Như chúng ta đã nhiều lần khẳng định trong một thời gian dài, nhân sự là yếu tố then chốt quyết định kết quả sản xuất kinh doanh (SXKD) bền vững của các doanh nghiệp. Thực tế cũng đã cho thấy, các doanh nghiệp mạnh là doanh nghiệp (DN) có đội ngũ cán bộ có chất lượng tốt, tinh thần làm việc tích cực dựa trên căn bản là đãi ngộ thoả đáng, minh bạch và công bằng. Việc xử lý DN khó khăn trong giai đoạn vừa qua cũng đã phải có sự tương trợ rất lớn về nhân lực và tài lực từ các đơn vị mạnh. Tuy nhiên cũng phải thấy rằng đó là các giải pháp tình thế, ngắn hạn, chủ yếu dựa trên tinh thần chia sẻ của cộng đồng các DN trong Tập đoàn. Gánh nặng giải quyết điểm đen nhiều khi lại đè nặng lên cơ quan Tập đoàn và các đơn vị mạnh, giải pháp đó thiếu bền vững khi lực lượng hỗ trợ rút đi, cũng như chưa có được cơ chế động viên cho các đơn vị mạnh, cán bộ giỏi tiếp tục triển khai các chương trình cải thiện giúp doanh nghiệp yếu kém. Đồng thời cũng chưa khuyến khích, khích lệ tốt nhất cho cán bộ các đơn vị yếu kém duy trì những tiến bộ do hỗ trợ từ các DN mạnh mà có.
Khoảng trống sau hỗ trợ sẽ xuất hiện trong năm 2026 tại các đơn vị vừa ra khỏi khủng hoảng giai đoạn 2023-2024. Ngay tại các DN tốt, một cơ chế đánh giá – đãi ngộ đủ mạnh để liên tục duy trì động lực tăng trưởng cũng chưa được xem xét một cách bài bản, chủ yếu vẫn dựa trên các quyết định tự phát tại DN cũng như sức ép của thị trường lao động. Tất nhiên, nhà quản lý luôn đứng trước thách thức của nguồn lực tài chính hạn chế, không thể thiết kế một chương trình diện rộng cho tất cả CBNVvà cách làm đó cũng không tạo được động lực một cách công bằng với đóng góp khác nhau của mỗi cá nhân. Giải pháp căn cơ là cần có hệ thống giao nhiệm vụ với chỉ tiêu rõ ràng, đo lường được, dễ kiểm soát, đánh giá đến các cán bộ chủ chốt ở doanh nghiệp, hướng tới toàn bộ chuyên viên đều có KPIs được giao định kỳ. Đây cũng sẽ là nền tảng cơ bản để xây dựng chế độ đãi ngộ theo thành tích công tác hướng tới đúng các cá nhân tạo giá trị cho DN. Ngay ở các DN yếu, hệ thống KPIs được giám sát cũng chỉ ra rõ ràng được khu vực thiếu, yếu, khu vực cần hỗ trợ, hướng dẫn của Tập đoàn, nhưng quan trọng nhất là khích lệ được nhân tố nội tại vươn lên trở thành nội lực của doanh nghiệp.
Bài viết này sẽ không trình bày về lý thuyết xây dựng KPIs mà tập trung giới thiệu, gợi mở một phương pháp thực hiện tại doanh nghiệp năm 2026.
Đầu vào để xây dựng KPIs cho cán bộ chủ chốt
Từ trước đến nay, hàng năm chúng ta đều có phê duyệt một kế hoạch SXKD tại DN, thông qua tại các đại hội đồng cổ đông. Một kế hoạch kinh doanh chung nhất chỉ bao gồm doanh thu, lợi nhuận, cổ tức dự kiến, lao động và tiền lương bình quân, đầu tư lớn nếu có. Ở một số DN trọng điểm, DN chi phối chúng ta có thêm các chỉ tiêu về sản xuất, thị trường, tài chính – nguồn vốn, vòng quay vốn… tuỳ thuộc theo đặc điểm tình hình tại DN chứ không có một quy chuẩn cố định. Cách thức này có điểm thuận tiện là các chỉ tiêu ngắn gọn, tập trung vào kết quả cuối cùng, gắn với mục tiêu của cổ đông. Tuy vậy lại có nhược điểm là chưa cụ thể hoá đến từng cá nhân lãnh đạo trong CQĐH, và nhất là đến cấp quản lý trung gian. Các chỉ tiêu đang được giao chủ yếu mang tính chất chậm (lagging), đến sau khi kết quả đã xảy ra, thiếu tính dẫn dắt để phát hiện sớm và có giải pháp phòng ngừa nhanh. Cách thức xác định mục tiêu chung này sẽ rất khó xác định khu vực chưa hoàn thành nhiệm vụ, và giải pháp đích chính xác nhất để khắc phục phòng ngừa. Có thể tóm gọn lại hình ảnh của các chỉ tiêu kế hoạch dạng này là chỉ tiêu của toàn DN mà chưa ai thấy rõ hình ảnh và nhiệm vụ đóng góp cụ thể của mình trong đó.
