Có thể nói, việc xây dựng năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp cuối cùng quy gọn lại là việc “quản trị toàn hệ thống đạt hiệu suất cao”, hiệu suất ở đây là khái niệm tổng quát bao gồm cả hiệu suất của tài sản cố định, tài sản lưu động, và khu vực “mờ” nhất, khó đo lường tường minh nhất chính là hiệu suất của con người. Bài viết này tập trung chủ yếu vào mối liên kết giữa đào tạo – đánh giá và hiệu suất công việc của cán bộ quản lý là phần mang tính động lực tạo ra hiệu suất của toàn hệ thống.
Định hình chu trình nâng cao hiệu suất của cán bộ quản lý
Muốn biết được hiệu suất rõ ràng cần phải có phương pháp đo lường, với cán bộ quản lý đó chính là một quy trình bắt đầu từ (1) mô tả công việc, (2) các nhiệm vụ và mục tiêu phải thực hiện theo nguyên tắc đo lường được (KPIs), (3) đào tạo, kèm cặp để đáp ứng được nhiệm vụ được giao, (4) quá trình đánh giá định kỳ, và (5) đào tạo- kèm cặp bổ sung từ các hạn chế, hoặc yêu cầu mới chỉ ra trong quá trình đánh giá.
Trong 5 năm 2021-2025, Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex) đã triển khai rất nhiều các chương trình đào tạo, cũng như công ty Mẹ đã áp dụng các hình thức đánh giá nhân lực khác nhau. Khoảng thời gian cũng đã đủ dài để xem như một chu trình nâng cao hiệu suất của cán bộ quản lý. Cũng đã đến thời điểm chúng ta cùng nhìn lại và hoạch định hướng đi cho chu kỳ mới 2026-2030, điều đó cũng phù hợp với một trong ba quy luật cơ bản của phép biện chứng duy vật – quy luật phủ định của phủ định. Với hai đặc điểm cơ bản của quy luật đó là khách quan và kế thừa, phủ định lần 1 tạo ra cái mới đối lập với cái cũ và phủ định lần 2 lại cho phép trở lại cái ban đầu nhưng ở cơ sở cao hơn và tốt hơn.
Làm thế nào để tiếp cận chu kỳ thứ 2 này một cách hiệu quả, xác định đúng phương pháp tiếp cận, và quan trọng nhất là nâng lên một tầm cao hơn cho giai đoạn 2026-2030 chúng ta cần cùng nhìn lại những việc đã làm được trong chu kỳ thứ nhất (2021-2025).
Đánh giá nhân lực đa chiều
Quy trình quản trị và phát triển nguồn nhân lực đối với nhân lực trình độ cao, ở góc nhìn thực tiễn triển khai có thể trình bày ở dạng 5 nhiệm vụ chính đó là (1) kế hoạch nguồn nhân lực chiến lược (2) tuyển dụng, đào tạo, đào tạo lại, bổ sung nhân sự (3) bố trí công tác, giao nhiệm vụ và đánh giá (4) đãi ngộ và khen thưởng, kỷ luật (5) cá thể hoá chương trình phát triển nghề nghiệp cho các cá nhân tiềm năng. Trong đó, đánh giá thành tích công tác để xác định chính xác, cá thể hoá nhu cầu đào tạo và xây dựng kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho cán bộ cấp cao là nguồn quan trọng nhất, là cơ sở thông tin đầu vào cho cả quy trình 5 bước.
