Trong những năm vừa qua, cùng với quá trình đổi mới mô hình tăng trưởng và nâng cao năng lực cạnh tranh, Ban Lãnh đạo Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex) đã sớm nhận ra rằng môi trường kinh doanh của ngành dệt may ngày càng biến động, phức tạp và khó dự báo. Biến động nhu cầu thị trường toàn cầu, thay đổi chính sách thương mại, rủi ro chuỗi cung ứng, áp lực cạnh tranh về giá, chi phí lao động và năng lượng… đòi hỏi doanh nghiệp không chỉ điều hành tốt trong điều kiện thuận lợi, mà phải làm chủ năng lực quản lý trong môi trường bất định.
Trong bối cảnh đó, quản trị rủi ro (QTRR) không thể chỉ được hiểu là hoạt động kiểm soát sai sót hay đáp ứng yêu cầu tuân thủ, Ban Lãnh đạo Tập đoàn đã tiếp cận QTRR theo tư duy hiện đại: coi QTRR là một phương thức điều hành, gắn chặt với chiến lược, tổ chức sản xuất kinh doanh và hiệu quả hoạt động. Trên cơ sở đó, QTRR đã từng bước được đưa vào quá trình ra quyết định ở cấp Tập đoàn, thông qua việc phân tích kịch bản thị trường, đánh giá tác động chính sách, lựa chọn phương án tổ chức sản xuất và phân bổ nguồn lực, góp phần nâng cao năng lực thích ứng, duy trì sự ổn định trong những giai đoạn khó khăn và tạo nền tảng cho tăng trưởng bền vững.
Quản trị rủi ro hiện đại – công cụ tạo giá trị
Quản trị rủi ro hiện đại là phương pháp tiếp cận tổng thể và có hệ thống nhằm nhận diện, đánh giá, kiểm soát và giám sát các rủi ro có thể ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Rủi ro không đồng nhất với sai phạm hay sự cố mà là mọi yếu tố không chắc chắn có thể khiến mục tiêu không đạt được, từ chiến lược đến vận hành hằng ngày.
Điểm khác biệt căn bản của QTRR hiện đại là không xem rủi ro chỉ như yếu tố cần phòng tránh bằng mọi giá, mà coi QTRR là công cụ tạo giá trị. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, nơi biên lợi nhuận ngày càng thu hẹp, doanh nghiệp không thể chỉ “né rủi ro”, mà phải biết lựa chọn và quản lý rủi ro trong phạm vi chấp nhận được. Thực tiễn điều hành tại Tập đoàn cho thấy, nhiều quyết định mang lại hiệu quả cao trong năm 2025 không phải là những quyết định an toàn tuyệt đối, mà là những quyết định chấp nhận rủi ro có kiểm soát: tổ chức sản xuất linh hoạt, tận dụng thời gian giao nhanh các đơn hàng trước thời điểm áp thuế mới, lựa chọn thời điểm mua nguyên liệu với giá tốt, tái cơ cấu danh mục khách hàng theo hiệu quả,… Khi được tích hợp vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, QTRR trở thành công cụ giúp phân bổ nguồn lực tốt hơn, nâng cao năng suất và cải thiện tỷ suất lợi nhuận.
Quản trị rủi ro là một cách quản lý, không phải một bộ hồ sơ hay thủ tục hành chính.
Quy trình quản trị rủi ro hiện đại – 4 bước từ nhận diện đến hành động
Quản trị rủi ro hiện đại không phức tạp về hình thức, nhưng đòi hỏi kỷ luật trong thực hành. Về bản chất, quy trình QTRR xoay quanh bốn bước cốt lõi:
Thứ nhất, nhận diện rủi ro gắn với mục tiêu. Rủi ro cần được nhìn từ mục tiêu cụ thể: năng suất, chất lượng, tiến độ, chi phí, an toàn, lao động, tài chính. Câu hỏi trung tâm không phải là “có vi phạm hay không”, mà là “điều gì có thể làm mục tiêu không đạt được”.
Thứ hai, đánh giá mức độ rủi ro dựa trên khả năng xảy ra và mức độ tác động, từ đó xác định các rủi ro trọng yếu cần ưu tiên kiểm soát, tránh dàn trải nguồn lực.
Thứ ba, thiết kế và thực hiện biện pháp kiểm soát phù hợp với điều kiện thực tế, rõ trách nhiệm và khả năng triển khai, biện pháp kiểm soát càng đơn giản, dễ thực hiện càng hiệu quả.
Thứ tư, giám sát và điều chỉnh liên tục, thông qua các chỉ báo sớm và phản hồi nhanh, giúp ngăn chặn rủi ro trước khi trở thành sự cố.
Lan tỏa tư duy quản trị rủi ro hiện đại từ Tập đoàn xuống cơ sở
Việc QTRR hiện đại lan tỏa xuống cơ sở không diễn ra một cách tự phát, mà là kết quả của quá trình triển khai có chủ đích, có tổ chức và nhất quán từ Ban lãnh đạo Tập đoàn. Thay vì chỉ ban hành quy định hay yêu cầu báo cáo, Tập đoàn đã lựa chọn cách tiếp cận thực chất hơn: hướng dẫn, đào tạo và đồng hành cùng các đơn vị trong quá trình nhận diện, phân tích và xử lý rủi ro.
