Đánh giá hiệu quả tổ chức – lộ trình hướng tới sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

Dưới tác động của xu hướng chuyển đổi số, chuyển đổi xanh và yêu cầu ngày càng cao về quản trị minh bạch, công tác đánh giá hiệu quả tổ chức đã trở thành công cụ chiến lược hướng tới sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Điều này lại càng mang tính sống còn với dệt may- ngành công nghiệp thâm dụng lao động, chịu ảnh hưởng trực tiếp từ thị trường toàn cầu. 

Hướng tới một chuẩn mực chung về quản trị, quy trình vận hành và KPI

Từ trước tới nay, chúng ta đều vận hành mô hình tổ chức theo kiểu truyền thống: từ tổ chức sẵn có, khi nhiệm vụ mới phát sinh thì mở rộng phòng ban, đến khi phòng ban không còn đáp ứng được thì tách ra, lập đơn vị mới. Cách làm này đã tồn tại trong một giai đoạn dài, nhất là với những doanh nghiệp có lịch sử phát triển lâu đời. Tuy nhiên, đến một thời điểm, nếu chỉ mở rộng theo hướng “cộng dồn” như vậy thì tổ chức sẽ trở nên cồng kềnh, thiếu linh hoạt và không còn tương thích với chiến lược phát triển mới.

Trong mọi thời kỳ, tổ chức và con người là hai yếu tố có mối quan hệ hữu cơ, biện chứng. V.I.Lenin từng nói: “Nếu cho tôi một tổ chức những người cách mạng thì tôi có thể đảo lộn nước Nga”. Câu nói này đã nhấn mạnh vai trò của tổ chức: trước khi có những cá nhân xuất sắc, cần phải có một tổ chức để họ phát huy năng lực. Nếu chỉ tập trung đào tạo con người, tức là chuẩn bị “những người cách mạng” mà không đặt vấn đề thiết kế lại tổ chức cho phù hợp, thì hiệu quả phát triển sẽ không như kỳ vọng.

Mô hình tổ chức cần được thiết kế để giải quyết hiệu quả các nhiệm vụ trong chiến lược sản xuất – kinh doanh với tốc độ nhanh nhất, độ chính xác cao nhất. Khả năng nhanh hay không sẽ phụ thuộc vào chính nguồn lực con người mà chúng ta đang có. Đây là mối quan hệ hai chiều: trình độ con người quyết định khả năng tổ chức vận hành hiệu quả đến đâu, đồng thời mô hình tổ chức cũng phải được thiết kế để phát huy tối đa năng lực con người, không lãng phí, không “dàn hàng ngang”.

Khi Vinatex xác định chiến lược “một điểm đến – cung ứng giải pháp trọn gói về dệt may và thời trang xanh”, điều đó cũng đồng nghĩa với việc cần tạo nên một sự kết nối xuyên suốt giữa các phòng ban, các doanh nghiệp trong toàn hệ thống. Mỗi đơn vị phải hiểu rõ vai trò của mình trong bức tranh tổng thể, cùng hướng tới một chuẩn mực chung về quản trị, quy trình vận hành và KPI. Khi tất cả đều được căn chỉnh về cùng một hệ quy chiếu, việc phối hợp sẽ trở nên mượt mà, linh hoạt hơn; các mắt xích trong chuỗi liên kết có thể thay thế, bổ trợ cho nhau mà không tạo ra đứt gãy. Một hệ thống như vậy mới có thể vận hành hiệu quả, kiểm soát tốt giá thành và đủ sức đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao của thị trường. Để làm được điều đó, việc rà soát lại mô hình tổ chức không còn là lựa chọn, mà là bước đi bắt buộc để tiến gần hơn tới tầm nhìn chiến lược mà Vinatex đang theo đuổi.

Tổ chức không phải là thứ bất biến. Chúng ta phải thường xuyên rà soát, điều chỉnh để phù hợp với quy mô, định hướng, chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Nhất là trong bối cảnh chuyển đổi số, nếu mô hình tổ chức vẫn giữ nguyên, con người vẫn làm việc như cũ, thì không thể thu hồi được vốn đầu tư cho số hóa. Bản thân hoạt động chuyển đổi số khi hoàn thành cũng đòi hỏi tái cơ cấu tổ chức.

