giới, trong đó dệt may là ngành trọng điểm về tiêu thụ nước trong trồng bông (lượng nước gần bằng 80% nước dùng cho sinh hoạt toàn cầu), và nhuộm hoàn tất – là tác nhân tiềm ẩn có thể gây ô nhiễm nước và khí thải. Các tiêu chuẩn mới về tiết kiệm nguồn tài nguyên, sử dụng năng lượng tái tạo, sản phẩm có tính tái chế, sản xuất xanh sẽ càng trở nên phổ biến trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Cùng với nó là quy định pháp luật cũng sẽ chặt chẽ hơn, đặt các doanh nghiệp trước yêu cầu phải có chiến lược phát triển bền vững, và nó trở thành một trọng tâm của sản xuất dệt may. Hoạch định chiến lược phát triển bền vững để đảm bảo duy trì sản xuất liên tục, có hướng tới các mục tiêu định lượng là yêu cầu bắt buộc với các doanh nghiệp. Một tầm nhìn mới cần được xác lập với các dự báo dài hạn, do vậy rất cần sự chỉ đạo xuyên suốt từ Tập đoàn. Thoát ly các chỉ tiêu tài chính thông dụng, xác lập các mục tiêu phi tài chính để trong dài hạn đem lại kết quả tài chính bền vững là thách thức rất lớn với mô hình và bộ máy quản trị hiện nay. Nhất là trong tư duy của chủ sở hữu, chấp nhận một bộ chỉ tiêu phát triển bền vững trong khi chưa thấy ngay các lợi ích tài chính ngắn hạn, thậm chí còn gia tăng chi phí là điều không dễ dàng, đòi hỏi những người đại diện vốn của Tập đoàn phải hoạch định được chi tiết lợi ích của chi phí cơ hội đó, tỷ suất thu hồi vốn đầu tư cho phát triển bền vững. Đã đến lúc, triển khai các mục tiêu chiến lược phi tài chính là nhiệm vụ của Công ty mẹ Tập đoàn, không còn là nhà đầu tư thu lợi nhuận tài chính tại các doanh nghiệp. Công ty mẹ phải hành động như là tổ chức chuyên nghiệp nhất, lành nghề nhất trong ngành Dệt May.

MUA – BÁN – TÁI CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP:

Với đặc thù được thành lập trên cơ sở rất nhiều doanh nghiệp có sẵn ở cả trung ương và địa phương, với nhiều quy mô, công nghệ, sản phẩm, thị trường khác nhau, 25 năm qua, Tập đoàn đã trải qua nhiều đợt cấu trúc lại doanh nghiệp, thoái vốn, sáp nhập, về cơ bản đã tập trung vào ngành nghề kinh doanh chính là sản xuất dệt may. Tuy nhiên, quá trình này mới chỉ dừng lại ở mức rà soát đơn giản trên cơ sở rút khỏi kinh doanh ngoài ngành và hiệu quả tài chính doanh nghiệp. Trong giai đoạn mới, quá trình tái cấu trúc hệ thống doanh nghiệp của Tập đoàn cần đặt trên cơ sở chiến lược phát triển, bao gồm không chỉ thoái vốn mà còn cả mua thêm vốn, mua thêm doanh nghiệp, đầu tư doanh nghiệp mới vào những khâu còn thiếu trong chiến lược phát triển. Danh mục tái cấu trúc sẽ phải xác định từ tiêu chuẩn chiến lược các đơn vị cần thoái, các lĩnh vực cần mua vốn, mua thêm doanh nghiệp, hoặc đầu tư hình thành doanh nghiệp mới.

Như vậy, giai đoạn mới 2020-2025 thực sự là một giai đoạn bản lề trong xác định và điều chỉnh chiến lược của Tập đoàn. Các áp lực từ bên ngoài không còn chỉ là cạnh tranh về giá như chủ yếu trong 10 năm trước, mà là cạnh tranh bằng công nghệ, dẫn tới người không theo kịp sẽ bị bỏ lại như những công nhân dệt thủ công trước áp lực của máy dệt hơi nước của cuộc CMCN lần thứ nhất trong thế kỷ 18. Nguy cơ bị bỏ rơi vì công nghệ và cả sự sắp xếp phân bố chuỗi cung ứng toàn cầu với các chuẩn mực mới cho cộng đồng đòi hỏi tư duy chiến lược thận trọng, tính toán bước đi kỹ lưỡng, đồng thời phải nhanh vì tốc độ của thay đổi là rất lớn. Chưa bao giờ vòng đời của doanh nghiệp lại có thể ngắn như điều kiện hiện nay, trong khi chưa rõ hình hài tác động của cuộc CMCN 4.0, thì đâu đó đã thấy các tín hiệu và khái niệm của một cuộc CMCN 5.0 mới. Ba trụ cột giải pháp đề cập ở trên chỉ là phác thảo về các khía cạnh cần quan tâm, đẩy mạnh trong Tập đoàn nhằm hướng về một chiến lược phát triển bền vững hơn, là cơ hội gây dựng năng lực cạnh tranh mới của cả Tập đoàn.

Cuối cùng, để có thể tiếp nối câu chuyện phát triển đẹp trong ¼ thế kỷ qua, thì đội ngũ Vinatex ngoài việc phát huy nét văn hóa đặc thù, còn cần bổ sung thêm năng lực mới, đó là quản trị thông minh, công nghệ tiên tiến, hiệu suất tối ưu, thân thiện môi trường, nhân sự ưu tú.

Bài: Lê Tiến Trường

(Tổng Giám đốc Vinatex)