Trong bối cảnh kinh doanh toàn cầu đầy biến động, năng lực thích ứng của tổ chức phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng nguồn nhân lực. Nhân sự trở thành yếu tố cốt lõi không chỉ trong việc duy trì hoạt động mà còn trong đổi mới và nâng cao sức cạnh tranh. Mỗi doanh nghiệp, do đặc thù riêng về lĩnh vực hoạt động, quy mô và văn hóa, cần có một hệ thống đào tạo nội bộ được thiết kế phù hợp với chiến lược và mục tiêu phát triển của mình. Khi chương trình đào tạo gắn với định hướng chiến lược, được dẫn dắt bởi lãnh đạo nội bộ đóng vai trò giảng viên – huấn luyện viên, và học viên được tuyển chọn có chủ đích cho lực lượng kế cận, nó không chỉ là hoạt động hỗ trợ mà trở thành đòn bẩy chiến lược giúp doanh nghiệp cải tiến quy trình, nâng cao năng suất, chất lượng và thúc đẩy đổi mới.
Bài viết này phân tích một số mô hình đào tạo nội bộ tiêu biểu của các tập đoàn hàng đầu thế giới như Samsung, Toyota, DBS, Viettel và General Motors, đồng thời rút ra những hàm ý quản trị cho doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh chuyển đổi số và cạnh tranh toàn cầu.
Bài học thành công và thất bại trong đào tạo nội bộ từ một số tập đoàn lớn
Đào tạo nội bộ được xem là cơ chế trung tâm trong chiến lược phát triển nhân lực của các tập đoàn lớn trên thế giới. Dù khác biệt về lĩnh vực hoạt động, Samsung, Toyota, DBS Bank hay Viettel đều minh chứng rằng khi chương trình được thiết kế riêng cho doanh nghiệp, gắn với chiến lược phát triển, do lãnh đạo trực tiếp tham gia giảng dạy và học viên được tuyển chọn theo định hướng kế thừa, kết quả đào tạo có thể chuyển hóa trực tiếp thành năng suất, đổi mới và lợi thế cạnh tranh.
Tại Samsung Electronics, chương trình đào tạo nội bộ được xây dựng như một hệ sinh thái hoàn chỉnh gắn liền với chương trình phát triển tài năng (Talent Development) và cao hơn là phát triển lãnh đạo theo khung SELF (Samsung Electronics Leadership Fundamentals). Các khóa học do lãnh đạo và chuyên gia nghiệp vụ trong các khối sản xuất, chuỗi cung ứng và chiến lược trực tiếp đảm nhiệm, kết hợp một phần nhỏ chuyên gia bên ngoài nhưng được đặt hàng nội dung theo yêu cầu của Samsung. Cách tổ chức này giúp quá trình đào tạo gắn liền với chuyển đổi văn hóa ra quyết định dựa trên dữ liệu, đồng thời tăng năng lực vận hành các nhà máy thông minh và hệ thống tự động hóa của họ. Mặc dù không công bố công khai chỉ tiêu hiệu quả đầu tư đào tạo (ROI), báo cáo “Training Effectiveness and Performance” của Samsung cho thấy chương trình đào tạo nội bộ được đánh giá hiệu quả theo mô hình Kirkpatrick, kết quả học tập được tích hợp vào năng lực vận hành và lãnh đạo, qua đó củng cố toàn bộ chuỗi giá trị. Mô hình đào tạo này khẳng định hiệu quả của cách tiếp cận đào tạo định hướng năng lực tương lai, trong đó lãnh đạo đóng vai trò giảng viên và quá trình học được liên kết chặt chẽ với mục tiêu vận hành thực tế.
Khác với Samsung – nơi đào tạo được kiến trúc như một hệ thống tri thức, Toyota Motor Corporation biến hoạt động đào tạo nội bộ thành một phần của văn hóa sản xuất. Dưới triết lý Kaizen và khuôn khổ Hệ thống Sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS), việc học không diễn ra tách biệt trong lớp học mà ngay tại genba – nơi công việc thật được thực hiện. Hoạt động đào tạo dẫn dắt bởi các “senpai”, tức những lãnh đạo hoặc kỹ sư giàu kinh nghiệm. Thông qua các cơ chế như andon, jidoka hay Just-in-Time, người lao động được khuyến khích dừng chuyền khi phát hiện sai sót, phản tư (hansei) và đề xuất cải tiến. Sự kết hợp giữa kỹ thuật, kỷ luật và tư duy liên tục học hỏi đã giúp Toyota duy trì năng suất cao, chất lượng ổn định và chi phí sản xuất thấp trong nhiều thập kỷ. Mặc dù một số học giả cho rằng Kaizen có thể trở nên quá chậm cải tiến trong bối cảnh ngành công nghiệp ô tô đang chuyển dịch nhanh chóng, mô hình của Toyota vẫn là minh chứng điển hình cho đào tạo gắn hành vi, khi chính lãnh đạo hiện trường đóng vai trò giảng viên và việc học trở thành một thói quen tổ chức.
