Lựa chọn mục tiêu chung của Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex) trong năm 2026 là “hiệu suất của những việc hiệu quả trên toàn hệ thống”, các đơn vị trọng yếu của Vinatex đã từng bước triển khai nhiều mục tiêu cụ thể, trọng điểm, hướng tới nâng cao năng lực nội tại, gia tăng năng suất lao động tổng hợp, phát triển bền vững. 2026 có thể được coi là năm đặt nền móng cho “bứt phá” những năm tiếp theo, hướng tới hoàn thành kế hoạch nhiệm kỳ 2025 – 2030.
Nhân dịp chào Xuân Bính Ngọ 2026, Đặc san Dệt May và Thời trang Việt Nam đã có dịp trò chuyện cùng lãnh đạo một số doanh nghiệp thành viên của Vinatex về định hướng xuyên suốt của Tập đoàn Dệt May Việt Nam trong năm 2026.
Ông Nguyễn Ngọc Bình – Tổng Giám đốc Tổng Công ty CP Dệt May Hòa Thọ: Nâng cao hiệu suất toàn diện, chủ động thích ứng thị trường năm 2026
Năm 2025, Tổng Công ty CP Dệt May Hoà Thọ (Hòa Thọ) đã triển khai nhiều giải pháp tập trung vào hiệu suất, hiệu quả tại nhiều khu vực, bao quát các hoạt động SXKD của Tổng Công ty. Việc thực hiện quyết liệt và đồng bộ nhiều chương trình hành động đã đem lại kết quả SXKD đáng khích lệ trong một năm đầy biến động của thị trường, cụ thể.
Với công tác thị trường: Xây dựng và bám sát các kịch bản ứng phó với diễn biến chính sách thuế quan, phối hợp chặt chẽ với đối tác khách hàng giải quyết các phát sinh từ khâu chuẩn bị nguyên phụ liệu, sản xuất đến giao hàng, thanh toán tiền hàng; Duy trì ổn định các mối quan hệ với đối tác truyền thống, đồng thời, thúc đẩy phát triển và mở rộng khách hàng, nhãn hàng mới; Đánh giá lựa chọn khách hàng, mặt hàng phù hợp với năng lực thiết bị, công nghệ của từng nhà máy nhằm khai thác tối đa hiệu suất thiết bị, năng suất lao động, nâng cao chất lượng và cải thiện hiệu quả SXKD, chú trọng đến các nhà máy vẫn còn dư địa tăng trưởng. Nâng cao hơn nữa chất lượng đơn hàng và định hướng nguồn hàng phù hợp với năng lực sản xuất cho từng nhà máy.
Sự phối hợp nhịp nhàng, linh hoạt tạo ra hiệu quả: Khu vực sản xuất phối hợp cùng bộ phận kinh doanh linh hoạt đáp ứng các yêu cầu về thời gian sản xuất, thúc đẩy giao hàng, phát triển mẫu mới hay chào hàng cạnh tranh kịp thời; Nhà máy và các đơn vị kinh doanh cùng thống nhất các giải pháp tăng doanh thu CM, lợi nhuận sản xuất, triển khai nhiều giải pháp cải tiến quy trình, đầu tư máy móc thiết bị tự động và cải thiện liên tục hệ thống quản trị sản xuất tại nhà máy; Với việc khai thác được đơn hàng thuận lợi, dài hơi phù hợp cho từng nhà máy đã tạo điều kiện cho việc bố trí sản xuất, kiểm soát chất lượng sản phẩm, tăng năng suất, đáp ứng tốt yêu cầu khách hàng và đem lại hiệu quả cho hoạt động SXKD.
Công tác chuyển đổi số: Lựa chọn những nhà máy trọng điểm để triển khai phần mềm MES (hệ thống điều hành và thực thi sản xuất có chức năng kết nối thông tin, kiểm soát và giám sát toàn bộ quy trình trong hệ thống sản xuất tại nhà máy) và phân chia thành nhiều phân đoạn để xây dựng và ứng dụng, từ đó nhân rộng ra toàn bộ nhà máy từ kho nguyên phụ liệu đến khu vực thành phẩm, nhân rộng mô hình chuyển đổi số từ các nhà máy đã triển khai thành công sang các nhà máy khác; Nâng cấp và cập nhật data thường xuyên cho hệ thống ERP, xây dựng các phần mềm ứng dụng tại văn phòng Tổng Công ty, giảm sử dụng giấy tờ, ký số, phê duyệt trực tuyến; Về tổng thể, Hòa Thọ vẫn còn nhiều hạng mục cần phải tiến hành số hóa trong giai đoạn tới, nhằm hướng tới mục tiêu quản trị toàn diện trên nền tảng số.
