Nâng cao hiệu lực, hiệu quả quản trị vốn đầu tư của Vinatex tại các doanh nghiệp

Năm 2020 đánh dấu chặng đường phát triển mạnh mẽ của Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex). Sau 25 năm, Vinatex đã đạt được nhiều thành quả đáng khích lệ, đặc biệt về công tác quản trị sản xuất của từng doanh nghiệp và công tác cổ phần hóa là một điểm nhấn về việc thay đổi hình thức sở hữu và kết thúc bằng việc cổ phần hóa Công ty mẹ Tập đoàn.

Tác động từ thay đổi hình thức sở hữu

Về cơ bản, bước đầu mô hình Công ty mẹ – Công ty Cổ phần đã đánh dấu sự chuyển biến hoạt động từ mô hình hợp cộng các doanh nghiệp của Tổng công ty thành Công ty Mẹ Tập đoàn với hệ thống sản xuất và nguồn vốn không đổi như trước khi cổ phần hóa. Sau 5 năm hoạt động dưới hình thức công ty cổ phần, Vinatex đã chi trả cho các cổ đông tổng số tiền là 1.300 tỷ đồng (với 4 năm tỷ lệ 5% và 1 năm 6%). Hoạt động chi trả cổ tức là hoạt động mà dưới mô hình Tổng công ty nhà nước, chúng ta không phải thực hiện.

Như vậy, việc thay đổi mô hình chủ sở hữu cũng đã giúp Vinatex và các doanh nghiệp thành viên đi vào thực chất trong công tác quản trị. Tuy nhiên, sau 25 năm thành lập, mô hình hoạt động của Công ty Mẹ Tập đoàn vẫn cần có sự đánh giá lại, đặc biệt trong bối cảnh liên tục xảy ra các sự kiện “bất khả kháng” trên quy mô toàn cầu như các cuộc chiến thương mại giữa các cường quốc, các quan điểm liên quan đến vấn đề toàn cầu hóa và chủ nghĩa dân tộc, thiên tai do biến đổi khí hậu và dịch bệnh xảy ra trên diện rộng, sự phát triển của cuộc cách mạng công nghệ và các hiệp định thương mại, … mang đến cho chúng ta nhiều cơ hội và cả những thách thức, sự bất ổn sẽ là liên tục và tần suất ngày càng dày hơn.

Các sự kiện xảy trong vòng 2 năm qua đã chỉ ra những yếu điểm trong hệ thống về chất lượng và tính thời sự của các thông tin dự báo, khả năng linh hoạt của hệ thống để điều hướng tránh các cơn bão xảy ra đối với hoạt động SXKD của mình. Bên cạnh đó, việc không tạo ra lợi thế sức mạnh của hệ thống sẽ đánh mất cơ hội hợp tác, mở rộng thị trường của các doanh nghiệp.

Từ các vấn đề nêu trên, đã đến lúc chúng ta cần nhìn nhận, đánh giá lại hệ thống, tính liên kết, sự tương hỗ, tính phù hợp và khả năng thích nghi trong sự thay đổi liên tục của môi trường bên ngoài để làm cơ sở định hướng cho sự phát triển bền vững của Tập đoàn trong thời gian tới.

Công tác quản trị vốn đầu tư tại Công ty Mẹ Tập đoàn

Quản lý các khoản đầu tư của Công ty Mẹ Tập đoàn thực chất là quản lý hoạt động của các doanh nghiệp thành viên, trong đó hầu hết các doanh nghiệp thành viên đều được thành lập trước khi thành lập Công ty Mẹ Tập đoàn, do vậy nhìn chung các doanh nghiệp đều mang trong mình một đặc tính – đó là tính kế thừa, bao gồm những điểm tốt và chưa tốt, cụ thể:

Thứ 1: Tính độc lập tương đối của các công ty đối với Công ty Mẹ Tập đoàn thể hiện ở 2 giác độ:

– Có bộ máy vận hành với văn hóa riêng: Các doanh nghiệp thành viên đã được xây dựng, hình thành với một thời gian khá dài và đã đạt thành công trong những giai đoạn lịch sử nhất định. Ấn tượng đó đã ăn sâu vào tiềm thức của từng cá nhân lãnh đạo, quản lý, người lao động với sự tự hào nhất định. Chính vì vậy, việc thay đổi văn hóa điều hành nhằm mang đến một sự hợp tác cùng chia sẻ cơ hội và thách thức với các doanh nghiệp khác hoặc cùng Công ty Mẹ Tập đoàn là một vấn đề rất khó khăn, bắt đầu từ cách nghĩ.

