Chuyển đổi số ở Tập đoàn Dệt May Việt Nam: Định vị “thương hiệu” trong chuỗi cung ứng

Chuyển đổi số (CĐS) đã đem lại một số thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex). Trong những ngày đầu xuân Quý Mão, hồi tưởng lại thời gian khi Vinatex bắt đầu lựa chọn và thực hiện CĐS với bao khó khăn. Sau hơn 2 năm, dù đã có được những kết quả đạt được, nhưng con đường CĐS vẫn còn rất chông gai.

Nhận diện áp lực và bước đi chuyển đổi

Trước khi bắt đầu CĐS, tập thể lãnh đạo của Vinatex đã đặt ra những câu hỏi như: Sức ép đến từ đâu mà Vinatex phải thực hiện CĐS? CĐS ở ngành dệt may có đặc điểm gì? Bước đi như thế nào? Lợi ích sẽ mang lại của CĐS là gì?

Ngành dệt may ra đời rất sớm, vẫn có những trang thiết bị được đầu tư cách đây 30 năm. Việc CĐS có làm được tất cả các chủng loại thiết bị không? Hay CĐS thì phải bỏ thiết bị cũ, thay mới toàn bộ các thiết bị? Doanh nghiệp làm dệt may có đủ tiềm lực tổng hợp cả tài chính và nhân lực để thực hiện?

Bên cạnh giải đáp những câu hỏi trên, bản thân lãnh đạo Vinatex cũng đặt vấn đề CĐS để làm gì? CĐS có cải thiện được hiệu quả hay không? CĐS có cải thiện được điều kiện làm việc và có giảm sự phụ thuộc vào lao động phổ thông không? Đây là ba vấn đề lớn Vinatex phải trả lời chính những doanh nghiệp của mình.

Đặc thù ngành dệt may sử dụng rất nhiều lao động, có thời điểm thiếu hụt lao động trầm trọng, lao động có tần suất đổi việc, chuyển việc cao. Khi CĐS, doanh nghiệp cũng hy vọng giảm sự phụ thuộc vào lao động, nhất là lao động có tay nghề cao. Nếu đây là công cụ giảm được biến động lao động, giảm được sự phụ thuộc vào lao động có tay nghề thì CĐS cũng là giải pháp đáng quan tâm, dù có thể không phải là hiệu quả kinh tế trực tiếp nhưng là hiệu quả tạo sự bền vững cho doanh nghiệp. Vinatex cũng chịu áp lực CĐS, bởi đây là xu thế xã hội và bản thân nội tại Vinatex thấy phải làm. Quan trọng nhất, đó là đáp ứng yêu cầu của khách hàng và thị trường.

“Ngôn ngữ” chung trong chuỗi cung ứng

Hiện nay, phương thức hoạt động của chuỗi cung ứng dệt may toàn cầu có 5 khu vực: Vendor Management (Quản lý nhà cung cấp), Sourcing (Tìm nguồn cung ứng), Inventory Management (Quản lý hàng tồn kho), Network Planning (Kết nối chuỗi), Returns Management (Quản lý thu hồi- tuần hoàn sản phẩm).

Việt Nam đang ở khu vực Vendor Management tập trung sản xuất là chính. Với chuỗi dệt may cung ứng toàn cầu yêu cầu các thành viên của chuỗi phải đáp ứng yêu cầu cung cấp thông tin cho các thành viên khác của chuỗi theo 5 lĩnh vực, 16 thành phần dữ liệu trong phương thức hoạt động của chuỗi và phải cung cấp thông tin với tần suất cao, ưu tiên cung cấp theo thời gian thực (real time); cắt bỏ trung gian làm nhiệm vụ tổng hợp, phân tích thông tin và điều phối hoạt động toàn chuỗi; tương tác gồm cả giữa các thành viên trong chuỗi và với người đứng đầu chuỗi, không tương tác thông qua trung gian làm dịch vụ điều phối không tạo giá trị gia tăng; quản trị thông tin hướng tới sử dụng trí tuệ nhân tạo (AI).

Từ 5 khối lớn, chia nhỏ ra cần đáp ứng 16 chỉ tiêu. Đây là thông số quản lý mà cả chuỗi cung ứng yêu cầu. Tức là trong Sourcing yêu cầu tối ưu hóa đơn đặt hàng, vị trí đặt hàng, thời gian tối ưu, giá thành sourcing quản lý… Trong cụm sản xuất của mình có thông số phân tích tỷ lệ sai hỏng, có KPI cung cấp cho toàn chuỗi cung ứng biết được đơn vị đang sản xuất như thế nào, lợi nhuận, số lượng tồn kho, từ đơn vị sản xuất đến kênh bán hàng, dự báo thị trường ra sao… Tất cả thông tin được chia sẻ công khai trên hệ thống.

Khi tham gia chuỗi cung ứng, dù doanh nghiệp ở vị trí nào thì cũng nhận được thông tin từ hệ thống điều hành và bản thân doanh nghiệp cũng phải cung ứng cho chuỗi những chỉ tiêu do doanh nghiệp đang thực hiện.