Trong 3 năm từ 2022-2024, công ty Mẹ đã từng bước áp dụng các phương thức đánh giá cán bộ mới để có được góc nhìn đa chiều hơn về năng lực, mức độ đóng góp và thái độ công tác của mỗi CBNV. Khởi đầu là việc đánh giá 360 độ với cán bộ quản lý cấp ban trở lên đến Chủ tịch HĐQT Tập đoàn, sau đó từ năm 2023 triển khai đánh giá với toàn thể 100% chuyên viên tại công ty Mẹ. Đây là lần đầu tiên, mỗi cán bộ Tập đoàn được nhận profile của mình trong mắt của đồng nghiệp, cấp dưới, cấp trên và so với chính nhận định của mình trên 3 khía cạnh trọng yếu kiến thức chuyên môn, kỹ năng giải quyết công việc và trách nhiệm hay thái độ công tác. Tuy vậy kết quả đánh giá 360 độ có cho biết được mức độ điểm của từng khía cạnh nhưng vẫn mang tính định tính cao, phụ thuộc nhiều vào cảm nhận cá nhân của người đánh giá, cũng như góc nhìn từ vị trí công tác của người đánh giá đối với người được đánh giá. Từ điểm số, người được đánh giá chưa xác định được cụ thể lĩnh vực cần sửa đổi, cải thiện, hay bổ sung mới, mới chỉ dừng ở mức chung về kiến thức, kỹ năng xử lý công việc và trách nhiệm, vì thế nếu dừng lại ở đánh giá 360 độ khả năng xây dựng được một chương trình phát triển nghề nghiệp cho bản thân (carrer development plan) là hết sức khó khả thi.
Chính từ nhận thức khoa học đó, để bổ sung hoàn thiện hơn quy trình đánh giá cán bộ, năm 2024, Tập đoàn tiếp tục triển khai thêm nội dung đánh giá thành tích cuối năm theo hình thức 1-1, 100% CV, cán bộ quản lý cấp ban của Tập đoàn đã có cuộc trao đổi trực tiếp riêng với người phụ trách trực tiếp. Trong cuộc họp, hai bên đã cùng nhau thảo luận về những thành quả cũng như hạn chế của năm 2024 trên phương diện đóng góp cá nhân. Việc đánh giá 1-1 dựa trên cơ sở là các nhiệm vụ được giao trong năm, KPIs cá nhân, việc hoàn thành các KPIs sẽ được đánh giá khách quan, thảo luận và phản hồi trên văn bản tự đánh giá của người được đánh giá với cán bộ quản lý trực tiếp. Qua đánh giá thực hiện phân loại, chấm điểm theo thang từ 1-5 trong đó 1 là kém và 5 là xuất sắc, đồng thời có thảo luận về kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho năm tiếp theo. Như vậy, năm đến hết 2024, hệ thống đánh giá thành tích công tác ở công ty Mẹ đã bao gồm đánh giá 360 độ và đánh giá từ trên xuống hàng năm, so sánh với vòng tròn đánh giá và phản hồi chúng ta chỉ còn thiếu kênh phản hồi 1-1 từ người được đánh giá lên các cán bộ quản lý trực tiếp với nội dung do cán bộ cấp dưới chủ động chuẩn bị, đề xuất, kiến nghị với tần suất cao hơn 1 năm/lần để kịp thời cải thiện không để kết quả cả năm chưa tốt.
Tác dụng của đánh giá đa chiều trong 3 năm qua đã có thể thấy rõ là, chúng ta có cơ sở định lượng khá sát về thành tích công tác của nhân viên các cấp, làm đầu vào cho đào tạo, bồi dưỡng, quy hoạch và bổ nhiệm. Với kết quả được gửi riêng cho từng cá nhân về đánh giá 360 độ cũng như đánh giá 1-1, người được đánh giá nhìn nhận chính xác hơn những ưu khuyết điểm của mình, cũng như có kế hoạch khắc phục, cải thiện, qua 3 năm đánh giá liên tiếp sự tiến bộ chủ động của CBNV đã được thể hiện rõ rệt thông qua chất lượng và năng suất lao động. Bên cạnh đó, thước đo của từng người tham gia đánh giá cũng như tự đánh giá được hiệu chỉnh theo từng năm, sát hơn với định nghĩa, phổ phân bố điểm ngày càng tập trung cho thấy mức độ thống nhất ngày càng cao về nhận định của tập thể với mỗi người, nhất là ở khả năng giải quyết vấn đề.
