Chuỗi cung ứng zero-based: Đón đầu rủi ro

Khi Covid-19 khuấy đảo toàn bộ thế giới, đe dọa nghiêm trọng đến sức khỏe và tính mạng của con người, thì những ảnh hưởng của nó đối với nền kinh tế toàn cầu cũng ngày một sâu đậm. Những doanh nghiệp tìm kiếm sự cân bằng giữa việc đáp ứng những nhu cầu cấp thiết trước mắt với theo đuổi những cơ hội dài hạn sẽ nhận thấy sự đánh đổi qua 3 thang bậc của mức ảnh hưởng: Hiện tại, Sau này và Tương lai không – bao – giờ – bình – thường (The Now, the Next and the Never Normal).

Hiện tại bao gồm sự chú trọng vào việc cứu trợ con người, hỗ trợ khách hàng và các nhà cung ứng. Sau này tập trung vào nền kinh tế nhằm đối phó với những hiểm họa mới và nắm bắt được các cơ hội tiềm năng. Tương lai không – bao – giờ – bình – thường sẽ đòi hỏi sự chuyển hướng nhanh chóng trong những chuẩn mực, hệ giá trị và hành vi văn hóa. Đây chính là thời điểm để tái thiết các mô hình kinh tế và hòa nhập với những giá trị mà các doanh nghiệp đóng góp cho bối cảnh xã hội mới sau đại dịch. Đã đến lúc định hình lại tư duy về sự chuyển đổi kinh doanh táo bạo, được hỗ trợ bởi những hướng tiếp cận mới đối với công nghệ và khuynh hướng lãnh đạo có trách nhiệm.

Covid-19 đã làm gián đoạn mọi khâu, mọi mắt xích của chuỗi cung ứng. Bất kể là ngành sản xuất hay dịch vụ, thuộc bất kỳ vùng địa lý hay dựa trên kênh kinh doanh nào cũng đều nằm trong tầm ảnh hưởng khi Covid-19 lây lan ra toàn cầu. Phạm vi và cách thức tác động của đại dịch lên chuỗi cung ứng là lâu dài và đa dạng: (i) Nhu cầu suy giảm ở các ngành dịch vụ nhà hàng, quần áo thời trang…; (ii) Nhu cầu tăng đột biến ở các ngành chăm sóc y tế, các mặt hàng bảo hộ, khử khuẩn…; (iii) Phát sinh nhu cầu mới hoặc chuyển hướng nhu cầu từ các kênh các nhau; (iv) Năng suất hoạt động sụt giảm đột ngột do các yêu cầu về phòng dịch hoặc các lệnh phong tỏa của Chính phủ các nước; (v) Hàng tồn kho thiếu/thừa hoặc ùn ứ, không thể xuất kho; (vi) Thiếu hụt trầm trọng nguồn nguyên liệu đầu vào. Một khảo sát được tiến hành cho thấy, trên 75% đối tượng tham gia nhận thấy sự gián đoạn chuỗi cung ứng do vận chuyển hàng hóa bị hạn chế hoặc tắc nghẽn do dịch Covid-19; 60% bị chậm đơn hàng từ Trung Quốc và 40% thừa nhận rằng họ không chuẩn bị kế hoạch dự phòng cho việc thiếu hụt nguồn cung.

Cùng với đó, việc quản lý chi phí chuỗi cung ứng cũng đặt áp lực ngày một lớn lên các tổ chức, doanh nghiệp. Đối với mọi lĩnh vực, từ ngành bán lẻ, hàng tiêu dùng, sản xuất công nghiệp đến xăng dầu, giá vốn hàng bán (COGS) chiếm tới 40-70% chi phí của doanh nghiệp. Covid-19 đã làm đứt gãy từ mắt xích đầu tiên đến tận khâu cuối cùng của chuỗi giá trị, đặt ra những thách thức mới trong mọi bước của quy trình thông thường: tìm nguồn cung nguyên vật liệu và vận tải; sản xuất trong điều kiện giãn cách xã hội và phong tỏa nhà xưởng; phân phối hàng hóa trong bối cảnh hoạt động kho bãi giảm và hạn chế vận chuyển… Vì vậy, các doanh nghiệpkhông chỉ tìm phương thức đối phó với thực tại khó khăn, mà còn cần nhanh chóng lên kịch bản cho những gián đoạn trong tương lai, nhằm bảo đảm giá vốn hàng bán và tỷ suất lợi nhuận trong một thế giới không bao giờ bình thường sau này.Vậy, chuỗi cung ứng ở thế giới không bao giờ bình thường hậu Covid-19 sẽ có hình dạng như thế nào?