Công tác sáng kiến cải tiến sản xuất: Các nhà máy đã tham gia tích cực vào công tác cải tiến của Tổng Công ty trong phong trào sáng kiến, cải tiến, ứng dụng vào thực tiễn hoạt động sản xuất góp phần nâng cao năng suất, chất lượng và tăng hiệu quả SXKD. Các đơn vị cũng thường xuyên đẩy mạnh phong trào đóng góp ý kiến của người lao động để ứng dụng vào hệ thống.
Nguồn nhân lực: Triển khai rà soát quy trình, hệ thống và cơ cấu tổ chức tại các đơn vị nhà máy để cải tiến, tinh gọn theo hướng tích hợp chức năng, nhiệm vụ, đầu mối công việc, cắt bỏ khâu trung gian và tinh giảm lực lượng lao động gián tiếp; Gìn giữ và ổn định được lực lượng lao động phổ thông có tay nghề, kỹ năng khá, có tính ổn định gắn bó lâu dài, có kinh nghiệm chuyên môn hóa.
Bước sang năm 2026, Hòa Thọ sẽ triển khai nhiều giải pháp cụ thể để nâng cao hiệu suất hiệu quả, khai thác những khu vực còn dư địa tăng trưởng. Tổng Công ty tập trung định hướng phát triển thành công các mặt hàng mới, có giá trị gia tăng cao, nguyên liệu khác biệt. Tiếp tục quy hoạch khách hàng, xác định dòng hàng chủ lực cho mỗi nhà máy trên cơ sở đánh giá hiệu quả, sự hợp tác, hỗ trợ đồng hành của khách hàng đối với từng nhà máy. Cải thiện các nhà máy đang xếp ở nhóm dưới theo kịp các nhà máy ở top đầu, cùng với đó các nhà máy có hiệu quả tiếp tục cải thiện hiệu quả và chú trọng đến việc tăng năng suất tại tất cả các nhà máy may và sợi. Hoàn thiện những phần mềm quản lý tại nhà máy, tiến tới vận hành trên nền tảng số, cập nhật và thay đổi tiệm cận với các công nghệ mới. Hoàn thiện xây dựng khung năng lực và triển khai kế hoạch quy hoạch nguồn nhân lực Tổng Công ty đến 2035, tầm nhìn 2045 chuẩn bị nguồn nhân sự cho phát triển từ 2026 đến giai đoạn sau. Cải thiện và tăng vòng quay vốn lưu động, tăng hiệu quả tài chính với nhiều giải pháp linh hoạt, công tác quản trị rủi ro về vận hành hệ thống, đầu tư, tài chính.
Ông Nguyễn Quang Minh – Tổng Giám đốc Tổng Công ty Việt Thắng – CTCP: Nâng cao hiệu suất sản xuất gắn liền với quản trị tinh gọn và kiểm soát chi phí chặt chẽ
Trong những năm qua, để có được thành quả tốt, luôn nằm trong các đơn vị ngành Dệt vải có hiệu quả của Tập đoàn, dù phải trải qua giai đoạn dịch bệnh khắc nghiệt, thị trường dệt may lao dốc, đội ngũ lãnh đạo quản lý mới, nhưng Tổng Công ty Việt Thắng – CTCP luôn lấy tinh thần đoàn kết, học hỏi, sáng tạo, kiên cường làm kim chỉ nam để vượt qua giai đoạn khó khăn và khẳng định vị thế trên thương trường.