Đào tạo nội bộ và huấn luyện kèm cặp
Kể từ năm 2021, hoạt động đào tạo trong nội bộ của Tập đoàn đã được thiết kế một cách bài bản hơn, có kế hoạch cụ thể cho từng năm. Khởi đầu bằng các bài giảng mang tính tổng quát về lý thuyết quản lý như quản lý tài chính, nhân sự, marketing, sản xuất được đào tạo theo diện rộng, lớp lớn, hình thức trực tuyến kết hợp trực tiếp. Sang các năm tiếp theo, hệ thống đào tạo nội bộ chuyển dần sang hình thức các lớp học chuyên ngành được thiết kế theo nhu cầu riêng biệt cho các doanh nghiệp dệt may, đặc biệt là các tình huống nghiên cứu (case study) viết riêng cho mô hình doanh nghiệp của Tập đoàn qua các khảo sát thực tế để xây dựng tình huống. Ngay từ năm 2022, Tập đoàn cũng đã thiết kế và tổ chức các lớp riêng cho cán bộ quản lý cấp cao ở DN (TGĐ, PTGĐ, GĐĐH công ty thành viên) và lớp tài năng trẻ cho cán bộ có tiềm năng phát triển với toàn bộ nội dung giảng dạy, học liệu và giảng viên là cán bộ lãnh đạo, doanh nghiệp, nhà trường của Tập đoàn cùng một số ít các chuyên gia bên ngoài. Đây là bước tiến quan trọng trong khả năng thiết kế và làm chủ chương trình, khẳng định năng lực đào tạo nội bộ cấp cao hài hoà giữa lý thuyết quản trị hiện đại, với tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược và đặc điểm của Tập đoàn. Từ năm 2023, nhóm đào tạo của Tập đoàn đã đảm nhận các đơn yêu cầu chuyên biệt cho doanh nghiệp như tại Tổng Công ty CP Phong phú, Tổng Công ty Việt Thắng – CTCP, Tổng Công ty May Hưng Yên, bước đầu chuyển sang thang bậc vừa đào tạo vừa kèm cặp cụ thể ở cơ sở. Cùng với đó là việc triển khai hoạt động của 2 ban sản xuất kinh doanh Sợi và May, thiết kế hệ thống KPIs chung cho các doanh nghiệp trong cùng 1 ngành, tạo lập ngôn ngữ so sánh trên cùng mặt bằng về hiệu suất của không chỉ cấp doanh nghiệp mà đến cấp tổ, nhóm chuyên môn. Chính ngôn ngữ chung đó đã thúc đẩy sự tự phát hiện điểm yếu của doanh nghiệp mình, thúc đẩy nhu cầu phải học hỏi để cải thiện. Có thể nói sinh hoạt 2 ban sợi, may và các KPIs được thiết lập, việc thực hiện chuẩn đối sánh (bench marking), việc học làm theo người/ đơn vị tốt nhẩt (best practice) đã chuyển hoá kiến thức đào tạo lý thuyết thành hành động cải thiện hiệu suất cụ thể. Nhất là việc chuyển biến từ nhu cầu đào tạo do cấp trên đặt ra (top down) trở thành nhu cầu thật sự thiết yếu ở cơ sở, ở từng nhóm cán bộ theo ngành nghề đã hình dung ra nhu cầu đào tạo, tự đào tạo của mình. Văn hoá đào tạo, học tập và cải tiến liên tục trong toàn Tập đoàn đã được định hình sau 5 năm triển khai. Tuy nhiên, chính từ yêu cầu rất cá thể hoá đó đem đến nhiệm vụ khó khăn cho công tác đào tạo giai đoạn tới đó là việc làm sao thoả mãn được nhu cầu vừa chi tiết, cụ thể, vừa nhiều lĩnh vực, nhiều doanh nghiệp khác nhau như thực tiễn đặt ra.
