Năm 2025, ngành Sợi Vinatex đã vượt qua giai đoạn khó khăn nhất và bước vào giai đoạn phục hồi có kiểm soát. Tuy nhiên, tăng trưởng chỉ là điều kiện cần. Hiệu suất, kỷ luật vận hành và quản trị theo hệ thống mới là điều kiện đủ để ngành Sợi phát triển bền vững trong giai đoạn tới. Năm 2026 là năm bản lề để ngành Sợi tái định vị chiến lược, chuyển từ tăng trưởng dựa vào nỗ lực đơn lẻ sang tăng trưởng dựa trên hiệu suất toàn hệ thống. Với vai trò điều phối của Ban SXKD Sợi và sự chủ động của các đơn vị thành viên, ngành Sợi hoàn toàn có cơ sở để nâng cao hiệu quả, củng cố vị thế và tiếp tục là trụ cột vững chắc của Tập đoàn Dệt May Việt Nam.
Ngành Sợi Vinatex trong bức tranh tổng thể của Tập đoàn
Ngành Sợi Vinatex là một trong những trụ cột quan trọng của Tập đoàn Dệt May Việt Nam, không chỉ về quy mô sản xuất mà còn về vai trò ổn định chuỗi giá trị và nền tảng tài chính. Với quy mô gần triệu cọc sợi, 12 đơn vị, 22 nhà máy phân bố trên 3 miền, ngành Sợi hiện là lực lượng sản xuất sợi qui mô lớn Việt Nam, đạt sản lượng khoảng 130.000 tấn/năm.
Đặc thù của ngành Sợi là thâm dụng vốn, thâm dụng kỹ thuật và chịu tác động mạnh từ thị trường quốc tế. Tổng tài sản toàn ngành đạt khoảng 7.560 tỷ đồng, chiếm gần 38% tổng tài sản Tập đoàn, trong khi tỷ trọng đóng góp lợi nhuận chưa tương xứng, phản ánh rõ áp lực về hiệu quả sử dụng vốn và yêu cầu quản trị ngày càng cao. Ngành Sợi là ngành có tính chất nhạy cảm cao, chịu tác động trực tiếp từ biến động giá bông, giá dầu, tỷ giá, lãi suất và chi phí điện – những yếu tố mang tính chu kỳ và khó kiểm soát từ bên ngoài.
Bên cạnh đó, ngành Sợi sở hữu một lực lượng lao động kỹ thuật lớn và có chất lượng cao, với gần 4.800 lao động kỹ thuật, trong đó lao động công nghệ và bảo trì chiếm tỷ trọng lớn. Đây là nguồn lực “khó thay thế”, tích lũy qua nhiều năm vận hành, nhưng đồng thời cũng đặt ra yêu cầu cao về tổ chức, kỷ luật và chuẩn hóa năng lực.
Trong bối cảnh đó, việc duy trì ổn định và nâng cao hiệu quả ngành Sợi không chỉ là nhiệm vụ của riêng các đơn vị, mà là bài toán chiến lược của toàn Tập đoàn.
Năm 2025: Giữ tăng trưởng trong điều kiện biên lợi nhuận có xu hướng mỏng dần
Năm 2025 tiếp tục là một năm đặc biệt khó khăn đối với ngành Sợi khi giá sợi giảm mạnh, nhu cầu thị trường phục hồi chậm và cạnh tranh ngày càng gay gắt. Trong bối cảnh đó, ngành Sợi Vinatex vẫn đạt 8.355 tỷ đồng doanh thu, hoàn thành 96% kế hoạch, và quan trọng hơn, đạt 198 tỷ đồng lợi nhuận, tương đương 115% kế hoạch năm.
Điểm nổi bật nhất trong kết quả năm 2025 là sự cải thiện rõ rệt về hiệu quả vận hành, thể hiện qua chỉ tiêu ROS toàn ngành đạt 2,4%, trong khi năm 2024 còn ở mức âm. Điều này cho thấy ngành Sợi đã thoát đáy, chuyển từ trạng thái phòng thủ sang trạng thái phục hồi có kiểm soát.