Qua 3 năm hoạt động của các Ban SXKD Sợi và May, nhiều chỉ tiêu kế hoạch mang tính dẫn dắt đến kết quả tốt (leading indicator) đã hình thành, tạo nên những tín hiệu dẫn đường quan trọng để hàng tháng các Ban SXKD đưa ra được yêu cầu nhiệm vụ với các DN, với từng nhóm cán bộ cụ thể tại DN. Đây chính là tiền đề, là cơ sở rất hữu ích để chúng ta bắt tay vào xây dựng hệ thống KPIs cho trước hết là nhóm cán bộ quản lý từ cấp trung trở lên. Vậy đầu vào để xây dựng KPIs cho cán bộ chủ chốt là gì? Đến đây, chúng ta có thể nhận ra rằng, không thể có một mục tiêu dùng chung cho tất cả cấp cán bộ quản lý do cổ đông giao cho HĐQT, mà cần có sự phân tách từ nhiệm vụ cả doanh nghiệp (chủ yếu là chỉ tiêu chậm – lagging indicator) thành các nhiệm vụ với các chỉ tiêu nhanh, báo trước (leading indicator) để tổng hợp lại hoàn thành mục tiêu tổng quát. Việc phân tách mục tiêu tổng quát thành các nhiệm vụ cụ thể tới từng cán bộ quản lý là trách nhiệm của người quản lý cấp trên trực tiếp và có sự trao đổi thống nhất với cán bộ được giao nhiệm vụ.
Quy trình thực hiện việc xác định mục tiêu tới các cấp quản lý
- Hội đồng Quản trị là cơ quan đầu tiên thực hiện việc triển khai nhiệm vụ Đại hội đồng cổ đông giao cho HĐQT đến Tổng Giám đốc, bao gồm nhưng không giới hạn các chủ đề:
- Mục tiêu SXKD cả năm – doanh thu, lợi nhuận, cổ tức. Có sự phân chia theo từng quý, từng lĩnh vực.
- Các định hướng chiến lược cần triển khai từng năm.
- Các chủ đề nghiên cứu tìm kiếm động lực tăng trưởng mới, hướng đầu tư phát triển mới.
- Các nhiệm vụ cải thiện tại các khu vực còn kết quả thấp, còn dư địa phát triển.
- Nhiệm vụ đào tạo, phát triển nhân lực quản lý cấp cao tại doanh nghiệp.
Kết quả của quá trình này là HĐQT có văn bản giao nhiệm vụ hàng năm cho Tổng Giám đốc, đồng thời tại kỳ họp định kỳ hàng quý có sự đánh giá, bổ sung, điều chỉnh nhiệm vụ nếu cần.
- Tổng Giám đốc giao nhiệm vụ đến các thành viên cơ quan điều hành (CQĐH) và các bộ phận do TGĐ trực tiếp quản lý, đảm bảo việc tổng hợp kết quả từ các thành viên sẽ hoàn thành hoặc hoàn thành vượt mức chỉ tiêu HĐQT giao cho Tổng Giám đốc, bao gồm:
- Mục tiêu cả năm của các thành viên CQĐH, ban chức năng do Tổng Giám đốc phụ trách.
- Mục tiêu quý, có sự phân chia thành nhiệm vụ tháng bao gồm nhưng không giới hạn trong các nhiệm vụ mà Tổng Giám đốc được giao.
Kết quả của quá trình này sau khi thống nhất giữa Tổng Giám đốc và các thành viên CQĐH là văn bản giao nhiệm vụ năm, quý của từng thành viên, được đánh giá, điều chỉnh, bổ sung trong các cuộc giao ban tháng của CQĐH.