Điều quan trọng là đội ngũ làm nhân sự cần thay đổi tư duy: đừng chỉ xem tổ chức là do lãnh đạo đặt ra, còn mình chỉ có trách nhiệm vận hành. Chính đội ngũ nhân sự phải là người chủ động tham mưu, đánh giá xem mô hình đó có còn phù hợp không, các quy trình đang vận hành trong đó có linh hoạt, tối ưu không. Đội ngũ nhân sự phải xác lập rõ vai trò chủ động trong thiết kế và điều chỉnh tổ chức.

Hòa hợp giữa công nghệ – cơ cấu tổ chức – con người

Trong mô hình đánh giá hiệu quả toàn diện, có ba cấp độ: A là cấp tổ chức, B là cấp nhóm/phòng ban chức năng và C là cấp cá nhân.

Ở cấp độ tổ chức, mô hình phải xuất phát từ chiến lược. Doanh nghiệp định làm gì, quy mô ra sao, công nghệ, văn hóa tổ chức thế nào, con người hiện có năng lực gì? tất cả đều phải được cân nhắc để xây dựng cho phù hợp. Hội đồng quản trị và Cơ quan điều hành phải xác định rõ “chúng ta muốn làm gì”, thì đội ngũ nhân sự mới có thể thiết kế được tổ chức phù hợp.

Trọng tâm trong bài viết này là cấp độ nhóm – nơi phản ánh trực tiếp khả năng chuyển hóa chiến lược thành hành động. Ở cấp độ này, cần trả lời rõ ràng: Mục tiêu của phòng ban đã rõ chưa? Cấu trúc công việc có cụ thể không? Nhóm đã hình thành đúng chưa? Chuẩn mực làm việc đã rõ chưa? Diễn biến hoạt động hàng ngày có theo đúng cấu trúc đó không? Và từ đó, chúng ta mới có thể đi tiếp đến cấp độ C – đánh giá và phát triển con người.

Trong Hệ thống Quản lý nguồn nhân lực với 5 phần như hình trên, có những phần việc chúng ta đã làm, đang làm và có cả những phần gần như bỏ trống. Trong hoạt động khảo sát các doanh nghiệp vừa qua, chúng tôi nhận thấy vẫn còn phần việc chưa được thực hiện trong công tác quản lý nguồn nhân lực, đó là quản lý hiệu suất, phân công công việc để vận hành thông suốt trong toàn hệ thống. Ai là người theo dõi và thực hiện công việc đó? Ai chịu trách nhiệm khi xảy ra “nút thắt” công việc các phòng ban? Rõ ràng, vẫn tồn tại sự chồng chéo giữa các bộ phận, nhưng lại thiếu một đơn vị đứng ra phân tích, kiểm soát và đề xuất các giải pháp mang tính hệ thống.

Thực tế, công tác nhân sự không hề đơn giản, thậm chí là một công việc rất khó, phải bao quát nhiều lĩnh vực. Nhân sự không chỉ là làm thủ tục giấy tờ, bảo hiểm xã hội hay tuyển dụng, công việc này được gắn liền với chiến lược tổ chức, quy mô kinh doanh và công nghệ. Hiện nay, chúng ta chưa xây dựng hệ thống rõ ràng để đo lường hiệu quả hoạt động. Một số công việc trong mô tả hiện không phù hợp với thực tế nhưng vẫn tồn tại. Điều này cho thấy sự thiếu sót trong việc cập nhật, rà soát mô hình tổ chức. Nếu nội dung đó nằm trong mô tả công việc mà không khả thi, thì người làm nhân sự phải có trách nhiệm xem xét lại: liệu có nên tiếp tục đưa vào hay cần điều chỉnh?

Một tổ chức hiệu quả cao phải có sự hài hòa hòa hợp giữa CÔNG NGHỆ – CƠ CẤU TỔ CHỨC – CON NGƯỜI. Trong định nghĩa hiện đại, “hiệu quả” không chỉ là làm nhanh, mà là vận động nhịp nhàng giữa các yếu tố trên. Sau khi mô hình tổ chức được làm rõ và hợp lý hơn mới có thể đánh giá đúng con người và bố trí lại đội ngũ cho phù hợp.

Lần rà soát mô hình tổ chức của Tập đoàn này, chúng ta sẽ làm 2 việc:

*Đánh giá công nghệ: cần xác định rõ công nghệ nào đang được sử dụng, ở mức độ nào, có tương thích với mô hình hoạt động hay không. Việc đánh giá này cần thiết để xác định mô hình tổ chức phù hợp.