Điều thứ nhất, và là hiển nhiên, rằng hành vi tiêu dùng của khách hàng sẽ thay đổi. Các chuẩn mực mới về khoảng cách xã hội đã và đang dần hình thành, và nó sẽ là nhân tố quyết định cách thức, địa điểm và loại hình hàng hóa/dịch vụ được phân phối. Thống kê cho thấy, bán lẻ trực tuyến đã tăng trưởng 60% kể từ khi dịch Covid-19 bùng phát, thậm chí phương thức click-and-collect (đặt hàng trực tuyến và đến cửa hàng lấy hàng) đã tăng vọt đến trên 90%.

Điều thứ hai, chính là sự sẵn sàng cho mọi diễn biến chưa từng có tiền lệ. Covid-19 khiến cả thế giới “trở tay không kịp” chính bởi tính vô tiền khoáng hậu của nó. Theo kết quả khảo sát của Viện Năng suất Doanh nghiệp Mỹ (Institute for corporate Productivity – i4cp), hơn 75% tổ chức, doanh nghiệp cho biết họ đã lên kịch bản cho việc Covid-19 quay trở lại bất cứ lúc nào. Chuỗi cung ứng vì thế cũng cần trở nên linh hoạt và đáng tin cậy hơn, để có thể nhanh chóng đáp ứng được mọi tác động, dịch chuyển trong hệ sinh thái cung ứng.

Thứ ba, linh hoạt sẽ trở thành một trong những yếu tố quyết định thành bại trong thời đại mới. Cơ cấu chi phí sẽ không còn dựa trên nền tảng cố định mà trở nên đa dạng và biến đổi liên tục. Các khoản đầu tư cho tương lai sẽ tập trung vào đẩy mạnh năng lực kỹ thuật số và tăng cường tính ứng biến nhanh nhạy của tổ chức, doanh nghiệp đối với các biến động từ môi trường bên ngoài. Nếu trước đây, chuyển đổi số hầu hết chỉ là các chủ trương, dự án nằm trên giấy tờ, thì nay 70% các công ty, doanh nghiệp được khảo sát cho thấy đang tăng tốc đẩy nhanh chuyển đổi số để đáp ứng các yêu cầu của thế giới mới.

Thứ tư, chuỗi cung ứng mới sẽ hoạt động dựa trên năng lực phân tích. Khả năng dự báo và phân tích sẽ là yếu tố cần thiết để làm cơ sở giúp các công ty tập trung nguồn lực, xây dựng kế hoạch, kịch bản và phản ứng nhanh với những thay đổi trong nhu cầu của người tiêu dùng. Theo khảo sát được tiến hành bởi Công ty Dịch vụ tư vấn Dresner, 50% các công ty được hỏi cho biết, họ đã hoặc đang triển khai các phần mềm hoặc dự án phân tích dữ liệu/phân tích kinh doanh (BI – Business Intelligence).

Đảm bảo khả năng phục hồi ngay từ lúc này để vững bước được trong tương lai, có nghĩa là các doanh nghiệp sẽ cần chuẩn bị chuỗi cung ứng và mạng lưới sản xuất hoàn chỉnh, để có thể duy trì thế cân bằng giữa tính ổn định và khả năng ứng phó nhanh nhạy với mọi diễn biến bất thường.

Thế giới hậu Covid-19 sẽ hoàn toàn mới mẻ và khó có thể đoán định trước. Vậy làm cách nào để các công ty, doanh nghiệp có thể trụ vững và đối phó được với những rủi ro và bất định đó?