Trong lĩnh vực tài chính, đào tạo nội bộ được xem là một trụ cột chiến lược trong quá trình chuyển đổi số toàn diện của Ngân hàng DBS (Singapore). Ngân hàng đã thành lập Học viện Công nghệ Tương lai (DBS Future Tech Academy) nhằm phát triển đội ngũ nhân lực công nghệ, tập trung vào ba lĩnh vực trọng điểm gồm kỹ thuật độ tin cậy hệ thống (Site Reliability Engineering), phân tích và xử lý dữ liệu (Data Processing & Analytics), và an ninh ứng dụng (Application Security). Chương trình đào tạo được triển khai theo phương pháp học kết hợp giữa nội dung do các nhóm kỹ thuật nội bộ thiết kế và đóng góp chuyên môn từ các chuyên gia bên ngoài, nhằm bảo đảm tính thực tiễn và chuyên sâu của khóa học. Năm 2020, DBS đã triển khai các chương trình đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho hơn 8.600 nhân viên, tập trung vào các năng lực số thiết yếu như trí tuệ nhân tạo (AI), học máy (Machine Learning) và phương pháp quản trị linh hoạt (Agile). Những nỗ lực này giúp hình thành một nền tảng học tập kỹ thuật số nội bộ, đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố năng lực cạnh tranh và khả năng thích ứng của ngân hàng trong kỷ nguyên số.
Tại Tập đoàn Viettel, đào tạo nội bộ đã vượt ra khỏi khuôn khổ của một hoạt động hỗ trợ nhân sự thông thường để trở thành một trụ cột trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực số. Học viện Viettel giữ vai trò trung tâm trong hệ thống này, chịu trách nhiệm tổ chức, quản lý và phát triển các chương trình học tập phù hợp với định hướng chiến lược của Tập đoàn. Học viện đã xây dựng hệ thống quản lý học tập số (LMS) tích hợp nhiều công cụ hiện đại như kế hoạch học tập cá nhân (Individual Learning Plan – ILP), cố vấn điện tử (e-Mentor), huấn luyện điện tử (e-Coaching) và quản lý sau đào tạo (After-Training Management – ATM), cho phép theo dõi liên tục quá trình học tập và mức độ ứng dụng vào công việc. Song song với đó, Học viện Viettel đã phát triển đội ngũ giảng viên nội bộ bao gồm lãnh đạo và chuyên gia Viettel. Ngoài ra, Tập đoàn cũng chú trọng đào tạo đội ngũ quản lý tiềm năng và lãnh đạo kế cận thông qua các khóa học được tổ chức định kỳ cho hàng chục nghìn nhân viên theo cả hai hình thức trực tuyến và tập trung. Nhờ xây dựng được một hệ thống đào tạo số hóa hiện đại và tự chủ, Viettel đang hình thành một mô hình “tổ chức học tập” đặc trưng, trong đó đào tạo không chỉ dừng ở việc truyền đạt kiến thức mà còn trở thành công cụ phát triển năng lực, đổi mới sáng tạo và lan tỏa tri thức nội bộ, góp phần củng cố lợi thế cạnh tranh trong kỷ nguyên chuyển đổi số.
Ngược lại, trường hợp General Motors trong nỗ lực nhân rộng mô hình NUMMI cho thấy rõ giới hạn của đào tạo nếu tách rời chiến lược và văn hóa tổ chức. Khi hợp tác với Toyota tại nhà máy NUMMI ở California, GM từng đạt được năng suất và chất lượng gần tương đương đối tác Nhật Bản nhờ hệ thống huấn luyện gắn với văn hóa “trao quyền” cho công nhân và vai trò huấn luyện trực tiếp của lãnh đạo hiện trường. Tuy nhiên, khi GM cố gắng áp dụng mô hình này tại các nhà máy khác trong hệ thống của mình, họ chỉ sao chép các công cụ “lean” của Toyota mà bỏ qua các yếu tố nền tảng như cơ chế trao quyền, tinh thần nhóm và cam kết học hỏi của cấp quản lý. Đào tạo trở nên mang tính hình thức, không gắn hành vi mới với hệ thống khuyến khích và đánh giá, dẫn tới thất bại trong việc chuyển đổi năng suất và chất lượng. Trường hợp này khẳng định rằng đào tạo chỉ có thể tạo ra chuyển biến bền vững khi được đặt trong tổng thể chiến lược và văn hóa học tập của tổ chức, chứ không thể được coi là tập hợp các lớp kỹ thuật rời rạc hay các công cụ “sao chép” từ mô hình thành công khác.
