Sáng 3/8, Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex) tổ chức Chào cờ đầu tháng 8. TS. Lê Tiến Trường – Chủ tịch HĐQT Vinatex dự và phát biểu chỉ đạo. Cùng dự có ông Cao Hữu Hiếu – Thành viên HĐQT, Tổng Giám đốc Vinatex; Lãnh đạo Cơ quan điều hành, các Ban chức năng và toàn thể CBNV Văn phòng Tập đoàn.
Thông tin nhanh về kết quả SXKD của Vinatex 6 tháng đầu năm 2026, Chủ tịch Lê Tiến Trường cho biết, lũy kế 6 tháng đầu năm 2026, doanh thu thuần của Vinatex đạt 9.494 tỷ đồng, tăng 9,2% so với cùng kỳ năm trước. Trong khi đó, giá vốn hàng bán tăng 8%, thấp hơn tốc độ tăng doanh thu, đạt 8.118,9 tỷ đồng; Lợi nhuận trước thuế đạt 930,4 tỷ đồng, tăng 39,5% so với cùng kỳ.
Kết quả SXKD của Vinatex trong 6 tháng đầu năm thể hiện sự tương phản rõ nét so với bức tranh chung của nhiều doanh nghiệp dệt may niêm yết trên thị trường chứng khoán. Trong bối cảnh không ít doanh nghiệp chịu áp lực suy giảm biên lợi nhuận, Vinatex vẫn duy trì đà tăng trưởng tích cực với nhiều chỉ tiêu quan trọng được cải thiện so với cùng kỳ, đặc biệt là các doanh nghiệp ngành Sợi. 12 đơn vị sản xuất Sợi của Tập đoàn trong 6 tháng đều có lợi nhuận dương, so với kết quả lỗ của cùng kỳ năm 2025.
Theo TS. Lê Tiến Trường, kết quả này không đến từ những yếu tố thuận lợi của thị trường mà chủ yếu được tạo dựng từ nội lực doanh nghiệp, đặc biệt là chất lượng quản trị và năng lực điều hành trong toàn hệ thống.
Ông cho rằng, quản trị doanh nghiệp có thể thay đổi đáng kể trạng thái hoạt động của một đơn vị, giúp doanh nghiệp đang ở mức bình thường vươn lên đạt kết quả tốt hơn, giảm thiểu tác động tiêu cực trong giai đoạn khó khăn và từng bước chuyển từ thua lỗ sang hòa vốn hoặc có lãi. Minh chứng rõ nét là tại 5 đơn vị từng gặp nhiều khó khăn, lỗ lũy kế trong nhiều năm… thông qua các giải pháp tái cơ cấu, nâng cao hiệu quả quản trị và sự đồng hành của Công ty Mẹ Tập đoàn, các đơn vị này đã đóng góp trên 100 tỷ đồng vào kết quả chung của Tập đoàn trong 6 tháng đầu năm.
Theo đánh giá của Lãnh đạo Vinatex, năng lực quản trị và sức sáng tạo của con người có thể tạo ra hiệu quả cao hơn trên 30% so với những điều kiện tự nhiên hoặc thuận lợi sẵn có của thị trường. Nếu chỉ dựa vào bối cảnh khách quan nhưng vẫn duy trì phương thức quản trị cũ, kết quả đạt được sẽ thấp hơn đáng kể so với thực tế. Điều này cho thấy yếu tố con người không chỉ có vai trò vận hành hệ thống, mà còn trực tiếp tạo ra giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Một trong những yếu tố quan trọng tạo nên kết quả tích cực của Vinatex là phương pháp điều hành quyết đoán, thực tế và dựa trên dữ liệu. Tập đoàn đã đẩy mạnh tinh gọn bộ máy, rút ngắn quá trình ra quyết định, tăng cường bám sát diễn biến thị trường và nâng cao độ chính xác của cơ sở dữ liệu phục vụ điều hành, từ đó tốc độ xử lý công việc nhanh hơn và chất lượng thông tin quản trị ngày càng được cải thiện. Bên cạnh đó, Vinatex xác định việc đánh giá cán bộ phải dựa trên giá trị gia tăng thực tế mà mỗi cá nhân tạo ra.