Những yêu cầu mới cho giai đoạn 2026-2030
Như trên đã trình bày, những thành công của giai đoạn 2021-2025 trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã tạo ra những bước cải thiện về hiệu suất công tác của cán bộ quản lý các cấp. Tuy nhiên, với đội ngũ đã được trải qua chu kỳ đào tạo thứ nhất có nhu cầu cấp thiết là được hướng dẫn triển khai, có “thầy” kèm cặp để họ có thể đưa những kiến thức được trang bị vào thực tiễn công việc. Hệ thống chương trình đào tạo của chu kỳ 1 được duy trì để trang bị cho lớp cán bộ mới, cán bộ trẻ nhưng rõ ràng là số lượng sẽ ít đi đáng kể so với khi chúng ta tổ chức lần đầu. Thiết kế nội dung của chu kỳ 2 hướng về tư vấn cụ thể tại doanh nghiệp chính là mục tiêu mới, trong đó quan trọng nhất là trả lời câu hỏi, ai sẽ là thầy – là huấn luyện viên cho các chương trình tư vấn này? Thuê ngoài hay nội bộ? Có vai trò nào cho nhà quản lý cấp cao tại chính cơ sở cho các chương trình đào tạo, huấn luyện tới đây không, hay vẫn là các giảng viên của Tập đoàn?
Tương tự như vậy trong lĩnh vực đánh giá cán bộ, nhu cầu về một hệ thống KPIs cho các chức danh tương đối đầy đủ, khoa học làm căn cứ SMART cho đánh giá là rất cấp thiết. Đồng thời tổ chức kênh 1-1 do cấp dưới chủ động chương trình, gặp gỡ người lãnh đạo trực tiếp để kiến nghị, yêu cầu hỗ trợ giúp họ hoàn thành KPIs hàng tháng với thời lượng khoảng 1 giờ 1 người, hoàn thiện vòng tròn phản hồi trong đánh giá thành tích.
Tiếp cận mới cho hoạt động đào tạo giai đoạn 2026-2030
Chuẩn bị cho một bước bứt phá về chất, đưa hoạt động đào tạo thành động lực nâng cao hiệu suất toàn hệ thống là hết sức thách thức và có nhiều khó khăn. Tuy vậy, không thể không làm vì nếu duy trì mô hình cũ như giai đoạn 1, hiệu quả của đào tạo sẽ không còn rõ và lớn như của chu kỳ trước. Về hình ảnh nó giống như một khái niệm quen thuộc trong ngành dệt may của chúng ta chính là dịch chuyển lên thang bậc cao hơn của chuỗi giá trị từ gia công lên, FOB, và ODM khi biên lợi nhuận gia công không còn nữa. Tiếp cận mới của đào tạo chu kỳ 2 chính là thang bậc ODM (đào tạo theo thiết kế trọn gói) trong ngôn ngữ ngành dệt may. Vậy trong mô hình ODM đào tạo này ai sẽ phải làm gì? Cơ bản nó cần được phân công như sau:
- Thiết kế chương trình ở khu vực nào phải do người đứng đầu khu vực đó chịu trách nhiệm. Như trong nhà máy là GĐ nhà máy, trong phòng ban là trưởng phòng, ở quy mô công ty/ tập đoàn là Chủ tịch/TGĐ. Không thể và cũng không đủ nguồn lực tài chính để thuê tư vấn xây dựng hay thực hiện giúp các chương trình này, và bản chất nếu không có năng lực tự làm thì cũng chưa đạt thang nấc ODM trong đào tạo.
- Thẩm định thiết kế chương trình, nội dung cụ thể ở các công ty là phòng nhân sự, với sự tư vấn từ lãnh đạo Tập đoàn, Ban QLNNL Tập đoàn, có thể tham khảo chuyên gia ngoài với nội dung mới.