Các buổi hội thảo định kỳ về thị trường, chính sách thương mại và chính sách kinh tế vĩ mô là kênh quan trọng giúp các đơn vị cùng phân tích bối cảnh, kịch bản và tác động cụ thể đến đơn hàng, giá bán, chi phí và kế hoạch sản xuất. Qua đó, tư duy QTRR từng bước được hình thành trong hoạt động điều hành sản xuất kinh doanh tại cơ sở: không chỉ tiếp nhận thông tin, mà từng bước hình thành thói quen nhìn nhận vấn đề dưới góc độ rủi ro và cơ hội.
Song song với đó, công tác đào tạo và hướng dẫn QTRR cho đội ngũ quản lý của các đơn vị được chú trọng theo hướng thực hành, tập trung vào nhận diện rủi ro gắn với mục tiêu vận hành, theo dõi các chỉ báo sớm và tổ chức phản ứng nhanh tại chỗ. Qua đó, QTRR dần được chuyển hóa từ khái niệm mang tính định hướng thành kỹ năng quản lý cần thiết trong công việc hàng ngày.
Vai trò của các Ban Sợi, Ban May và dữ liệu trong quản trị rủi ro
Hoạt động tổng hợp, phân tích và đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh của các Ban Sợi, Ban May đóng vai trò quan trọng trong quản trị rủi ro của toàn hệ thống. Thông qua việc thu thập, so sánh các chỉ tiêu về sản lượng, năng suất, chất lượng, chi phí và hiệu quả giữa các đơn vị, bức tranh rủi ro mang tính hệ thống của Tập đoàn từng bước được hình thành. Việc so sánh giữa các đơn vị không chỉ giúp nhận diện sớm những điểm bất thường, mà còn tạo cơ sở để chia sẻ kinh nghiệm, thúc đẩy các đơn vị cùng cải thiện năng lực quản lý và kiểm soát rủi ro. Cách làm này cho thấy một bước tiến quan trọng trong tư duy QTRR: rủi ro không được nhìn nhận một cách biệt lập tại từng đơn vị, mà được đặt trong mối tương quan chung của toàn hệ thống.
Dữ liệu minh bạch, được tổng hợp và phân tích thường xuyên, trở thành công cụ quan trọng để Ban lãnh đạo và các đơn vị ra quyết định kịp thời, nâng cao tính chủ động trong quản lý vận hành.
Quản trị rủi ro từ người lao động – nền tảng của văn hóa quản lý
Quản trị rủi ro chỉ thực sự hiệu quả khi được thực hành tốt từ tuyến cơ sở, nơi rủi ro phát sinh sớm nhất và rõ nhất. Người lao động và cán bộ quản lý trực tiếp là những người đầu tiên nhận diện các dấu hiệu bất thường trong vận hành như: máy chạy không ổn định, tỷ lệ lỗi tăng, năng suất không đạt, hao hụt vật tư vượt định mức, tiến độ giao hàng chậm… Những tín hiệu này thường rất nhỏ và dễ bị bỏ qua, nhưng nếu không được nhận diện kịp thời, có thể tích lũy thành tổn thất lớn. Trong chuỗi QTRR, near-miss – những sai lệch nhỏ chưa gây hậu quả – là mắt xích yếu nhưng có ý nghĩa quyết định. Near-miss nếu được báo cáo sớm sẽ cho phép doanh nghiệp can thiệp kịp thời với chi phí thấp và hiệu quả phòng ngừa cao hơn. Ngược lại, nếu bị bỏ qua do tâm lý “chưa nghiêm trọng” hoặc lo ngại bị quy trách nhiệm, rủi ro sẽ tiếp tục tích lũy và bộc lộ thành sự cố. Quản trị rủi ro hiện đại đòi hỏi thay đổi cách tiếp cận: báo cáo near-miss không nhằm quy lỗi cá nhân, mà nhằm phòng ngừa và cải tiến. Chính vì vậy, QTRR hiện đại bắt đầu từ việc nhìn thấy và xử lý tốt những near-miss nhỏ nhất trong vận hành hằng ngày.
Năm 2025 ghi nhận sự thay đổi tích cực trong nhận thức tại nhiều đơn vị: người lao động hiểu rằng QTRR không phải việc của riêng lãnh đạo hay bộ phận kiểm soát, mà bắt đầu từ chính công việc hàng ngày của mình ở mọi lúc, mọi nơi. Việc tuân thủ quy trình, kiểm soát chất lượng, tiến độ, năng suất, tiết kiệm chi phí, đảm bảo an toàn và phát hiện các tín hiệu cảnh báo sớm rủi ro được nhìn nhận là cách bảo vệ hiệu quả chung của đơn vị. Văn hóa báo cáo sớm, minh bạch, tập trung vào cải tiến giảm thiểu rủi ro thay vì quy trách nhiệm hình thức từng bước được hình thành.