Lãnh đạo Tập đoàn cũng lưu ý, các công việc mang tính tổng hợp báo cáo đơn thuần, lặp lại và ít tạo ra giá trị gia tăng sẽ ngày càng được thay thế bởi trí tuệ nhân tạo (AI) và các công cụ tự động hóa. Sự phát triển của công nghệ đặt ra yêu cầu mỗi cán bộ phải chuyển từ tư duy “hoàn thành công việc được giao” sang chủ động phân tích, tham mưu, đề xuất giải pháp và tạo ra những sản phẩm có giá trị thực chất đối với hoạt động quản trị doanh nghiệp. Tuy nhiên, quá trình chuyển đổi này không chỉ được thực hiện bằng việc tuyển dụng nhân sự mới. Vinatex lựa chọn cách tiếp cận quản trị nhân văn, chú trọng kèm cặp, đào tạo và hỗ trợ đội ngũ cán bộ hiện tại chuyển đổi năng lực để thích ứng với yêu cầu công việc mới.
“Đến năm 2030, mục tiêu của Vinatex là xây dựng một văn phòng số với nguồn nhân lực chất lượng cao. Những công việc mang tính lặp lại, tổng hợp hay xử lý dữ liệu thông thường sẽ do máy móc và AI đảm nhận, bởi các công cụ này có thể làm nhanh hơn, chính xác hơn và khách quan hơn con người. Điều đó cũng đồng nghĩa với việc chúng ta phải thay đổi. Tôi cho rằng khoảng 25-30% vị trí công việc hiện nay, nếu vẫn làm theo cách cũ, sẽ đứng trước nguy cơ bị công nghệ thay thế. Vì vậy, mỗi cán bộ phải chủ động học hỏi, nâng cao năng lực, chuyển sang những công việc có hàm lượng chuyên môn, tư duy, sáng tạo và giá trị gia tăng cao hơn. Chỉ có như vậy chúng ta mới tiếp tục tạo ra giá trị và đáp ứng được yêu cầu phát triển của Tập đoàn trong giai đoạn mới” – Chủ tịch Lê Tiến Trường nhấn mạnh.
Giao nhiệm vụ trọng tâm trong những tháng cuối năm, Chủ tịch HĐQT Vinatex yêu cầu tập trung đổi mới căn bản phương pháp đánh giá cán bộ theo hướng thực chất, minh bạch, định lượng và gắn chặt với hiệu quả công việc, chấm dứt tình trạng đánh giá bình quân, cào bằng. Các Ban chức năng cần phải xây dựng cơ chế phân hóa rõ ràng giữa các mức độ đóng góp của từng CBNV, tạo động lực cho người làm tốt và thúc đẩy sự cạnh tranh lành mạnh trong nội bộ.
Cùng với đó, nghiên cứu xây dựng cơ chế thu nhập, tiền thưởng tương xứng với hiệu quả công việc, giữa người có đóng góp xuất sắc nhất và người có mức đóng góp thấp nhất trong cùng Ban. Lãnh đạo các Ban sẽ trực tiếp đánh giá và chịu trách nhiệm về kết quả phân loại CBNV, bảo đảm có sự khác biệt rõ ràng giữa các mức thưởng theo hiệu quả thực tế.
Trong xây dựng hệ thống KPI, ưu tiên đánh giá những công việc tạo ra giá trị gia tăng trực tiếp cho hoạt động SXKD, những sáng kiến, giải pháp đổi mới, cải tiến quản trị, nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả. Những công việc chỉ mang tính tổng hợp số liệu, lập báo cáo, ghi chép hoặc kế thừa thông tin đơn thuần được xác định là trách nhiệm thường xuyên của vị trí công việc, không được coi là yếu tố tạo giá trị gia tăng để đánh giá “điểm cộng” vào KPI. Do đó, các Ban chức năng cần chủ động rà soát, chuẩn bị lộ trình ứng dung AI đối với các nghiệp vụ mang tính lặp lại.
Ngoài ra, Chủ tịch Lê Tiến Trường cũng nhấn mạnh về việc xây dựng kế hoạch đầu tư trung hạn giai đoạn 2025 – 2030, với tinh thần không đầu tư mở rộng năng lực sản xuất mới khi chưa có cơ sở thị trường, nhằm hạn chế rủi ro về đầu ra, nguồn vốn và chi phí tài chính. Trọng tâm đầu tư sẽ chuyển sang thay thế các thiết bị, dây chuyền đã lạc hậu bằng công nghệ hiện đại, nâng cao mức độ tự động hóa, hiệu quả sử dụng tài sản và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Các dự án cần hướng tới mục tiêu nâng cao năng suất lao động, cải thiện điều kiện làm việc của người lao động, giảm cường độ lao động thủ công, đồng thời tạo tiền đề để nâng cao thu nhập và chất lượng nguồn nhân lực. Sau khi hoàn thành kế hoạch đầu tư trung hạn, đây cũng chính là cơ sở để Tập đoàn giao nhiệm vụ, kế hoạch SXKD – tài chính cho các đơn vị thành viên trong năm 2027.
PV