- Giảng viên phải là giảng viên nội bộ với tỷ trọng trên 50%, còn lại là giảng viên nội bộ Tập đoàn, ở nhà máy phải là ban giám đốc, ở phòng ban phải là trưởng phòng ban, ở cấp công ty là Chủ tịch/TGĐ/PTGĐ… để dạy cho chính nhân viên của mình. Triết lý về nhiệm vụ của nhà quản lý là hoàn thành nhiệm vụ nhờ nỗ lực của người dưới quyền chỉ rõ cho ta thấy trang bị kiến thức, kỹ năng, cách làm để họ đạt hiệu suất cao nhất đương nhiên thuộc về nhà quản lý trực tiếp. Mỗi nhà quản lý từ cơ sở, đến trung cấp, cao cấp phải là một giảng viên, huấn luyện viên cho tổ đội mình.
Như vậy, cần hình thành được các nhóm tư vấn nội bộ Tập đoàn theo chuyên ngành như nhóm tư vấn xây dựng hệ thống lương, mô tả công việc, đánh giá nhân viên; nhóm tư vấn về quản trị sản xuất & thiết bị công nghệ; nhóm tư vấn về phân tích tài chính, quản trị dữ liệu và ERP; nhóm tư vấn về thị trường. Sản phẩm đào tạo cốt lõi của chu kỳ 2 sẽ là thống nhất phương pháp – triển khai cụ thể – đánh giá hiệu quả – chuẩn hoá mô hình theo từng đơn vị với mục tiêu nâng cao hiệu suất từng doanh nghiệp và toàn hệ thống. Tránh đào tạo nội dung cũ, học viên cũ, chỉ thay đổi giảng viên mới bên ngoài, lấy tỷ lệ giảng viên nội bộ làm một chỉ tiêu đo lường trọng yếu. Điểm đặc biệt cần lưu ý, chính việc tổ chức triển khai thực tế mới là sự kiểm chứng của thực tiễn về hiệu quả của đào tạo, hạn chế được việc khảo sát luôn cho kết quả là khoá học tốt, nội dung hay, nhưng thực tế rất ít nội dung học được triển khai. Đó chính là một dạng lãng phí cả tiền bạc, thời gian của hoạt động đào tạo.
Cùng với góc nhìn mới về đào tạo, việc triển khai hoàn thiện hướng dẫn xây dựng KPIs cho các vị trí chủ lực, triển khai đánh giá 360 độ, đánh giá 1-1 ở đơn vị thành viên có thể ở cấp quản lý trung gian trở lên, cũng như triển khai thí điểm ở công ty Mẹ trong năm 2026 hoạt động gặp mặt trao đổi 1-1 hàng tháng với nội dung cho cấp dưới chuẩn bị là sự hoàn thiện đồng bộ 2 khâu quan trọng, có tác động lớn đến hiệu suất công việc của hệ thống quản trị nhân sự toàn Tập đoàn.
Đổi mới, nhất là đổi mới những phần việc đã có thành công trong quá khứ luôn là khó khăn nhất. Việc phải rời bỏ, thay đổi những việc vừa mới hoàn thiện, đang được đánh giá cao luôn tạo áp lực không dễ dàng cho người thực hiện. Tuy nhiên, để duy trì động năng đang lên cao của hệ thống, con đường duy nhất là phải nạp thêm nguồn năng lượng mới vào cỗ máy đang có. Gợi mở những điểm nhìn mới cho chu kỳ hoạt động phát triển nguồn nhân lực chính là xuất phát từ sự tin tưởng ở năng lực phát triển của con người Vinatex ở giai đoạn toàn bộ áp lực của phát triển đổ dồn lên năng suất lao động tổng hợp như là giải pháp trung tâm của hệ thống.
Bài viết của TS. Lê Tiến Trường – Bí thư Đảng ủy, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Dệt May Việt Nam đăng trên Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 10/2025. Chi tiết tại đây!