Để đạt được những thành quả đó, Tổng Công ty đã áp dụng nhiều biện pháp quản trị đồng bộ nhằm bảo toàn các nguồn lực trong giai đoạn khó khăn và tận dụng cơ hội phát triển mạnh mẽ khi thị trường quay trở lại, cụ thể:
(1) Việt Thắng có truyền thống hơn 60 năm kinh nghiệm trong ngành dệt vải, là một trong những doanh nghiệp có quy mô ngành vải dệt thoi lớn nhất khu vực phía Nam cũng như trong cả nước, hàng năm cung cấp cho thị trường trong và ngoài nước hàng chục triệu mét vải được khách hàng tin tưởng, đánh giá cao về chất lượng và mẫu mã. Đặc biệt, Việt Thắng đã chinh phục được các khách hàng Nhật Bản vốn khó tính và có những yêu cầu cao. Đây là minh chứng cho sự phát triển của Tổng Công ty và có chỗ đứng trong lòng khách hàng;
(2) Việt Thắng may mắn nhận được sự tin tưởng, đồng hành của các cổ đông, có sự lãnh đạo chỉ đạo và đưa ra các chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn của Hội đồng Quản trị (HĐQT). Hơn nữa, các thành viên HĐQT đều là những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực dệt may, đóng góp tích cực vào các cuộc họp của HĐQT để đưa ra các Nghị quyết làm cơ sở cho Cơ quan điều hành (CQĐH) thực hiện;
(3) CQĐH sâu sát triển khai các Nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông và HĐQT một cách linh hoạt theo từng thời điểm, phù hợp với tình hình thực tế tại Tổng Công ty. CQĐH đã áp dụng nhiều biện pháp quản trị như: Lập kế hoạch hành động cụ thể và chi tiết để tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất, chất lượng đáp ứng yêu cầu của khách hàng và xu hướng của thị trường; Thay đổi mô hình sản xuất, mặt hàng sản xuất theo thực tiễn; Thực hiện phần mềm quản trị toàn diện Bravo 8 nhằm minh bạch số liệu và giúp nhà quản trị đưa ra quyết định nhanh chóng và hiệu quả; Thực hiện chương trình quản trị rủi ro nhằm phòng ngừa rủi ro và giảm tối đa thiệt hại khi phát sinh rủi ro khách quan; Tiếp tục triển khai các đơn hàng đã và đang phát triển cho ngành May trong năm 2025.
Để tận dụng cơ hội về các đơn hàng cho ngành May có xu hướng dịch chuyển về Việt Nam với yêu cầu xuất xứ nguyên phụ liệu trong nước, Tổng Công ty tiếp tục tìm kiếm thêm các đối tác trong nước, cùng với đó Việt Thắng sẽ đẩy mạnh nghiên cứu phát triển sản phẩm mới đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của khách hàng. Tiêu biểu cho bước chuẩn bị đó là tổ chức đánh giá và cấp chứng nhận như: OEKO-TEX, GRS, GOTS, GAP, HIGG, … để đón đầu cơ hội khi ngành May có nhu cầu.
Năm 2026, cùng với mục tiêu chung của Tập đoàn là “hiệu suất tổng thể toàn Tập đoàn”, Việt Thắng tập trung khai thác tối đa các thế mạnh sẵn có, lấy chất lượng sản phẩm làm trọng tâm để phục vụ và gia tăng giá trị cho khách hàng. Trên cơ sở đó, Tổng Công ty đẩy mạnh mở rộng thị trường xuất khẩu, củng cố quan hệ với các khách hàng chiến lược, đồng thời chủ động tìm kiếm và phát triển các khách hàng mới có yêu cầu cao về chất lượng và tính ổn định của chuỗi cung ứng.
Song song với phát triển thị trường, Việt Thắng chú trọng nâng cao hiệu suất tổng hợp thông qua tối ưu hóa toàn bộ chuỗi giá trị từ Sợi – Dệt – Nhuộm – May, kiểm soát chặt chẽ chi phí, giảm lãng phí, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sử dụng tài sản. Ban Lãnh đạo Tổng Công ty xác định năm 2026 là năm đẩy mạnh đầu tư theo chiều sâu, cải tiến công nghệ và phương thức quản trị, tạo nền tảng vững chắc cho tăng trưởng bền vững trong giai đoạn tiếp theo.
Ông Nguyễn Đăng Lợi – Tổng Giám đốc Công ty TNHH MTV Dệt kim Đông Xuân: Nâng cao hiệu suất tổng hợp – trọng tâm chiến lược trong điều hành sản xuất kinh doanh năm 2026
Bước sang năm 2026, trong bối cảnh thị trường dệt may tiếp tục đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt, biến động chi phí và yêu cầu ngày càng cao từ khách hàng, Đông Xuân xác định rõ định hướng xuyên suốt là nâng cao hiệu suất tổng hợp nhằm gia tăng hiệu quả SXKD một cách bền vững. Đây không chỉ là mục tiêu trước mắt mà còn là nền tảng quan trọng cho tăng trưởng dài hạn.