– Có thị trường, khách hàng và hệ thống sản xuất riêng biệt: Với đặc thù các doanh nghiệp Dệt May thường đồng hành với một số khách hàng thân thiết trong thời gian dài, nên việc dành năng lực sản xuất cho một hợp tác mới sẽ rất khó khăn, thậm chí đó là những khách hàng chưa thực sự hiệu quả, với lý do việc hợp tác sẽ làm biến động nguồn doanh thu chính của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến việc chi trả tiền lương cho bộ máy và thanh toán nợ vay của ngân hàng. Bên cạnh đó, tâm lý ngại thay đổi hoặc bộ máy thị trường của doanh nghiệp chưa đủ mạnh là một rào cản mang đến tâm lý lo sợ đối với việc quyết định để lựa chọn một hợp tác mới chưa đảm bảo hoàn toàn chắc chắn.

Thứ 2: Có nhiều công ty cổ phần lớn mà Công ty Mẹ Tập đoàn không chi phối nên cũng có nhiều ưu và nhược điểm:

– Ưu điểm: Các doanh nghiệp đảm bảo tính linh hoạt, năng động trong việc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.

– Nhược điểm: Công ty Mẹ Tập đoàn và các doanh nghiệp thành viên chưa cùng chia sẻ chung một giá trị, cơ bản là không cùng trên một con đường, không cùng chung một mục tiêu, chính vì vậy khó thực sự hợp tác để tạo nên một sức mạnh tổng hợp, đặc biệt có sự dư thừa trong nguồn lực tổng thể hệ thống nhưng lại thiếu đối với từng doanh nghiệp cụ thể về các vấn đề như thông tin và nguồn lực quản trị … Sự thiếu thốn và chậm chạp về thông tin quản trị càng thể hiện rõ khi có sự kiện bất thường xảy ra, dẫn đến mỗi doanh nghiệp phải đối mặt với những rủi ro tương tự ở các thời điểm khác nhau, hoặc không cùng tiếp nhận một luồng thông tin chung và phối hợp để đưa ra giải pháp xử lý.

Thứ 3: Về nội hàm công tác quản trị vốn hiện nay tại Công ty Mẹ Tập đoàn:

– Công tác quản trị vốn đầu tư của Công ty Mẹ Tập đoàn hiện nay, về cơ bản là tập trung vào đánh giá hiệu quả của từng doanh nghiệp thành viên, ít xem xét hoặc đi vào phân tích chuyên sâu trong việc đánh giá hiệu quả, cơ hội và thách thức của từng hoạt động sản sinh ra giá trị của một doanh nghiệp.

– Các chỉ tiêu đánh giá tập trung chủ yếu là các chỉ tiêu tài chính: doanh thu, lợi nhuận, cổ tức, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ và tổng tài sản, các chỉ số quản trị về ngày thu tiền, tồn kho… Như vậy, việc đánh giá hoạt động của các doanh nghiệp chủ đạo là dựa trên các vấn đề hiệu quả tài chính và phương pháp so sánh là phương pháp chính được sử dụng khi phân tích.

+ Ưu điểm của công tác quản trị này, đó đánh giá được kết quả tổng thể của từng đơn vị để làm cơ sở chỉ ra sự chênh lệch trong hoạt động, nguồn dữ liệu của hoạt động phân tích là các báo cáo luật định như báo cáo tài chính và đã có sự soát xét của các công ty kiểm toán nên ở mức độ nhất định, số liệu phân tích của hoạt động này cũng đáng tin cậy và mang tính đại chúng cao.

