Trụ cột văn hóa Vinatex – định vị thương hiệu
Một doanh nghiệp có nền tảng văn hoá mạnh, phù hợp với chiến lược dài hạn sẽ giúp cho người lao động cảm thấy tự hào, gắn bó và hạnh phúc mỗi ngày khi cống hiến. Ông Lê Tiến Trường – Bí thư Đảng ủy, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex) đã nhấn mạnh tầm quan trọng và giá trị của văn hóa doanh nghiệp đang được toàn Tập đoàn chú trọng, duy trì góp phần xây dựng Vinatex sớm trở thành một điểm đến cung ứng giải pháp thời trang xanh trọn gói.
PV: Vinatex lựa chọn 6 trụ cột chính để xây dựng văn hoá của mình gắn với điều kiện sản xuất kinh doanh, đó là hiểu việc mình làm, giỏi việc mình làm, yêu việc mình làm, tự hào vì thành quả tập thể, không đổ lỗi và học tập, cải tiến liên tục. Xin ông chia sẻ rõ hơn về 6 trụ cột này?
Ông Lê Tiến Trường: Trước hết, Vinatex có đặc điểm là một doanh nghiệp sử dụng rất đông lao động với bình diện văn hóa khác nhau, trình độ văn hóa khác nhau, đến từ nhiều vùng miền trên cả nước. Chính vì thế, khi xây dựng văn hóa của Vinatex phải làm sao có độ bao phủ để tất cả các vùng miền, độ tuổi, trình độ văn hoá đều có thể tiếp nhận các giá trị như một nét văn hóa chung. Đặc điểm thứ hai, công việc lao động sản xuất dệt may khá vất vả và cũng không phải là nghề hấp dẫn để thu hút được người lao động như các nghề đang có xu hướng phát triển hiện nay.
Chính vì thế, Vinatex đặt 3 nét văn hóa đầu tiên phải gắn liền với các cá nhân ở trong doanh nghiệp. Trước hết phải hiểu nghề, yêu nghề và giỏi nghề. Đây là ba nét khía cạnh văn hóa mà thuộc về cá nhân trong một tập thể lớn là Tập đoàn Dệt May Việt Nam. Với 3 mục tiêu đó, chúng tôi mong muốn xây dựng được đội ngũ cán bộ, công nhân viên của Tập đoàn gắn bó một cách lâu dài với doanh nghiệp dệt may trong điều kiện thị trường cạnh tranh rất khốc liệt, nhiều biến động.
Tiếp đó, chúng tôi xây dựng thêm 3 khía cạnh văn hóa mang tính chất tập thể, trước hết là văn hóa mang tính chất căn bản, đó là văn hóa không đổ lỗi. Xuất phát từ thực tiễn Vinatex có số lượng lao động đông đảo, doanh nghiệp trong hệ thống chủ yếu làm xuất khẩu sản phẩm dệt may nên thường xuyên phải trao đổi, xử lý công việc trực tiếp với các khách hàng nước ngoài. Theo đó, bất cứ một sai sót nào ở trong tổ chức cũng có thể xảy ra tình huống khiếu nại của khách hàng. Thậm chí có thể phát triển thành những vấn đề lớn cần phải giải quyết. Cho nên, trước hết phải giải quyết nhanh khiếu nại của khách hàng. Như vậy, rất cần một văn hóa ở bên trong, đó là văn hóa không đổ lỗi để tập trung vào xử lý những điều khách hàng chưa thỏa mãn trước rồi bắt tay vào sửa lỗi, điều chỉnh lại cách làm cho chất lượng, chuẩn mực hơn. Văn hóa không đổ lỗi được đánh giá là một nét văn hóa quan trọng và thực sự là thách thức để xây dựng nó trong điều kiện Vinatex có lực lượng người lao động đông, trình độ không cao, thường có xu thế lo sợ trách nhiệm khi phát sinh lỗi trong quá trình làm việc. Vì thế, khi xây dựng nét văn hóa này sẽ giúp cho tổ chức cùng hướng đến tinh thần đoàn kết, tập trung vào chất lượng sản phẩm, phục vụ, thỏa mãn yêu cầu của khách hàng.
Nét văn hóa tiếp theo của Vinatex là cạnh tranh và tự hào thành quả tập thể. Bất cứ sản phẩm nào của dệt may cũng là một sản phẩm tập thể. Tất cả các khâu, ngay trong dây chuyền may mặc của những người công nhân cũng là sự kết hợp từ 30 đến 35 người mới tạo ra một sản phẩm. Chính vì thế họ phải tự hào sản phẩm chung và chấp nhận cạnh tranh chung, năng suất chung như một yếu tố để hình thành về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nét văn hóa thứ 6 chung cho toàn Tập đoàn Dệt May Việt Nam là đổi mới liên tục. Do yêu cầu của thị trường, khách hàng, chính sách mới của các quốc gia về việc sử dụng hàng hóa khiến người làm ở lĩnh vực dệt may luôn luôn ở trong tâm thế phải có văn hóa đổi mới liên tục. Chỉ khi sáng tạo, cạnh tranh thì mới có thể tồn tại. Đó là những nét, điều kiện riêng của ngành dệt may, thúc đẩy chúng tôi suy nghĩ cần xây dựng nên 6 khía cạnh văn hóa Vinatex.