*Rà soát lại tổ chức và quy trình: xem xét lại toàn bộ cơ cấu tổ chức và luồng công việc để thiết kế nhiệm vụ. Việc đánh giá con người sẽ là bước tiếp theo sau khi tổ chức đã được chuẩn hóa.

Các cấu phần tạo nên hiệu quả trong tổ chức

Bốn mô hình tổ chức cơ bản

Chúng ta có 4 mô hình tổ chức cơ bản bao gồm: Trực tuyến, Chức năng, Kết hợp Trực tuyến – Chức năng và Ma trận. Mỗi mô hình có ưu nhược điểm riêng, phù hợp với từng chiến lược, con người, văn hóa và công nghệ ở môi trường đó. Việc lựa chọn đúng mô hình tổ chức không chỉ giúp tối ưu hóa nguồn lực, tăng hiệu quả vận hành mà còn tạo nền tảng vững chắc để triển khai chiến lược, thúc đẩy sự phối hợp liên phòng ban và nâng cao năng lực thích ứng trước thay đổi của môi trường kinh doanh.

Mô hình trực tuyến:

Kiểu cơ cấu tổ chức này phù hợp với chế độ một thủ trưởng, tăng cường trách nhiệm cá nhân, tránh được tình trạng người thực hiện phải cùng lúc nhận và thi hành mệnh lệnh, chỉ thị từ nhiều người chỉ huy khác nhau. Tuy nhiên, kiểu cơ cấu tổ chức theo trực tuyến này có điểm yếu là: người thủ trưởng phải có kiến ​​thức toàn diện về nhiều lĩnh vực khác nhau. Mặt khác, nó không cho phép phát huy, tận dụng các chuyên gia có tài về từng lĩnh vực, từng chức năng quản trị khác nhau. Ngày nay, kiểu cơ cấu tổ chức trực tuyến này ít được sử dụng. Trên thực tế, chỉ thích hợp với các đơn vị nhỏ, phạm vi hẹp.

Mô hình chức năng: 

Kiểu cơ cấu tổ chức theo chức năng là việc tổ chức các đơn vị chức năng, chuyên môn để quản trị. Mỗi bộ phận chuyên môn sẽ bao gồm các chuyên gia có trình độ chuyên môn sâu về từng lĩnh vực, chuyên môn được giao. Bộ phận đó có quyền ra các mệnh lệnh có liên quan đến chuyên môn, chức năng phụ trách cho các phân xưởng, bộ phận sản xuất.

Kiểu cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng có ưu điểm là: thu hút các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt gánh nặng chuyên môn cho người quản trị chung.

Tuy nhiên, loại cơ cấu chức năng có nhược điểm là: vi phạm chế độ một thủ trưởng trong quản trị điều hành doanh nghiệp, làm nảy sinh tình trạng thiếu trách nhiệm, đùn đẩy trách nhiệm cho nhau trong việc quản trị điều hành. Tình trạng thiếu kỷ luật lao động cũng sẽ có cơ hội diễn ra vì khó kiểm tra, quy kết trách nhiệm cho từng cá nhân khi có những quyết định không hợp lý, dẫn tới những hậu quả bất lợi. Mặt khác nó cũng gây ra sự chồng chéo, khó tách bạch thẩm quyền của các cán bộ quản lý, đơn vị chức năng.

Mô hình trực tuyến – chức năng:

Về ưu điểm, trước hết, đảm bảo thực hiện chế độ một thủ trưởng, vì mệnh lệnh chỉ đi theo tuyến chỉ huy. Với các cơ quan tham mưu, các ý kiến ​​chỉ đạo chỉ có giá trị tham khảo, hướng dẫn. Thứ hai, mô hình này phát huy được trình độ chuyên môn sâu của các chuyên gia làm việc tại các phòng ban chức năng. Họ tham mưu cho lãnh đạo trong tất cả các tình huống, kể cả các tình huống phức tạp. Do đó, giảm thiểu sai sót trong việc ra các quyết định của người chỉ huy tuyến. Điều mà người chỉ huy tuyến cần phát huy là biết lắng nghe ý kiến của tham mưu để ra quyết định có hiệu quả. Thứ ba, mô hình tổ chức hệ thống quản trị này đảm bảo thông tin thông suốt trong hệ thống, tránh được tình trạng thông tin chỉ đạo điều hành sản xuất bị ách tắc hay chậm trễ.