+ Về nhược điểm:

• Thứ 1: Nguyên nhân xảy ra sự kiện chênh lệch trong một doanh nghiệp thường mang tính đặc thù, việc không phân chia thành các đơn vị sản xuất chuyên ngành nhỏ hơn, không đề cập đến các chỉ tiêu phi tài chính sẽ không thể đồng nhất, việc so sánh sẽ khó đi được đến nguyên nhân chính xác và đưa ra giải pháp phù hợp để cải tiến.
• Thứ 2: Do là phân tích kết quả nên thời gian xảy ra sự kiện thường khá xa so với thời điểm phân tích, đối với những sự kiện mang đến kết quả xấu, bản chất nó là sự cố nên các doanh nghiệp chỉ có thể điều chỉnh hành vi hoạt động cho kỳ tương lai sắp tới, còn sự cố trong quá khứ sẽ tồn tại song hành và lâu ngày dồn tích sẽ thành những vấn đề của doanh nghiệp.
• Thứ 3: Công tác quản trị vốn hiện nay, cơ bản là chưa đề cập đến chiến lược liên kết hệ thống tạo ra một ngành sản xuất Dệt May theo mô hình chuỗi cung ứng mang tầm quốc gia, mặc dù trong thời gian tới nó là một yêu cầu bắt buộc nếu muốn được hưởng ưu đãi về thuế của các hiệp định thương mại thế hệ mới.

– Về vấn đề phân bổ thời gian: với quỹ thời gian có hạn, thông thường chúng ta tập trung vào việc xử lý các điểm đen và xử lý một cách cục bộ, ít thời gian dành cho việc xây dựng hệ thống để xử lý các căn nguyên phát sinh ra điểm đen.

– Về hành lang pháp lý để tạo môi trường tương hỗ lẫn nhau còn thiếu và không đặc thù theo ngành: ví dụ như công ty mẹ và các công ty con dựa trên các lợi thế của mình để cùng hợp tác xây dựng các dự án lớn, điều động và bảo lãnh vốn… điều này làm giảm đi sức mạnh tổng thể của hệ thống, lý do ngành Dệt May là ngành có tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu thấp, vốn điều lệ nhỏ, thâm dụng lao động nên khó có tích lũy để thực hiện các cuộc đầu tư lớn, nếu xét trên khía cạnh từng doanh nghiệp. Tuy nhiên, các quy định pháp luật hiện nay đối với các doanh nghiệp có vốn nhà nước được quy định và áp dụng giống nhau cho tất cả các ngành nghề trong nền kinh tế và điều này vô tình tác động không nhỏ để thực hiện tích lũy, tạo nguồn lực đủ lớn thực hiện các nhiệm vụ đầu tư phát triển của Tập đoàn.

– Về cách thức và công cụ quản trị: Cách thức quá chậm và công cụ khá đơn sơ

+ Chủ yếu thông qua người đại diện, dẫn đến thông tin tương tác qua lại vừa chậm vừa không đầy đủ;

+ Tài liệu quản trị thường chủ yếu dựa trên báo cáo tài chính;

+ Không có hệ thống thông tin tổng thể để đo lường kết quả hoạt động của hệ thống, thiếu công cụ điều hướng về chiến lược kể cả ngắn, trung và dài hạn.