Tuy nhiên, bức tranh lợi nhuận cho thấy một thực tế quan trọng: lợi nhuận không phân bổ đều trong toàn hệ thống. Phần lớn lợi nhuận của ngành Sợi đến từ một nhóm đơn vị có hiệu quả cao, đặc biệt là các đơn vị khu vực miền Trung và miền Nam – những nơi có năng lực vận hành ổn định, mặt bằng thiết bị tốt hơn và khả năng quản trị sản xuất hiệu quả hơn. Ngược lại, một số đơn vị khu vực miền Bắc và nhóm đơn vị phụ thuộc tuy đã có cải thiện, nhưng vẫn cần tiếp tục có giải pháp quản trị mạnh mẽ trong năm 2026.
Sự cải thiện về ROS trong năm 2025 không phải là kết quả ngẫu nhiên, mà đến từ kỷ luật vận hành, sự điều phối chặt chẽ của Ban SXKD Sợi và nỗ lực nội tại của từng đơn vị. Đây là nền tảng quan trọng để ngành Sợi bước sang giai đoạn mới.
Bước chuyển về tổ chức và quản trị
Bên cạnh kết quả tài chính, năm 2025 đánh dấu những chuyển biến quan trọng về mặt tổ chức và quản trị trong toàn hệ thống Ban SXKD Sợi.
Thứ nhất, trục vận hành “đồng bộ – đo lường – thông tin” đã được hình thành. Hoạt động của các đơn vị được đặt trong một khuôn khổ điều hành thống nhất, từ kế hoạch sản xuất, theo dõi kết quả, đến phân tích và dự báo. Hệ thống đo lường được chú trọng hơn, dữ liệu được cập nhật thường xuyên, tạo điều kiện cho Ban Sợi và các đơn vị kịp thời nhận diện vấn đề và điều chỉnh.
Thứ hai, cách tiếp cận đối với các đơn vị khó khăn đã có sự thay đổi căn bản. Thay vì hỗ trợ đơn lẻ, ngắn hạn, Ban Sợi chuyển sang cách tiếp cận đồng hành và giải quyết tổng thể, đồng thời trên nhiều mặt: thị trường – quản trị sản xuất – nhân sự – tài chính. Cách tiếp cận này bước đầu đã mang lại hiệu quả, giúp một số đơn vị cải thiện đáng kể kết quả hoạt động.
Thứ ba, công tác quản trị và nhân sự được siết chặt và lan tỏa năng lực. Việc áp dụng các chuẩn quản trị chung giúp nâng mặt bằng toàn ngành và thu hẹp dần chênh lệch giữa các đơn vị. Đồng thời, cơ chế mua sắm tập trung, phê duyệt đầu tư tập trung và luân chuyển – kết nối nhân sự giỏi được triển khai, góp phần tối ưu hiệu quả sử dụng nguồn lực.
Những kết quả này cho thấy Ban Sợi không chỉ tập trung vào “chạy số”, mà đã từng bước xây dựng nền tảng quản trị ngành, tạo tiền đề cho giai đoạn phát triển tiếp theo.
Song song với những kết quả đạt được, năm 2025 cũng cho thấy những vùng thiệt hại lớn nhưng hoàn toàn có thể kiểm soát được bằng giải pháp quản trị.
Thứ nhất là vấn đề giá bán và vị thế thị trường. Thực tế cho thấy, với cùng một mặt hàng, cùng chất lượng kỹ thuật (IPI, U%), nhiều đơn vị trong ngành vẫn bán với mức giá thấp hơn đáng kể so với các đơn vị khác. Nguyên nhân không chỉ nằm ở nhà máy, mà chủ yếu đến từ vị thế thị trường và thương hiệu, gây ra tổn thất doanh thu hàng trăm triệu, thậm chí hàng tỷ đồng mỗi năm cho từng mặt hàng.
Thứ hai là vấn đề sản lượng chưa khai thác hết năng lực thực tế. Năm 2025, toàn ngành đạt sản lượng thực tế 130 ngàn tấn, nhưng vẫn chưa đạt so với năng lực có thể thực hiện, tương đương mất khoảng 300 tỷ đồng doanh thu và lợi nhuận trực tiếp. Đây là khoản mất mát xuất phát từ tổ chức sản xuất và điều hành, không phải do thị trường.