- Các thành viên CQĐH giao nhiệm vụ đến các trưởng bộ phận chức năng do mình được Tổng Giám đốc phân công quản lý với hình thức tương tự như Tổng Giám đốc đã giao. Tuy nhiên,điểm khác biệt là cần được xem xét hàng tháng tối thiểu 2 lần với các đầu mối nhận nhiệm vụ. Kết quả của quá trình này cũng là văn bản giao nhiệm vụ quý, tháng của thành viên CQĐH với các bộ phận chức năng.
Các văn bản giao nhiệm vụ cũng là cơ sở để cấp thực hiện chuẩn bị chương trình làm việc của mình, có thể triển khai cho các chuyên viên chủ chốt. Đồng thời là căn cứ để thiết kế các chương trình làm việc 1-1 với người quản lý trực tiếp, phản ánh các vấn đề từ dưới lên, hoàn thiện quy trình đánh giá và phản hồi như đã trình bày trong bài báo “Nâng cao hiệu suất nhân sự thông qua công cụ đánh giá đa chiều và các chương trình đào tạo nội bộ – những điểm mới cần triển khai trong năm 2026”đăng tải trên số Đặc san Dệt May và Thời trang Việt Nam tháng 10/2025
Khung gợi ý của một bản giao nhiệm vụ
Bất cứ một cán bộ quản lý nào khi thực thi nhiệm vụ cũng bao gồm cả 4 khu vực trong thẻ điểm cân bằng (balance score card) là Tài chính, Sản xuất, Nhân lực và Thị trường. Có thẻ xuất hiện câu hỏi, phòng nhân sự thì làm gì về tài chính, sản xuất? Hay phòng tài chính kế toán thì làm gì về thị trường? Còn lại ai cũng có thể hiểu quản lý phải làm nhân lực bao gồm cả tuyển dụng, đào tạo, đánh giá. Vậy thực chất có thể hiểu vai trò của phòng tài chính – kế toán trong thị trường là gì như một ví dụ điển hình. Phòng tài chính kế toán, với số liệu và khả năng quy hoạch số liệu của mình sẽ đánh giá được chính xác nhất hiệu quả của từng khách hàng, từng mặt hàng, chính sách tín dụng với khách hàng và nhà cung cấp qua đó xác định được các tín hiệu giúp phòng thị trường định vị khách hàng. Cũng như với khu vực sản xuất, phòng tài chính kế toán có thể phân tích sâu từng hạng mục chi phí theo khách hàng, đơn hàng, phân xưởng, tạo dữ liệu so sánh hiệu quả sản xuất nội bộ và xác định mục tiêu phấn đấu. Tương tự với phòng nhân sự, tài chính trong khu vực nhân sự chính là chi phí tuyển dụng, chi phí đào tạo, hiệu quả của đào tạo (ROI) thể hiện vào năng suất, chất lượng trong SXKD, tỷ lệ nghỉ việc; còn thị trường trong lĩnh vực nhân sự lại chính là thị trường lao động, việc làm, tiền lương cho các nhóm công việc…
Từ cách tiếp cận như vậy, các bản giao nhiệm vụ đến các cấp quản lý trong DN cần được thiết kế như một thẻ điểm cân bằng, giúp người nhận nhiệm vụ ý thức được tính toàn diện và “cân bằng” trong công việc, không “quên” những phần việc “tưởng” không phải của mình. Chỉ có cách phân chia nhiệm vụ, cùng gánh vác của tất cả các bộ phận về cả kinh doanh, sản xuất, tài chính, nhân lực thì kết quả của DN mới “sâu rễ bền gốc”.
Vai trò của Công ty mẹ và các ban chức năng trong quá trình xác định mục tiêu
Công ty Mẹ với sản phẩm đầu tiên chính là kế hoạch giao cho các đơn vị, là kết quả của việc dự báo thị trường, đánh giá năng lực của DN, thảo luận thống nhất với nhà quản lý tại DN. Đây là một sản phẩm tổng hợp trong đó đòi hỏi rất cao sự hiểu biết, khả năng dự báo, thẩm định và cả thuyết phục của các ban tham mưu trong phạm vi chức năng chuyên môn của mình, như dự báo thị trường của Văn phòng HĐQT + ban SXKD Sợi và May; dự báo tài chính, lãi suất của Văn phòng HĐQT + ban Tài chính kế toán; nhân lực và tiền lương của ban Quản lý nguồn nhân lực; kỹ thuật công nghệ và đầu tư của ban Đầu tư phát triển và các ban SXKD.