Công tác quản trị các khoản đầu tư hiện nay tại Công ty Mẹ Tập đoàn

Công tác đầu tư hiện nay dựa trên mô hình quản trị vốn, được quản lý một cách rời rạc theo từng khoản đầu tư. Mô hình này không phải là quỹ đầu tư do cũng có sự can thiệp vào hoạt động của các đơn vị thành viên, song cũng không phải là công cụ quản trị hoạt động của một Tập đoàn vì nó thể hiện tính thiếu tập trung, liên kết và đồng nhất của hệ thống. Đồng thời, tính kết nối giữa Tập đoàn và các đơn vị thành viên chưa cao, dẫn đến khó khăn và chậm trễ trong việc phối hợp, điều hướng khi gặp sự kiện rủi ro bất thường. Thêm vào đó, quan hệ tương hỗ giữa các khoản đầu tư trong Tập đoàn còn yếu, dẫn đến khó khăn trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh đứng trên giác độ toàn Tập đoàn. Hiệu suất khai thác tài sản của toàn Tập đoàn cũng được đánh giá là chưa cao, phát sinh thừa và thiếu cục bộ tại từng doanh nghiệp, từ đó gây lãng phí tài nguyên khi không được hợp tác tạo số lớn để khai thác chung, bắt đầu từ các vấn đề dự trữ nguyên liệu cho sản xuất, việc điều tiết năng lực thiết bị dư thừa và thiếu của từng nhà máy hoặc lợi thế tài chính về số lượng lớn của các doanh nghiệp đối với hệ thống ngân hàng để có được những điều kiện và chi phí vốn thấp nhất… Vấn đề khai thác tài sản cũng luôn được đề ra trong công tác quản trị, tuy nhiên phương án nâng cao hiệu quả cũng chỉ mang tính cục bộ cho từng đơn vị, tức là cũng chỉ giải quyết vấn đề tối ưu cục bộ mà không giải quyết được vấn đề tối ưu tổng thể trong toàn hệ thống.

Đặc điểm tình hình và các yêu cầu trong điều kiện mới

* Yêu cầu của các Hiệp định thương mại:

Hiện tại, Việt Nam đã ký kết 16 Hiệp định thương mại tự do (gọi tắt là FTA). Đối với ngành Dệt May, lợi ích cơ bản từ các FTA mang lại là cơ hội mở rộng thị trường xuất khẩu thông qua việc cắt/giảm thuế suất, thuế nhập khẩu của đối tác. Các FTA đã ký trước đây trong khuôn khổ ASEAN và ASEAN cộng (ASEAN ký với các đối tác Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản, Ấn Độ, Úc – New Zealand), kể cả FTA song phương với Hàn Quốc và Nhật Bản đều áp dụng quy tắc xuất xứ đơn giản, chỉ cần cắt may thành quần áo là đủ điều kiện hưởng thuế suất, thuế nhập khẩu ưu đãi.

Gần đây 2 Hiệp định FTA thế hệ mới gồm CPTPP và EVFTA, ngoài lợi ích cắt/giảm thuế quan, thì với quy mô thị trường lớn và quy tắc xuất xứ chặt chẽ hơn, yêu cầu xuất xứ “từ sợi trở đi” đối với CPTPP và “từ vải trở đi” đối với EVFTA đòi hỏi trong trung và dài hạn, các doanh nghiệp dệt may phải hình thành chuỗi liên kết sản xuất trong nước để tận dụng được ưu đãi cắt/giảm thuế quan của các FTA nói trên.

Với thực trạng hiện nay, các doanh nghiệp thành viên Vinatex chỉ sở hữu một hoặc một số khâu trong chuỗi sẽ không khai thác được lợi thế của các hiệp định này.

Do đó, chúng ta phải khẳng định rằng, yêu cầu đặt ra của các hiệp định thương mại là đối với ngành Dệt May Việt Nam chứ không phải là áp dụng cho từng đơn vị sản xuất cụ thể. Điều này đặt ra yêu cầu cần có năng lực cạnh tranh mang tầm quốc gia và cấp Tập đoàn, bản chất đó là sự đòi hỏi việc hợp tác của các doanh nghiệp để hình thành ra chuỗi cung ứng. Đây là xu thế, là sự mong chờ trong tương lai của hệ thống, cần có sức sản xuất tối ưu, tối ưu nguồn lực, tối ưu hệ thống sản xuất và tối ưu việc cung ứng sản phẩm cho xã hội. Và tổ chức nào làm được sẽ là người chiến thắng.