Về nhược điểm, thứ nhất là khả năng và nguy cơ phình to của cơ quan quản trị doanh nghiệp, do vậy chỉ phí quản trị sẽ cao. Nhược điểm thứ hai là khả năng xuất hiện hiện tượng quan liêu. Vì chức năng của mình, số lượng các thông tin thu thập và hướng dẫn thi hành sẽ tăng lên. Trong khi đó, do thiếu chia sẻ thông tin giữa các phòng ban chức năng nên xuất hiện hiện tượng các phòng ban cùng yêu cầu báo cáo thông tin, gây mệt mỏi cho cấp dưới. Hơn thế nữa, có thể vì lý do báo cáo cho xong, các thông tin cung cấp về cùng một vấn đề, nhưng các phòng ban chức năng khác nhau lại báo cáo khác nhau gây nhiễu cho công tác quản trị.

Mô hình ma trận:

Về ưu điểm, mô hình ma trận xác định rõ vị trí của từng cán bộ nhân viên trong hoạt động của toàn bộ tổ chức, xác định quan hệ đan kết nhiều chiều của nhân viên, cho phép một nhân viên có thể tham gia vào nhiều chương trình hoạt động, nhiều dự án khác nhau của doanh nghiệp. Do đó, khai thác năng lực tối đa của mỗi thành viên trong doanh nghiệp.

Về nhược điểm, mô hình này dễ làm hệ thống quản lý rối loạn do nhiều nguyên nhân, trong đó có nguyên nhân thuộc về cá nhân CBNV khi họ tham gia nhiều chương trình, dự án nên phân tán sự tập trung. Thứ đến là có sự tranh giành ảnh hưởng của nhau vì một CBNV đồng thời thuộc quyền quản lý của nhiều tuyến khác nhau, nên trong cùng một thời gian, tuyến nào có sức ảnh hưởng lớn hơn, sẽ thu hút được sự tham gia nhiệt tình hơn của CBNV đó. Nhược điểm thứ ba là tại một thời điểm nào đó, có thể phát sinh mâu thuẫn giữa hai tuyến khi mệnh lệnh từ hai tuyến trái ngược nhau, dẫn đến tình trạng khó xử cho CBNV.

Như vậy, dù lựa chọn mô hình tổ chức nào, Chủ tịch hoặc Tổng Giám đốc vẫn luôn là người điều hành cao nhất và chịu trách nhiệm toàn diện về hoạt động của doanh nghiệp, bởi vậy lãnh đạo cần phải rèn luyện cho mình khả năng làm việc trực tuyến. Toàn diện là yếu tố quan trọng của người đứng đầu, cần trang bị kiến thức về tài chính, sản xuất, nhân sự doanh nghiệp, trong đó, hiểu biết về tài chính giữ vai trò then chốt để có thể đưa ra quyết định kịp thời, đúng đắn, bên cạnh tham mưu từ đơn vị chuyên môn. Đồng thời, cũng cần thiết lập rõ quyền ra quyết định ở các cấp, có kết hợp với ủy quyền không, lựa chọn tập trung (cùng ra quyết định) hay phi tập trung (một vài người được ra quyết định), giao việc cho người nào cũng nên xác định quyền quyết định của họ tới đâu.

Để thiết kế một cơ cấu tổ chức hiệu quả, có thể hình dung quá trình này qua ba vòng trọng tâm – mỗi vòng đều giữ vai trò then chốt trong việc hiện thực hóa chiến lược phát triển của doanh nghiệp.

Vòng 1: Xác định mô hình mong muốn để thực hiện tốt nhất chiến lược đặt ra

Tại vòng này, cần xác định rõ doanh nghiệp theo mô hình trực tuyến, chức năng, kết hợp trực tuyến – chức năng hay ma trận.

Vòng 2: Xác định KPI của mỗi vị trí, phòng ban chức năng

Cụ thể, kết quả công tác của đơn vị, vị trí đó là gì, phải gắn cụ thể với sản phẩm, đầu ra, từ đây sẽ tiếp tục xác định được mức độ đóng góp của vị trí, phòng ban đó vào chuỗi giá trị chung.