Cùng với việc xây dựng chỉ tiêu hàng năm, các ban của Công ty Mẹ còn thực hiện việc theo dõi, giám sát thông qua hệ thống số liệu tích hợp của các ban SXKD cũng như công cụ quản trị rủi ro của các ban tham mưu. Qua quản trị rủi ro định lượng được mức độ rủi ro theo 12 khía cạnh trọng yếu mà chính sách quản trị rủi ro của Tập đoàn đã đưa ra của từng công ty, giao nhiệm vụ cho đơn vị khắc phục phòng ngừa và phân công ban chức năng theo đúng chuyên môn của từng khía cạnh rủi ro theo dõi hỗ trợ, tư vấn cho DN. Nhiệm vụ của các lãnh đạo các ban Công ty Mẹ trong hệ thống KPIs bao giờ cũng gồm 2 phần, thực hiện nhiệm vụ Công ty Mẹ và là nhà tư vấn, hướng dẫn chuyên môn cho các DN, trong đó tập trung vào các DN còn yếu kém hoặc DN ảnh hưởng rất trọng yếu đến kết quả toàn Tập đoàn.
Với cách đặt vấn đề này, các lãnh đạo Ban Công ty mẹ không còn chỉ là người phát hiện, tìm kiếm giải pháp outsource để khắc phục, đào tạo cập nhật mà phải trở thành các “huấn luyện viên” trong phạm vi chuyên môn của mình cho DN. Yêu cầu với lãnh đạo Ban lúc này là “Nắm cho chắc, biết cho rõ, hiểu cho sâu, tư vấn- hướng dẫn làm cho đúng” khác hẳn với vai trò là cơ quan tổng hợp, đọc số liệu, nhận xét cao, thấp, đạt kế hoạch hay không, những lĩnh vực và thông tin này DN đã tự biết, tự đọc được thông qua số hoá, áp dụng AI trong quản trị kết quả theo thời gian thực và qua giao ban các Ban SXKD. Các báo cáo đánh giá, giám sát sau với những dữ liệu và nhận xét ai cũng đã biết do có kết quả hàng tháng trên hệ thống sẽ không còn chỗ đứng ở Tập đoàn và nó cũng sẽ không là KPIs cho các lãnh đạo ban trong năm 2026. Quan điểm chọn cách làm cũ thì không được ghi nhận là giá trị gia tăng, không có đãi ngộ đột biến đòi hỏi lãnh đạo Ban phải hướng tới là nhà quản trị rủi ro từ sớm từ xa, là người tư vấn giải pháp khắc phục phòng ngừa cho DN.
Điểm quan trọng không thể thiếu – chính sách đãi ngộ theo giá trị gia tăng của công việc
Tất cả các kế hoạch triển khai trên đây không thể có được sự ổn định lâu dài nếu nó không gắn với một chính sách đãi ngộ cạnh tranh, minh bạch, công bằng, có trách nhiệm giải trình của cấp lãnh đạo cao nhất với cán bộ quản lý của mình.
Một hệ thống đãi ngộ của DN gắn liền với KPIs và được thẩm định, chi trả hàng quý là bước đầu tiên của quá trình dần hình thành văn hoá thu nhập theo hệ thống 3Ps với cán bộ quản lý, tạo mặt bằng thu nhập cạnh tranh với thị trường, xoá đi tư tưởng thu nhập ngành dệt may là phải thấp. Đồng thời, Tập đoàn cũng phải có chính sách đãi ngộ cho DN tốt đi hỗ trợ DN khó, lấy tỷ lệ khắc phục được khó khăn đo lường bằng tài chính làm cơ sở tính toán chính sách của Tập đoàn với các doanh nghiệp.
Năm 2026 là năm đầu tiên của kế hoạch 5 năm 2026-2030, cũng là chặng đường đầu tiên thực hiện tầm nhìn đến 2045, những thành công trong quá khứ, nhất là vượt qua giai đoạn đầy bất ổn 2020-2025 là một thành tích không thể không ghi nhận và đánh giá cao ở từng DN. Nhưng không thể dừng lại ở các giải pháp cũ nếu muốn có một sự đột phá trong giai đoạn mới, chính vì vậy liên tục suy nghĩ về các giải pháp chưa từng áp dụng, cách làm sáng tạo sẽ phải là phương pháp tiếp cận thường quy trong mọi vấn đề tại DN. Làm mới DN mỗi ngày qua từng hành động quản trị cụ thể, mà trung tâm là các bước đi mới trong quản trị đội ngũ cán bộ cấp cao, những người tạo ra và khích lệ động lực trong DNsẽ là những hoạt động cần được quan tâm đầu tư nhiều nhất trong thời gian tới.