Ngoài 6 khía cạnh trụ cột văn hóa của Tập đoàn, tại Công ty mẹ còn phát triển thêm 2 giá trị văn hóa nữa là chấp nhận rủi ro có cân nhắc và đổi mới sáng tạo, tại sao phải bổ sung thêm 2 nét văn hóa này, thưa ông?
– Trong quá trình xây dựng các nét văn hóa của Tập đoàn, Vinatex có chủ trương xây dựng 6 khía cạnh văn hóa cấp Tập đoàn là phổ quát, dùng cho tất cả các đơn vị thành viên của Tập đoàn Dệt May Việt Nam. Nhưng ở mỗi doanh nghiệp, đơn vị trong nét đặc trưng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình có thể bổ sung thêm các khía cạnh văn hóa đặc thù. Riêng đối với Công ty mẹ, chúng tôi đặt ra 2 khía cạnh văn hóa là chấp nhận rủi ro có cân nhắc và đổi mới sáng tạo.
Thực tế, các doanh nghiệp thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam là các doanh nghiệp sản xuất. Họ tương đối ổn định về công nghệ, sản phẩm, tuy nhiên lại thiếu nghiên cứu phát triển và đổi mới chuyên sâu. Những nhiệm vụ định hướng phát triển của Tập đoàn, Công ty mẹ phải là đơn vị đảm nhiệm chính. Vì thế, tại Công ty mẹ rất cần 2 nét khía cạnh quan trọng, thứ nhất là đổi mới sáng tạo, tìm ra con đường đi mới, xác định những nguy cơ, những thách thức không phải của năm tới mà của trung hạn 5 năm, 10 năm. Ví dụ như chúng tôi đã xác định khá sớm các yêu cầu về môi trường, sản xuất xanh, gia tăng năng suất và các yêu cầu trách nhiệm xã hội… Những nghiên cứu như thế, Công ty mẹ phải đưa ra lộ trình, hướng đi để định hướng cho doanh nghiệp thành viên của mình có sự chuẩn bị kịp thời.
Tuy là những thách thức của 5 năm 10 năm nhưng nó sẽ đến rất nhanh. Công ty mẹ có trách nhiệm quan trọng trong phát hiện, nghiên cứu và định hướng hoạt động sản xuất kinh doanh một cách phù hợp với từng giai đoạn. Chính vì thế, đổi mới sáng tạo ở Công ty mẹ có thể coi là một nét văn hóa trọng yếu.
Công ty mẹ là một chỉnh thể nhà đầu tư chuyên nghiệp vào rất nhiều các công ty con. Trong các công ty con có rất nhiều công ty hoạt động ổn định dài hạn với một nền tảng tài chính và thị trường tương đối vững vàng. Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào các công ty con như thế thì khả năng phát triển, đổi mới hay mở rộng, tiếp cận những lĩnh vực mới mà ngành Dệt May Việt Nam và Tập đoàn Dệt May Việt Nam chưa làm sẽ không có người thực hiện.
Đã có đổi mới sáng tạo thì phải có những nhà đầu tư như Công ty mẹ chấp nhận đầu tư vào lĩnh vực mới có nhiều rủi ro, như thế lại cần một bản lĩnh để chấp nhận rủi ro. Vì vậy, chúng tôi xây dựng nét văn hóa chấp nhận rủi ro có cân nhắc, tức là có phân tích, đánh giá rủi ro một cách khoa học, gắn với thực tiễn hoạt động. Quan trọng hơn là mong muốn những người làm việc tại Công ty mẹ mang trong mình nét văn hóa này, dám chấp nhận rủi ro. Không chấp nhận rủi ro một cách có cân nhắc, thì không có lĩnh vực mới, không có phát triển theo chiều sâu, không có sự thay đổi đột biến về giá trị gia tăng và cũng không thể thay đổi được vị thế của Tập đoàn Dệt May Việt Nam trong chuỗi cung ứng toàn cầu.
Để tạo nên một nền văn hóa doanh nghiệp thì mỗi cá nhân trong doanh nghiệp đều phải thấm nhuần văn hóa đó, như ông đã chia sẻ Tập đoàn Dệt May Việt Nam có đặc thù là trình độ văn hóa rất khác nhau, vậy để làm sao mỗi cá nhân thấm nhuần được những giá trị của văn hóa doanh nghiệp?