Theo kế hoạch, các nhiệm vụ trọng tâm năm 2026 là tập trung vào việc tăng năng suất lao động từ 8–10%, đồng thời giảm 3–5% tổng chi phí vận hành thông qua cải tiến kỹ thuật, tổ chức sản xuất khoa học và thực hành tiết kiệm ở mọi khâu. Song song với đó, Đông Xuân cũng chú trọng ổn định và phát triển nguồn lao động, tiếp tục tuyển bổ sung công nhân cho 2 xí nghiệp May, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu sản xuất ngày càng cao. Đẩy mạnh chuyển đổi số trong toàn chuỗi dệt – nhuộm – may, nâng cao chất lượng vải và sản phẩm may, cũng như tối ưu hiệu quả khai thác tài sản, mặt bằng sản xuất là những nhiệm vụ then chốt được đặt ra.
Để hiện thực hóa các mục tiêu này, Đông Xuân sẽ triển khai đồng bộ nhiều nhóm giải pháp, trong đó nổi bật là giải pháp nâng cao hiệu suất sản xuất gắn liền với quản trị tinh gọn và kiểm soát chi phí chặt chẽ. Ở khía cạnh thị trường, công ty tiếp tục duy trì và mở rộng hợp tác với các khách hàng xuất khẩu chiến lược như Ogran, AEON, ITOCHU, HBI… đồng thời chủ động tìm kiếm thêm khách hàng mới nhằm đa dạng hóa thị trường, giảm phụ thuộc vào các thị trường truyền thống. Việc khai thác các mặt hàng Đông Xuân có lợi thế cạnh tranh được xem là hướng đi quan trọng để nâng cao giá trị gia tăng và hiệu quả đơn hàng.
Trong quản trị sản xuất, trọng tâm là tập trung vào cải tiến quy trình công nghệ và tổ chức lao động, coi đây là “đòn bẩy” trực tiếp nâng cao năng suất và hiệu quả. Các hoạt động về kiểm toán năng lượng, rà soát hệ thống nước, hơi, nhiệt được triển khai nhằm giảm lãng phí và tiết kiệm chi phí vận hành. Ở khâu May, việc phân tích chi tiết thao tác, loại bỏ các công đoạn thừa, kết hợp khai thác hiệu quả các thiết bị tự động như máy cắt và máy trải vải tự động đã đầu tư từ năm 2025 giúp tăng năng suất, giảm phụ thuộc vào lao động thủ công. Một số công đoạn phụ trợ như đóng gói, dán nhãn tiếp tục được tự động hóa nhằm tối ưu chi phí và nâng cao hiệu suất tổng thể.
Cùng với đó, Đông Xuân cũng sẽ đẩy mạnh thực hành tiết kiệm, rà soát và điều chỉnh các định mức kinh tế kỹ thuật tại Nhà máy Dệt nhuộm và Nhà máy May. Công tác kiểm tra, giám sát được thực hiện thường xuyên để kịp thời phát hiện lỗi, giảm phế phẩm, giảm tồn kho. Các chỉ tiêu cụ thể như tăng CM ngành May từ 5 – 10% đối với đơn hàng lặp lại, giảm tỷ lệ vải C và phế phẩm xuống mức 1%, nâng tỷ lệ nhuộm đúng lần đầu lên 90,5% cho thấy quyết tâm rõ ràng trong việc nâng cao hiệu suất và chất lượng sản phẩm.
Yếu tố con người tiếp tục được xác định là trung tâm của mọi giải pháp. Đông Xuân sẽ tập trung rà soát lại chính sách tiền lương theo hướng giao khoán và nâng đơn giá CM, tạo quyền chủ động cho các đơn vị sản xuất, đi kèm cơ chế thưởng – phạt minh bạch để tạo động lực làm việc. Công tác tuyển dụng được đẩy mạnh với phương châm “mỗi người lao động là một nhà tuyển dụng”, kết hợp đào tạo nâng bậc tay nghề, cải thiện môi trường làm việc và tăng cường phúc lợi nhằm giữ chân lao động lành nghề.
Đặc biệt, chuyển đổi số và ứng dụng công nghệ được coi là trụ cột quan trọng trong nâng cao hiệu suất tổng hợp. Việc hoàn thiện phần mềm quản lý sản xuất TRE giúp theo dõi năng suất theo giờ, kiểm soát lao động, giảm tồn kho và tăng lợi nhuận. Song song, Công ty tiếp tục cải tiến hệ thống Bravo và từng bước tích hợp các giải pháp ERP để minh bạch hóa chuỗi cung ứng, tăng cường kiểm soát nội bộ.