Như vậy, có thể khẳng định rằng, QTRR hiện đại đã chuyển từ “nhận thức ở cấp lãnh đạo” sang “thực hành phổ biến trong toàn Tập đoàn”, trở thành một phần của văn hóa quản lý và vận hành, đặt nền móng vững chắc cho việc nâng cao hiệu quả quản trị, củng cố năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của Tập đoàn.
Năm 2026 – quản trị rủi ro hiện đại đi vào chiều sâu và gắn với chuyển đổi mô hình quản trị
Bước sang năm 2026, trong bối cảnh môi trường kinh doanh tiếp tục tiềm ẩn nhiều yếu tố bất định, yêu cầu đối với QTRR tại Tập đoàn không chỉ dừng lại ở việc duy trì những kết quả đã đạt được, mà cần được nâng lên một tầm cao mới, đi vào chiều sâu và gắn chặt hơn với tiến trình đổi mới mô hình quản trị và chuyển đổi số của Tập đoàn.
Gắn kết hạ tầng quản trị số với quản trị rủi ro từ sớm, từ xa
Một định hướng quan trọng của Ban lãnh đạo trong năm 2026 là hình thành cơ bản hạ tầng quản lý số cho các doanh nghiệp chủ lực, liên kết trực tiếp theo thời gian thực về Công ty Mẹ. Việc có được hệ thống dữ liệu lớn, đáng tin cậy không chỉ phục vụ mục tiêu điều hành, mà còn tạo nền tảng để nhận diện rủi ro sớm hơn, từ xa hơn. Quản trị rủi ro sẽ không còn phụ thuộc vào báo cáo mang tính hậu kiểm, mà chuyển dần sang cơ chế cảnh báo sớm và chủ động phòng ngừa.
Chuẩn hóa chỉ tiêu quản trị – tạo “ngôn ngữ chung” cho quản trị rủi ro
Để QTRR thực sự hiệu quả trong toàn hệ thống, Tập đoàn sẽ tiếp tục thống nhất định nghĩa và cách đo lường các chỉ tiêu quản trị, tạo ra một ngôn ngữ quản trị đồng nhất giữa các đơn vị. Khi đó, việc so sánh, phân tích và phát hiện sớm những sai lệch bất thường sẽ trở nên chính xác hơn, giúp nhận diện rủi ro mang tính hệ thống và có biện pháp xử lý kịp thời.
Nâng cao chất lượng quản trị rủi ro từ từng người lao động thông qua dữ liệu
Một yêu cầu mới trong QTRR là nâng cao chất lượng thực hành quản trị rủi ro ở từng người lao động, gắn với hệ thống thông tin và dữ liệu cá nhân. Khi các chỉ tiêu liên quan đến năng suất, chất lượng, an toàn, kỷ luật lao động được cập nhật thường xuyên, liên tục và tiến tới theo thời gian thực, người lao động và cán bộ quản lý trực tiếp sẽ có điều kiện nhận diện sớm các xu hướng chệch mục tiêu trong chính công việc của mình. Quản trị rủi ro theo đó không còn là yêu cầu từ bên ngoài, mà trở thành công cụ hỗ trợ người lao động tự điều chỉnh, nâng cao hiệu quả và giảm thiểu rủi ro trong vận hành hằng ngày.
Quản trị rủi ro trong nghiên cứu phát triển và chiến lược
Đẩy mạnh nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và năng lực con người mới là một giải pháp được Ban lãnh đạo lựa chọn triển khai trong năm 2026 nhằm đạt mục tiêu đề ra. Việc đầu tư công nghệ, phát triển sản phẩm và chuyển dịch cơ cấu lao động là xu thế tất yếu, nhưng cũng tiềm ẩn những rủi ro chiến lược nếu không được đánh giá một cách kỹ lưỡng. Quản trị rủi ro vì vậy cần mở rộng phạm vi từ rủi ro vận hành sang rủi ro chiến lược sản xuất kinh doanh, hỗ trợ Ban Lãnh đạo trong việc lựa chọn hướng đi, phân bổ nguồn lực và bảo đảm tính bền vững của mô hình tăng trưởng trong trung và dài hạn.
Trong giai đoạn đầu phát triển của Vinatex, QTRR hiện đại chủ yếu được thể hiện ở cấp chiến lược và điều hành trung tâm. Đến nay, tư duy này đã dần lan tỏa và trở thành một phần trong văn hóa quản lý của toàn Tập đoàn, từ cấp lãnh đạo đến các cấp quản lý trung gian và người lao động. Năm 2025 là năm mà môi trường kinh doanh đặt ra những thách thức lớn, đồng thời cũng là năm kiểm chứng rõ nét hiệu quả của quản trị rủi ro hiện đại trong toàn Tập đoàn. Khi các cấp quản lý đã quen với việc nhận diện rủi ro gắn với mục tiêu và chủ động hành động, khả năng ứng phó của Tập đoàn được nâng lên rõ rệt, góp phần tạo ra kết quả sản xuất kinh doanh vượt trội: doanh thu hợp nhất tăng trên 3% nhưng lợi nhuận hợp nhất tăng 60% so với năm 2024, đạt 1.355 tỷ đồng, gần mức cao nhất từ trước tới nay.