Một số hàm ý cho doanh nghiệp
Đào tạo nội bộ trong doanh nghiệp không đơn thuần là hoạt động bồi dưỡng kỹ năng, kiến thức, mà là một hệ thống phát triển năng lực tổ chức, gắn kết giữa chiến lược kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp và mục tiêu dài hạn về nguồn nhân lực. Từ thực tiễn của nhiều tập đoàn lớn, có thể nhận thấy 5 nguyên tắc cơ bản chi phối hiệu quả của hệ thống này:
Chương trình thiết kế riêng
Đào tạo nội bộ cần được thiết kế riêng phù hợp với đặc thù ngành nghề, quy mô và mục tiêu kinh doanh của từng doanh nghiệp. Mỗi chương trình phải xác định rõ năng lực đích cần hình thành, chuẩn đầu ra gắn trực tiếp với chỉ tiêu sản xuất – kinh doanh, đồng thời huy động các đơn vị nghiệp vụ tham gia đồng thiết kế nội dung, học liệu hóa tri thức nội bộ và xây dựng lộ trình năng lực cho từng nhóm vị trí.
Lãnh đạo làm giảng viên – huấn luyện viên
Thứ hai, lãnh đạo nội bộ cần đảm nhiệm vai trò giảng viên – huấn luyện viên. Khi người lãnh đạo trực tiếp tham gia giảng dạy, doanh nghiệp đạt được ba giá trị: chuyển giao tri thức ngầm, củng cố văn hóa thực thi và tạo cam kết áp dụng sau đào tạo. Phương pháp học tập thông qua giải quyết các vấn đề thực tế của đơn vị (action learning) giúp kết nối đào tạo với kết quả kinh doanh, biến quá trình học thành một phần của vận hành. Nhiều tập đoàn thành công coi đây là nguyên tắc bắt buộc trong quản trị nhân sự và phát triển tổ chức.
Tuyển chọn học viên theo lộ trình kế cận chiến lược
Thứ ba, việc tuyển chọn học viên cần gắn với lộ trình kế cận chiến lược. Thay vì mở rộng đại trà, doanh nghiệp nên lựa chọn những cá nhân có năng lực, tiềm năng phát triển và định hướng phù hợp để xây dựng nguồn cán bộ kế cận và đội ngũ chuyên gia nòng cốt cho giai đoạn ít nhất từ 2 đến 5 năm tiếp theo. Các học viên được giao nhiệm vụ hành động cụ thể và được đánh giá lại sau 3 – 6 tháng thông qua kết quả triển khai thực tế. Cách làm này bảo đảm tính kế thừa, duy trì sự ổn định trong đội ngũ lãnh đạo, đồng thời tạo động lực phấn đấu cho nhân viên thông qua con đường phát triển nghề nghiệp rõ ràng.
Đo lường hiệu quả đa tầng
Cần đa dạng hóa phương pháp đo lường hiệu quả đào tạo nhằm đánh giá đầy đủ cả kết quả học tập, sự chuyển biến hành vi và tác động đến hiệu quả sản xuất – kinh doanh. Ngoài các chỉ số định lượng như năng suất lao động, doanh thu bình quân trên nhân viên hay số lượng sáng kiến được triển khai, doanh nghiệp nên kết hợp các công cụ định tính như đánh giá 360 độ, đánh giá 1-1 giữa lãnh đạo và nhân viên, hoặc quan sát hành vi ứng dụng tại nơi làm việc. Hệ thống đánh giá đa tầng, theo dõi hiệu quả đào tạo từ cấp độ cá nhân đến cấp độ tổ chức, giúp xác định rõ mức độ đóng góp của hoạt động đào tạo đối với năng suất, chất lượng và đổi mới.
Đặt mục tiêu đào tạo trong chiến lược tổng thể
Đào tạo chỉ tạo ra chuyển biến bền vững khi được tích hợp vào chiến lược phát triển và văn hóa tổ chức. Bài học từ GM cho thấy nếu chỉ dừng lại ở việc truyền đạt công cụ hay kỹ thuật mà không gắn với cơ chế trao quyền, khuyến khích học tập và đổi mới, doanh nghiệp sẽ không thể chuyển hóa được năng lực. Ngược lại, khi đào tạo trở thành một phần của vận hành – được “neo” trong chu trình cải tiến liên tục và đổi mới tổ chức – nó sẽ trở thành nền tảng của năng lực thích ứng và cạnh tranh dài hạn.
Theo Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 11/2025. Chi tiết tại đây!