Hệ thống yêu cầu các doanh nghiệp phải tự động cung cấp thông tin lên môi trường chung. Muốn là thành viên của chuỗi cung ứng thì bản thân doanh nghiệp cũng phải cung ứng thông tin với chung một “ngôn ngữ” để đảm bảo tất cả chuỗi nắm được từng thành phần. Đặc biệt, doanh nghiệp cũng cần đảm bảo trách nhiệm xã hội, bảo vệ môi trường khi sản xuất ra sản phẩm của mình là yêu cầu bắt buộc để định vị “thương hiệu” trong chuỗi cung ứng.

Vinatex vừa số hóa vừa tổ chức thông tin

Trước đây, Vinatex chưa CĐS, chủ yếu mọi hoạt động là thủ công, quá trình số hóa gần như để “trắng”. Muốn số hóa thì trước tiên phải tổ chức mạch thông tin. Qua nghiên cứu từng ngành sợi, dệt, may,… Vinatex quyết định lựa chọn ngành sợi thực hiện CĐS đầu tiên, được áp dụng thử nghiệm từng bước, vừa làm vừa rút kinh nghiệm. Đây là ngành có năng lực, có lợi thế cạnh tranh nhất, với quy mô ~ 1 triệu cọc sợi, số hóa sâu sẽ có nhiều cơ hội phát triển thị trường, khách hàng cao cấp. Ngành sợi cũng liên tục đầu tư trang thiết bị công nghệ, tổng thể thiết bị không lạc hậu. Hiện nay, ngành sợi Vinatex đã hình thành được dữ liệu chung, mục tiêu trong năm tới là dữ liệu được đưa lên tự động.

Vinatex phân chia thành 2 nhóm công việc gồm hệ hỗ trợ – Back office (tài chính, kế toán, nhân lực, quản trị văn phòng, quản trị kho, quản trị bảo trì, quản trị cổ đông, truyền thông) và Front (kinh doanh, khách hàng, quản trị sản xuất). Vinatex thống nhất 1 hệ thống quản trị xây dựng mới và môi trường hoạt động chung của các đơn vị chi phối, đơn vị 100% và chi nhánh. Đồng thời mỗi năm phải có ít nhất 1 sản phẩm số được ứng dụng theo nguyên tắc cải tiến liên tục.

Vinatex cũng chấp nhận vừa mức, chưa tối ưu ngay, tức là chấp nhận thay đổi tổ chức và quy trình xử lý công việc để có thể số hóa; chấp nhận chưa phải phương án tối ưu, nhưng là phương án sẽ tiếp tục cải tiến, kế thừa được để đưa lên mức cao hơn; với phần mềm đã chuẩn hoá, ưu tiên sử dụng phần mềm tiêu chuẩn trên thị trường.

Thách thức lớn khi thực hiện, Vinatex cũng phải vượt qua tư tưởng cá nhân của riêng mỗi doanh nghiệp, bởi trước đây các doanh nghiệp coi dữ liệu là tài sản của riêng mình. Dữ liệu khi công ty mẹ đọc thì bản thân doanh nghiệp đó chấp nhận nhưng những thông tin riêng thì không muốn doanh nghiệp khác biết, đây là tâm lý và cũng là rào cản lớn. Trước đây, khách hàng chấp nhận về giá thì mua còn doanh nghiệp không phải cung cấp hay trả lời quy trình, và công khai chi phí. Nhưng hiện nay thị trường đã thay đổi, tham gia chuỗi cung ứng toàn cầu sẽ không chấp nhận việc mua sản phẩm mà không rõ cấu trúc chi phí, nguồn gốc, không rõ vấn đề trách nhiệm xã hội và bảo vệ môi trường của sản phẩm, của doanh nghiệp. Thế giới muốn biết hằng ngày, hằng giờ công ty sản xuất như thế nào, thậm chí họ muốn điều tiết đặt hàng, ví dụ thị trường đang thích mẫu mã màu xanh thì khách hàng có quyền điều chỉnh nhà sản xuất may trước màu xanh, đáp ứng nhu cầu thị trường. Thậm chí họ còn quản lý đến size nào bán được thì sản xuất size đó để giảm lượng tồn kho toàn chuỗi.

Thói quen làm việc không liên kết từ xưa đối với ngành dệt may và Tập đoàn là rất cao. Doanh nghiệp sẽ tự phát triển ứng dụng của riêng mình và giải pháp sáng kiến trong nội bộ là chính, không có kết nối hệ thống hoàn chỉnh, mỗi doanh nghiệp đều muốn có bản sắc riêng. Ban đầu, khi mới CĐS thì khối lượng công việc tăng lên gấp đôi vì người quản lý vừa làm thủ công, vừa làm cả CĐS. Chính vì vậy, khi CĐS sẽ khiến người lao động nhụt trí, không đi đến đích nếu không rõ bước đi và đích đến.