Phương án nâng cao hiệu quả

Nếu xem xét dựa trên góc độ hiệu quả hoạt động của từng doanh nghiệp thì nó là các liên kết theo chiều ngang, do vậy các liên kết theo chiều dọc sẽ là từng lĩnh vực cụ thể  trong một doanh nghiệp được kết hợp lại với nhau trên cấp độ Tập đoàn để hình thành các ngành sản xuất Sợi – Dệt – Nhuộm – May. Việc sắp xếp này sẽ mang lại lợi thế tối ưu từ việc: Đánh giá được tính cân đối của chuỗi để thực hiện chiến lược đầu tư, tối ưu việc mua sắm và tồn kho nguyên vật liệu, tối ưu về việc sử dụng hệ thống tài sản để tham gia sản xuất, nguồn nhân lực có thể dùng chung để giải quyết được sự đồng đều của hệ thống, thực hiện việc quản trị khách hàng tập trung… Chỉ trong 5 năm trước thì đây là việc không tưởng, tuy nhiên với sự phát triển công nghệ như hiện nay đã cho phép sử dụng việc liên kết hệ thống thông qua môi trường công nghệ thông tin để quản trị.

Đối với yêu cầu về chuỗi cung ứng, việc thực hiện đầu tư vào chuỗi, đặc biệt là khâu vải, đòi hỏi nhu cầu vốn đầu tư rất lớn và đặc biệt là cần sự hy sinh trong kết quả ngắn hạn để đạt được sự phát triển bền vững cho hệ thống và từ đó thu được kết quả trong dài hạn. Chuỗi cung ứng này, bản chất là sự phối hợp của các đơn vị thành viên theo từng ngành nghề cụ thể với Công ty Mẹ Tập đoàn, dựa trên quan điểm hợp tác các lợi thế của từng doanh nghiệp để giải quyết. Và điều tiên quyết là, mối quan hệ này cần được dựa trên yếu tố giao dịch thị trường.

Việc xây dựng hệ điều hành hoạt động chung dựa trên nền tảng công nghệ để giải quyết bài toán quá tải của công tác quản lý trong từng doanh nghiệp là một việc làm hết sức cấp thiết, vừa đảm bảo tính đồng nhất, tốc độ và mở rộng, vừa xóa đi các giới hạn về không gian và thời gian. Qua hệ thống quản lý, Công ty Mẹ Tập đoàn và các đơn vị thành viên sẽ hình thành nên một tài nguyên là dữ liệu dùng chung được tổ chức một cách có hệ thống làm cơ sở phân tích và đưa ra các quyết định đúng thời điểm. Đây là hoạt động đầu tư vào tài sản vô hình, rất khó chứng minh, xác định hiệu quả trong việc thu hồi vốn, song nó là môi trường làm việc mà ở đó vừa đầy đủ, vừa bao quát và đảm bảo tốc độ, sự minh bạch, có được các thông tin hữu ích cho công tác quản trị. Hệ thống này cần được xây dựng các bước cơ bản ban đầu và chuyên sâu trong quá trình phát triển.

Từ thực trạng và giải pháp đã đề cập, khi xem xét chính sách pháp luật quy định về việc công ty mẹ và các công ty con không được cùng thành lập mới một doanh nghiệp, thì đây là một chính sách chưa phù hợp đối với Vinatex, vì vô tình xóa đi mô hình hợp tác, tích tụ tài chính của các đơn vị trong Tập đoàn với các lợi thế khác biệt để hình thành nên các dự án đầu tư lớn và quan trọng.

Về việc giao các chỉ tiêu kế hoạch, việc xem xét hoạt động của Vinatex cần được đánh giá dưới 2 giác độ, trách nhiệm về tài chính là đem lại hiệu quả cho nhà đầu tư, đối với xã hội đó là trách nhiệm tạo ra 200.000 việc làm và là sự ổn định cuộc sống của số lượng lớn các gia đình CBCNV-NLĐ trong xã hội. Chính vì vậy, việc giao chỉ tiêu hoạt động cần đánh giá các tác động đầy đủ, ngoài các chỉ tiêu về tài chính.

Bài: Ông Phạm Văn Tân – Phó TGĐ Vinatex