Thứ ba là tiêu hao nguyên liệu vượt định mức yêu cầu. Chỉ riêng tiêu hao bông và xơ vượt mức trung bình đã làm toàn ngành mất khoảng vài chục tỷ đồng mỗi năm. Đây là khoản chi phí hoàn toàn có thể kiểm soát thông qua chuẩn kỹ thuật, kỷ luật vận hành và quản trị sản xuất.
Thứ tư, và nghiêm trọng nhất, là tiêu hao điện vượt định mức. Điện vượt định mức đã gây thiệt hại chiếm hơn 50% tổng thiệt hại quản trị sản xuất. Đây không phải là “chi phí tất yếu” do giá điện, mà là dấu hiệu của hệ thống vận hành chưa tối ưu: máy chạy không đầy tải, thời gian dừng chờ nhiều, bố trí sản xuất chưa hợp lý, thiết bị phụ trợ kém hiệu quả và thiết bị lạc hậu.
Tổng hợp lại, tổng thiệt hại quản trị sản xuất có thể kiểm soát trong năm 2025 cho thấy dư địa cải thiện hiệu quả của ngành Sợi là rất lớn, nếu tập trung đúng trọng tâm.
Năm 2026 – Tăng trưởng gắn với nâng cao hiệu quả
Từ những phân tích trên, Ban SXKD Sợi xác định rõ định hướng chiến lược cho năm 2026.
Thứ nhất, năm 2026 không chạy theo tăng trưởng bằng mọi giá, mà ưu tiên nâng cao ROS và chất lượng lợi nhuận. Tăng trưởng chỉ có ý nghĩa khi đi kèm với hiệu quả và bền vững.
Thứ hai, quản trị sản xuất và dữ liệu được xác định là xương sống quyết định lợi nhuận. Không có dữ liệu chuẩn, không thể quản trị hiệu quả; không có kỷ luật vận hành, không thể cải thiện ROS.
Thứ ba, đơn vị mạnh có trách nhiệm dẫn dắt, đơn vị yếu bắt buộc phải cải thiện theo chuẩn chung. Ngành Sợi không chấp nhận tình trạng hiệu quả chênh lệch kéo dài, làm suy yếu mặt bằng chung của toàn hệ thống.
Đây là sự chuyển dịch rõ ràng từ tư duy “đơn vị tự xoay sở” sang tư duy quản trị theo hệ thống ngành.
Theo kế hoạch, năm 2026 ngành Sợi đặt mục tiêu doanh thu 9.500 tỷ đồng, tăng 12% so với năm 2025, và lợi nhuận 310 tỷ đồng, tương đương 157% so với năm 2025, với ROS mục tiêu đạt 3,3%.
Kế hoạch này không chỉ dựa trên tăng sản lượng, mà chủ yếu dựa trên cải thiện hiệu quả vận hành, kiểm soát tiêu hao, tối ưu sản lượng theo năng lực và nâng cao chất lượng quản trị. Kế hoạch chi tiết được xây dựng cho từng đơn vị, từng quý, gắn chặt giữa sản lượng – khấu hao – số ca sản xuất – doanh thu – lợi nhuận, phản ánh cách tiếp cận điều hành bài bản và có cơ sở dữ liệu.
Để đạt được mục tiêu và kế hoạch 2026, Ban SXKD định vị các giải pháp ngắn hạn và dài hạn cụ thể như sau:
Trong ngắn hạn, tập trung vào bốn nhóm giải pháp: thị trường, vận hành, quản trị sản xuất và quản trị dòng tiền – rủi ro tài chính. Trong đó, quản trị sản xuất và tiết kiệm tiêu hao được xác định là giải pháp nhanh nhất, ít rủi ro nhất để cải thiện lợi nhuận.
Về dài hạn, định hướng xây dựng thương hiệu sợi Vinatex, chuẩn hóa năng lực sản xuất, đầu tư phát triển sản phẩm mới và xây dựng bộ máy vận hành phù hợp với năng lực thực tế. Mặt hàng phổ thông được định vị là chuẩn chất lượng cao nhất trong phân khúc, trong khi các đơn vị lớn sẽ đi đầu phát triển sản phẩm giá trị gia tăng, tạo dư địa tăng trưởng bền vững.
Bài viết của Ông Phạm Văn Tân – Phó Tổng Giám đốc thường trực, Trưởng ban KDSX Sợi, Tập đoàn Dệt May Việt Nam đăng trên Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 1+2/2026.Chi tiết tạiđây!