Vòng 3: Xác định chính sách đãi ngộ, hệ thống lương thưởng

Để kiểm toán Nguồn nhân lực, cần dựa trên các thước đo về chỉ số hoạt động, bao gồm cả định lượng và định tính, nhằm đánh giá mức độ hiệu quả của cơ cấu tổ chức hiện hành cũng như năng lực vận hành của từng bộ phận, cá nhân. Việc kiểm toán không chỉ giúp xác định các điểm nghẽn, lãng phí hay bất hợp lý trong phân bổ nguồn lực, mà còn giúp phát hiện những khu vực đang hoạt động vượt kỳ vọng để từ đó nhân rộng mô hình tốt. Đây là bước cần thiết để chuẩn hóa và tối ưu tổ chức theo định hướng chiến lược mới, đảm bảo rằng nguồn lực con người – yếu tố cốt lõi trong mọi mô hình tổ chức – được bố trí và phát huy đúng cách, từ đó tạo nên sức bật dài hạn cho toàn hệ thống.

Các tiêu chí quản lý hiệu quả công việc hữu hiệu bao gồm: thước đo hiệu quả công việc, thông tin nhiễu, thông tin hiệu lực, thông tin thiếu hụt, hiệu quả công việc thực tế. Để đo được hiệu quả công việc, phải trải qua rất nhiều thông tin nhiễu, thông tin thiếu hụt, trong khi đó thông tin hiệu lực lại rất nhỏ. Người làm lãnh đạo, nhân sự cần phải xem xét kỹ về chức năng, nhiệm vụ khi giao việc cho CBNV. Việc đánh giá đúng hiệu quả công việc không chỉ giúp tổ chức điều chỉnh kịp thời nguồn lực mà còn tạo động lực đúng đắn cho người lao động.

Tiếp nối những yêu cầu về hiệu lực trong đánh giá hiệu quả công việc, khảo sát gần đây đã chỉ ra 5 mong muốn thay đổi hàng đầu từ phía người lao động: (1) Tách thảo luận về hiệu quả và lương thưởng; (2) Bổ sung đánh giá 360 độ; (3) Thêm thang điểm trong đánh giá; (4) Tăng tần suất phản hồi; (5) Rút ngắn quy trình. Trong đó, hai yếu tố được người lao động kỳ vọng thay đổi nhất chính là rút ngắn quy trình và tăng cường phản hồi thường xuyên.

Việc rút ngắn quy trình không chỉ nhằm giảm bớt tính quan liêu hình thành nên sau một thời gian dài vận hành hệ thống, mà còn giúp loại bỏ các bước trung gian không cần thiết. Bên cạnh đó, tăng tần suất phản hồi không đơn thuần là yêu cầu về kỹ năng quản lý, mà thể hiện mong muốn được định hướng kịp thời, được công nhận và cải thiện năng lực theo thời gian thực. Người lao động mong muốn nhận được nhận xét cụ thể sau mỗi nhiệm vụ, thay vì chờ đợi tổng kết định kỳ; đồng thời, các công cụ đánh giá như thang điểm chi tiết hay đánh giá 360 độ sẽ giúp phản ánh chính xác hơn hiệu quả công việc trong bối cảnh ngày càng đề cao tính phối hợp và vai trò cá nhân trong tập thể.

Bên cạnh đó, việc tách biệt giữa đánh giá hiệu quả công việc và lương thưởng cũng được nhìn nhận như một bước đi hướng tới sự khách quan và phát triển bền vững. Khi hai yếu tố này bị gộp lại, cả người đánh giá lẫn người được đánh giá đều có thể chịu áp lực không cần thiết, dễ dẫn đến phòng thủ, thiếu trung thực trong phản hồi. Do đó, trong các cải tiến sắp tới của Khối Nhân sự, cần đặc biệt lưu ý việc thiết kế quy trình đánh giá theo hướng tinh gọn – hiệu quả – thường xuyên để đảm bảo sự kết nối chặt chẽ giữa lãnh đạo và nhân viên, đồng thời tạo nên văn hóa phản hồi tích cực, thúc đẩy hiệu suất thực chất và phát triển năng lực lâu dài. Mọi hoạt động, lựa chọn đều phải bám sát mục tiêu và định hướng chiến lược của nhiệm kỳ 2025–2030 để bảo đảm tổ chức không chỉ vận hành hiệu quả hơn mà còn sẵn sàng cho sự phát triển bền vững trong tương lai.

Theo Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 9/2025. Chi tiết tại đây!