Với hệ thống giải pháp đồng bộ, lấy hiệu suất – hiệu quả – chất lượng làm trọng tâm, năm 2026 được kỳ vọng sẽ là năm bản lề, tạo bước chuyển mạnh mẽ trong năng lực sản xuất kinh doanh, nâng cao sức cạnh tranh và khẳng định vị thế bền vững của Đông Xuân trong chuỗi cung ứng dệt may.
Ông Vũ Ngọc Tuấn – Tổng Giám đốc Tổng Công ty CP Dệt May Nam Định: Nâng cao hiệu suất từng ngành, tạo nền tảng tăng trưởng bền vững
Năm 2026, Tổng Công ty CP Dệt May Nam Định (Natexco) xác định là năm bản lề, đánh dấu bước chuyển quan trọng sau giai đoạn khó khăn kéo dài, hướng tới mục tiêu ổn định sản xuất và phát triển bền vững. Trên tinh thần đó, Tổng Công ty đã xây dựng kế hoạch SXKD bám sát thực tiễn, phù hợp với nguồn lực của từng đơn vị, trong đó trọng tâm xuyên suốt là nâng cao hiệu suất, hiệu quả hoạt động của từng ngành sản xuất, làm nền tảng cho tăng trưởng dài hạn.
Để hiện thực hóa các mục tiêu doanh thu hợp nhất đạt 1.200 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 12,2 tỷ đồng, Natexco tập trung đổi mới công tác chỉ đạo, điều hành theo phương châm quyết liệt – kỷ cương – khoa học – hiệu quả, đồng thời hoàn thiện cơ chế tiền lương, thu nhập và hệ thống KPIs gắn chặt với năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc. Việc phân cấp, phân quyền đi đôi với kiểm soát và ứng dụng công nghệ trong quản trị được đẩy mạnh nhằm nâng cao tốc độ ra quyết định và hiệu suất điều hành.
Với ngành Sợi, được xác định là một trong những trụ cột quan trọng trong nâng cao hiệu suất tổng thể. Năm 2026, chương trình hành động tập trung vào nâng cao năng suất, kiểm soát chất lượng, tiết giảm chi phí, đồng thời đẩy mạnh mở rộng thị trường và đa dạng hóa sản phẩm. Các chỉ tiêu cụ thể như doanh thu tăng 20% so với năm 2025, tồn kho duy trì dưới 300 tấn, mở rộng tối thiểu 5 khách hàng FDI mới, phát triển các dòng sợi se, sợi chống cháy và nghiên cứu sợi compact cho Nhà máy Sợi Hòa Xá thể hiện định hướng rõ ràng trong việc nâng cao hiệu suất gắn với hiệu quả kinh doanh.
Ở ngành Dệt – Nhuộm – Khăn, kế hoạch năm 2026 tiếp tục nhấn mạnh việc tận dụng lợi thế chuỗi, nâng cao tỷ lệ vải thành phẩm và gia tăng giá trị gia tăng. Bên cạnh việc duy trì ổn định sản xuất, các chương trình hành động tập trung nghiên cứu phát triển vải chống cháy, nâng cao hiệu quả nguồn sợi nội bộ phục vụ cho sản xuất từ ngành Sợi sang ngành Dệt. Đồng thời, xem xét đầu tư mở rộng, nâng công suất nhà máy khăn lên 100 tấn, qua đó nâng cao hiệu suất sử dụng thiết bị, lao động và mặt bằng sản xuất.
Ngành May phát huy tính linh hoạt và khả năng thích ứng nhanh với thị trường. Năm 2026, trọng tâm của chương trình hành động là đa dạng hóa thị trường và sản phẩm, giảm dần sự phụ thuộc vào thị trường châu Âu, gia tăng tỷ trọng thị trường Hàn Quốc, đồng thời chủ động tiếp cận khách hàng Trung Quốc trên cơ sở kiểm soát chặt chẽ rủi ro. Việc tổ chức sản xuất theo tinh thần nhanh – linh hoạt – quyết liệt được xem là giải pháp then chốt để nâng cao hiệu suất và hiệu quả.
Với các chương trình hành động cụ thể cho từng ngành, gắn chặt giữa chỉ tiêu sản xuất – tài chính – lao động, Dệt May Nam Định kỳ vọng năm 2026 sẽ tạo bước chuyển mạnh mẽ về hiệu suất hoạt động, nâng cao hiệu quả SXKD và xây dựng nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững trong giai đoạn tiếp theo.