– Thực tế các định nghĩa kinh điển cho rằng văn hóa bao gồm cả những nền tảng lý luận, nhưng với các khía cạnh văn hóa mà tôi vừa trao đổi thì quan trọng hơn chính là cách ứng xử và hành động thực tiễn hàng ngày của mỗi người. Đối với doanh nghiệp tập hợp đông lực lượng lao động có trình độ văn hoá trung bình, họ không hiểu nhiều về lý luận mà sẽ học tập, rèn luyện văn hoá thông qua hoạt động thực tế, hành động làm gương, làm mẫu của đội ngũ cán bộ quản lý, lãnh đạo. Cho nên, chúng tôi xác định để thể hiện nét văn hóa không đổ lỗi thì trước hết chính người quản lý từ cấp cao, cấp trung đến tổ trưởng phải là những người đầu tiên gương mẫu, không bao giờ đổ lỗi cho nhân viên, người lao động. Người công nhân sẽ nhìn vào đó để học tập. Trong tổng số 150.000 lao động của Tập đoàn Dệt May Việt Nam thì có tới 130.000 người có trình độ trung học phổ thông và trung học cơ sở, họ sẽ “thấm” và tiếp nhận những giá trị văn hóa từ việc làm gương, tính nề nếp mà các cấp quản lý đã xác lập trong toàn bộ hệ thống.
Bên cạnh đó, việc xây dựng và lan tỏa văn hóa doanh nghiệp được đơn vị thực hiện bằng nhiều hình thức khác nhau như qua chương trình đào tạo nội bộ của doanh nghiệp, phong trào thi đua, làm sổ tay văn hóa… Sổ tay văn hóa của một số đơn vị không dùng nhiều chữ mà được xây dựng như một “kênh” truyền thông sáng tạo, hiện đại, sử dụng hình vẽ, thiết kế đồ họa sinh động, hấp dẫn những hành động, cách ứng xử mẫu, kiểu như truyện tranh. Khi người lao động tiếp cận các tình huống xảy ra sẽ nhanh chóng hình dung phương pháp ứng xử một cách dễ hiểu, dễ thực hiện và chuẩn mực nhất.
Người lao động khi tiếp cận sổ tay văn hóa cũng không có cảm giác đang được “dạy” về văn hóa doanh nghiệp mà họ chỉ thấy đó là một quy trình được chuẩn hóa trong doanh nghiệp. Từ chỗ thực hiện theo quy trình sẽ trở thành một phản xạ mang tính chất tự nhiên của người lao động không cần ai nhắc nhở hay điều khiển. Mục tiêu cuối cùng chính là không phải nhắc người lao động đây là văn hóa mà nó trở thành hành động hàng ngày một cách tự nhiên, tự phát. Chính lúc đó, chúng ta có một nền tảng văn hóa doanh nghiệp thành công ở trong bối cảnh một doanh nghiệp đông lao động và trình độ văn hóa không đồng đều như Vinatex.
Vậy Đảng ủy Tập đoàn Dệt May Việt Nam có vai trò thế nào trong việc định hướng, xây dựng và lan tỏa văn hóa doanh nghiệp trong mỗi cá nhân, tập thể thưa ông?
– Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một nhiệm vụ được Đảng ủy Tập đoàn chỉ đạo xuyên suốt trong toàn Đảng bộ, đến từng đảng ủy, chi ủy trực thuộc. Đảng ủy Tập đoàn trực tiếp chỉ đạo và xây dựng chương trình hành động cũng như bàn bạc, thảo luận để đưa ra các khía cạnh văn hóa. Đồng thời trong những chương trình huấn luyện, đào tạo nội bộ của Vinatex luôn có nội dung xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Có thể nói, xây dựng và thực hiện văn hóa doanh nghiệp, văn hóa công sở là trách nhiệm của các cấp ủy, tổ chức đảng, lãnh đạo các doanh nghiệp, cơ quan, đơn vị, các tổ chức chính trị – xã hội và của cán bộ, đảng viên, người lao động trong Đảng bộ Tập đoàn; cần được cụ thể hóa trong các chương trình, kế hoạch công tác. Khi tổ chức sinh hoạt cấp uỷ, sinh hoạt chuyên đề của chi bộ có nội dung thực hiện các quy chế, quy định văn hoá công sở, văn hóa doanh nghiệp. Tăng cường lãnh đạo, chỉ đạo đổi mới nội dung, phương thức công tác, xây dựng và thực hiện văn hóa doanh nghiệp; triển khai đồng bộ công tác tuyên truyền; phát huy tính sáng tạo của các tổ chức chính trị – xã hội trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại các đơn vị; trở thành nhiệm vụ thường xuyên, gắn với thực hiện chức năng, nhiệm vụ của từng tổ chức đảng, cơ quan, đơn vị, của từng cán bộ, đảng viên, người lao động.
Cấp ủy lãnh đạo, chỉ đạo nhân rộng các mô hình, điển hình tiêu biểu, cách làm hay trong thực hiện văn hóa doanh nghiệp, văn minh công sở; khuyến khích cán bộ, đảng viên, người lao động giao lưu, chia sẻ những giải pháp, cách làm hiệu quả trong triển khai nhiệm vụ và vận hành hoạt động sản xuất kinh doanh.
Xin trân trọng cảm ơn ông!
Bài: Kiều Giang – Thanh Thúy