Câu trả lời của chúng tôi, chính là soi chiếu chuỗi cung ứng dưới lăng kính mới mẻ hoàn toàn – Zero-based (dựa trên con số 0). Điều này sẽ giúp cung cấp cái nhìn mang tính dự báo cần thiết để doanh nghiệp đưa ra các quyết sách quan trọng và hạn chế chi phí, tìm ra các cơ hội để cân bằng và giảm thiểu rủi ro, cũng như nâng cao khả năng phục hồi. Năng lực phân tích chính là xương sống hỗ trợ cho toàn bộ quy trình đó. Chuỗi cung ứng dựa trên con số 0 (ZBSC – Zero-based Supply Chain) cung cấp các nền tảng để thúc đẩy quy trình này diễn ra trơn tru và nhanh chóng. Bằng cách thay đổi đường cong chi phí và nâng cao hiệu suất trên toàn bộ chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp có thể tạo ra giá trị mới để thúc đẩy tăng trưởng bền vững trong thế giới không bao giờ bình thường hậu Covid-19.

1. Tầm nhìn

Hơn bao giờ hết, các doanh nghiệp cần phải nhìn nhận rõ trạng thái đang diễn ra ngay lúc này xuyên suốt toàn bộ chuỗi cung ứng, để có thể phản ứng nhanh và chính xác nhất với những biến chuyển trong nhu cầu của khách hàng. Những thay đổi trong hành vi tiêu dùng, những biến động mạnh mẽ của cầu thị trường sau những sự kiện bất thường (như một đại dịch nào khác trong tương lai, thiên tai, bất ổn xã hội…), hay những chuẩn mực mới nảy sinh do đại dịch (như người tiêu dùng sẽ mua sắm tại gia nhiều hơn, hoặc quy chuẩn về vệ sinh sản phẩm…) đều sẽ là những yếu tố đòi hỏi doanh nghiệp cần có tầm nhìn sâu rộng nếu muốn đứng vững và đi tiếp trong tương lai. Để duy trì và nâng cao năng lực phục hồi, mỗi doanh nghiệp cần có cái nhìn đúng đắn và thấu suốt về cung và cầu, để hiểu rõ nguy và cơ, từ đó có thể hành động nhanh chóng, kết hợp được cả dữ liệu về vận hành và tài chính xuyên suốt trong toàn bộ tổ chức của mình.

Để xây dựng tầm nhìn, doanh nghiệp cần tiến hành 3 bước. Bước 1, thu thập các dữ liệu liên quan (về chi phí vận hành, hiệu suất nhà xưởng, lưu lượng kho…). Bước 2, liên kết các hệ thống, bằng cách nhìn nhận xuyên suốt toàn bộ hệ sinh thái xoay quanh chuỗi cung ứng, từ người bán, nhà phân phối đến khách hàng cuối cùng, từ đó chỉ ra được những điểm tồn tại rủi ro và hành động kịp thời để loại bỏ. Đồng thời, thiết lập năng lực “tháp kiểm soát” để đảm bảo các quyết sách được đưa ra một cách đúng đắn và xác đáng nhất, từ đó giúp nâng cao tính cạnh tranh trong chuỗi cung ứng hậu Covid-19. Bước 3, nâng cao năng lực phân tích dữ liệu; xây dựng nền tảng phân tích mở rộng, áp dụng tư duy thực tiễn cho phép giám sát thông qua bảng điều khiển, lên kế hoạch cho các kịch bản khác nhau và phân tích dựa trên các dự đoán đó.