Bài học từ mô hình triển khai

Với dự án đầu tư mới

Vinatex đã nghiên cứu đặc điểm tình hình tại Công ty cổ phần Sợi Phú Bài và Tổng công ty cổ phần Phong Phú. Công ty cổ phần Sợi Phú Bài có 1 nhà máy với 30.000 cọc sợi do Rieter Thụy Sĩ sản xuất năm 2003, 1 nhà máy 20.000 cọc sợi do Trung Quốc sản xuất năm 2007, sản phẩm chất lượng khá, hiệu quả cao, quản trị tốt và là doanh nghiệp thuộc nhóm đầu Việt Nam. Hiện nay, công ty sử dụng hơn 800 lao động, trung bình 130 lao động/10.000 cọc sợi. Nhà máy sản xuất  được xây dựng trên tổng diện tích 2,5ha đất.

Năm 2020, nhà máy đầu tư 30.000 cọc sợi, định mức sẽ sử dụng 135 công nhân, 45 công nhân/10.000 cọc sợi, giảm 66% lao động, xây dựng trên khuôn viên 9.000 m2 đất xây 2 tầng, giảm 30% diện tích sử dụng đất. Toàn bộ thiết bị, sản phẩm được luân chuyển giữa các bước công nghệ bằng dàn treo, robot, công nhân đi lại bằng xe điện, số hóa và quản lý tập trung đến từng cọc sợi tại trung tâm điều khiển, kết nối hệ thống kiểm tra chất lượng toàn cầu của USTER, có khả năng cung cấp sản lượng và chất lượng theo thời gian thực cho khách hàng trong chuỗi cung ứng, tiết kiệm chi phí lao động bằng 120% chi phí khấu hao tăng thêm.

Với dự án chiều sâu, số hoá để vận hành được trang thiết bị cũ theo chuẩn mới

Tổng Công ty CP Phong Phú gồm 4 nhà máy Sợi nằm tại địa điểm khác nhau, đều có hơn 10 năm tuổi, sản xuất phục vụ chuỗi cung ứng COATS toàn cầu, sản xuất vải demin, khăn với nhiều chủng loại máy khác nhau, nhiều chuẩn thiết kế từ sợi, dệt, nhuộm, may khăn; mỗi loại máy cũng nhiều brand, nhiều model, áp lực chuỗi yêu cầu cung ứng dữ liệu theo ngày về sản xuất, chất lượng, tồn kho là rất thách thức.

 Để thực hiện CĐS, số hoá thông tin, doanh nghiệp đã lắp sensor cảm biến vào 100% số máy cũ, lấy tín hiệu sản xuất ra dạng số, tự phát triển bộ đọc chuyển đổi dữ liệu, kết nối và viết apps quản lý dữ liệu sản xuất, giá thành, chế độ công nghệ; trích xuất và cung cấp hàng ngày dữ liệu yêu cầu cho chuỗi cung ứng. Nhược điểm của hệ thống là phải cung cấp hàng ngày cho chuỗi bằng tay do apps tự thiết kế, không tự động kết nối với các phần mềm mới của hệ thống thiết bị hiện đại và không sử dụng được cho đời máy mới do nhà sản xuất đã mã hóa dữ liệu đầu ra.

Sau hơn hai năm ứng dụng và nghiên cứu CĐS, Vinatex thấy đây là lĩnh vực khó, phức tạp, thách thức về trí tuệ, cách chọn bước đi và cách làm cho hợp lý… Việc CĐS không phải là có sẵn một bộ giải pháp, doanh nghiệp chỉ cần ứng dụng hoặc làm theo.

Thứ hai là nếu chọn không hợp lý thì chi phí rất lớn và gián đoạn giữa chừng vì nguồn lực tài chính. Việc thất bại vì không đủ tiềm lực để đi hết quá trình và câu chuyện khủng hoảng tài chính hoàn toàn có thể xảy ra khi thực hiện CĐS. Tính toán lựa chọn làm ở mức độ nào, quy mô ra sao, trong từng giai đoạn nào là bài toán cần sự cân đối giữa nguồn lực tài chính và nguồn lực nhân lực.

Thứ ba là CĐS phải xác định sẽ kéo dài, cách làm này ở Vinatex sẽ phải mất 10 năm để tiến hành thay thế trang thiết bị đời cũ theo hình thức cuốn chiếu. Ước lượng khoảng thời gian 10 năm và trang thiết bị cần được cải tiến liên tục.

Mục tiêu của chuyển đổi số tại Vinatex là đảm bảo gia nhập và vị trí vững chắc trong chuỗi cung ứng toàn cầu, xây dựng khả năng phát triển bền vững. Trong ngắn hạn, phải có sự hy sinh nhất định về lợi ích tài chính để tập trung cho đầu tư chuyển đổi số và đào tạo nguồn nhân lực. Quá trình CĐS sẽ rất cần các chính sách vĩ mô, nhất là chính sách về tài sản số, cũng như hỗ trợ tài chính khuyến khích các doanh nghiệp chuyển đổi số nhưng cốt lõi vẫn là chiến lược và kế hoạch chi tiết từng doanh nghiệp phải tự chuẩn bị cho mình.

Bài: Ban Công nghệ thông tin- Chuyển đổi số Vinatex