2. Tính linh hoạt

Các doanh nghiệp sẽ cần xem xét lại tính linh hoạt của đội ngũ nhân sự trong toàn bộ chuỗi giá trị, đồng thời duy trì được thế cân bằng giữa 3 yếu tố – chi phí, khả năng và năng suất, thông qua 5 bước: (i) Xác định các công việc và nhiệm vụ quan trọng để tiếp tục vận hành trong điều kiện không bao giờ bình thường trong tương lai, đi kèm với nó là đòi hỏi cao về tính linh hoạt của đội ngũ nhân sự để vận hành doanh nghiệp trong tình hình mới; (ii) Khám phá khả năng mềm dẻo, linh hoạt của đội ngũ nhân sự và toàn bộ lực lượng lao động, duy trì song song cả 2 nhóm “nhóm cốt lõi” và “nhóm linh hoạt”; (iii) Hiểu rõ những công việc nào đòi hỏi sự hiện diện trực tiếp, bao gồm cả các công việc liên quan đến các đối tác trong cùng hệ thống; (iv) Xây dựng một hệ sinh thái gồm các đối tác, nhà cung ứng và các nhà sản xuất, đáp ứng được yêu cầu về tính linh hoạt và duy trì được biểu đồ hình chữ W gồm những chu kỳ gián đoạn và phục hồi liên tục; (v) Đầu tư một cách chọn lọc vào chuyển đổi số, cho phép vận hành từ xa và tạo ra không gian làm việc ảo kết hợp tương tác giữa con người và máy móc.

3. Khả năng tự phục hồi

Các nhà điều hành doanh nghiệp đang tự nghiền ngẫm bài học rút ra từ sau cuộc khủng hoảng lần này, để có thể chuẩn bị ứng phó tốt hơn với những cuộc khủng hoảng xảy ra tiếp sau trong tương lai. Các công ty và doanh nghiệp cần rà soát lại cách thức tận dụng toàn bộ những năng lực và tài sản hiện có, đồng thời đánh giá lại các khoản đầu tư sắp tới ở khía cạnh tiềm năng đóng góp của nó cho việc nâng cao khả năng tự phục hồi của doanh nghiệp.

Để nâng cao khả năng tự phục hồi, doanh nghiệp cần tiến hành 3 bước. Bước 1, nắm vững về tài sản của doanh nghiệp, chỉ ra được những yếu tố nào trong vận hành chuỗi cung ứng đáp ứng được những thay đổi mạnh mẽ của nhu cầu hoặc có thể tái sử dụng cho các mục tiêu khác nhau (ví dụ: tài sản linh hoạt, quy trình tự động hóa, thực hành lao động…); từ đó, vận dụng để tăng cường khả năng tái hồi phục của doanh nghiệp trong tương lai, như đầu tư vào hệ thống phân tích hoạt động, số hóa sản xuất và năng cao khả năng phân tích các kịch bản dựa trên các số liệu sẵn có.

Bước 2, khám phá và tận dụng các cơ hội tự động hóa (tự động hóa quy trình, hiện đại hóa các công đoạn sản xuất…), thông qua tầm nhìn đã xây dựng cho chuỗi cung ứng dựa trên số 0 để đưa ra những lựa chọn đầu tư sáng suốt. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần cân bằng những giá trị trước mắt với nhu cầu ổn định dài hạn, ví dụ như xây dựng nhà xưởng theo hướng kỹ thuật số, hay sử dụng robot cho kho chứa hàng.

Bước 3, triển khai mô hình “tháp kiểm soát” như một phần trong năng lực của doanh nghiệp, nhằm tạo khả năng kiểm soát và giám sát chặt chẽ để đảm bảo cân bằng giữa 2 yếu tố: sản phẩm đạt chuẩn cho khách hàng – an toàn của toàn bộ chuỗi cung ứng và các giá trị mang lại cho cổ đông.

Để sẵn sàng đón đầu mọi yếu tố bất định trong tương lai, các doanh nghiệp lúc này cần nâng cao khả năng nghiên cứu, dự báo, xây dựng kịch bản; lường trước các khuôn mẫu biến động của nhu cầu trên thị trường và tăng cường khả năng kiểm soát – giám sát thông minh. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần cân nhắc lại về chi phí, suy xét lại về các khoản chi thường lệ khi đặt trong bối cảnh mới của thế giới hậu Covid-19, và nghiên cứu xây dựng mô hình các khoản chi phí mang lại hiệu quả đầu tư xứng đáng. Đồng thời, dần dần thiết lập hệ sinh thái ứng dụng công nghệ số, giảm tài sản hữu hình, cho phép cơ cấu chi phí biến đổi linh hoạt theo yêu cầu.

Mạc Dung

(Theo Accenture)