Tại sao cần tạo ra văn hóa và môi trường học tập trong doanh nghiệp?
Tại sao cần tạo ra văn hóa và môi trường học tập trong doanh nghiệp?
Trong 2 năm qua, Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex) liên tục tổ chức các khoá đào tạo nội bộ cho hơn 300 cán bộ cấp trung (năm 2021) và trên 140 cán bộ trẻ dưới 35 tuổi (năm 2022), cùng với đó là chuỗi hội thảo định kỳ về thị trường – công nghệ – quản trị hàng tháng thu hút gần 500 người dự. Bước đầu, Vinatex đang tạo ra môi trường học tập liên tục và hướng tới xây dựng tổ chức học tập. Vì sao Tập đoàn quyết tâm thực hiện kế hoạch đó? Và bước tiếp theo sẽ là gì?
Huấn luyện viên bóng đá lừng danh Sir Alex Ferguson có câu nói nổi tiếng mà nhiều người trong và ngoài giới bóng đá biết “chiến thắng một trận đấu chỉ là lợi ích ngắn hạn – bạn có thể thua trận tiếp theo. Việc xây dựng câu lạc bộ mang lại sự ổn định, nhất quán mới là tiên quyết”; “phong độ là nhất thời, đẳng cấp là mãi mãi”. Trong sản xuất kinh doanh cũng vậy, vẫn là một ngành nghề xuyên suốt là dệt may, với 3 phân ngành chính là sợi, dệt nhuộm, may, nhưng hầu như năm nào chúng ta cũng đối diện với những thách thức khác nhau.
Sau 2 năm rất khó khăn của ngành sợi (2019, 2020) là một năm rực rỡ (2021), nhưng chỉ ngay trong 1 quý đầu 2022 lại đã có những tín hiệu xấu. Rõ ràng là một trận thắng dù tỷ số cách biệt bao nhiêu chúng ta cũng ghi 3 điểm, còn hoà 1 điểm, thua không có điểm. Thống kê các đội vô địch 5 giải bóng đá quốc gia hàng đầu châu Âu lại cho thấy đội vô địch là đội thắng nhiều nhất và hoà ít nhất, chứ không phải thua ít nhất, cách biệt của 1 trận hoà và thua chỉ là 1 điểm, nhưng 1 trận thắng và hoà là 2 điểm. Từ số liệu thống kê cho thấy, biết chấp nhận thua ở đúng thời điểm không thuận lợi để giành sức quyết thắng khi có cơ hội lại là chiến lược chủ đạo của các đội bóng. Để làm được điều đó, tám bài học đã được Sir Alex tổng kết, và nó thực sự có ích cho khối doanh nghiệp trong triết lý “Xây dựng nền tảng là chiến lược xuyên suốt”:
Bài học thứ 1: Bắt đầu với nền tảng. Nền tảng của một tổ chức chính là đội ngũ cán bộ có sự tiếp nối liên tục, không đứt quãng, không thiếu hụt, có chung nhận thức. Chính vì thế, bài học bắt đầu với nền tảng chính là bài học về tuyển dụng, đào tạo, sử dụng thử nghiệm các cán bộ trẻ. Suy nghĩ đầu tiên của 99% những người mới được bổ nhiệm là đảm bảo họ giành chiến thắng để tồn tại. Vì thế họ sử dụng những người có kinh nghiệm. Trong một môi trường đánh giá thành tích bằng kết quả từng năm thì suy nghĩ đó là có logic, tuy nhiên cứ tưởng tượng rằng chúng ta sẽ lãnh đạo doanh nghiệp trong 5 năm trở lên thì ai trong số các cán bộ kinh nghiệm còn đủ sức ra trận. Chính vì kết quả dài hạn, Vinatex quyết tâm đi vào xây dựng nền tảng với đội ngũ cán bộ trẻ, cán bộ kế cận.
Bài học thứ 2: Dám xây dựng lại đội ngũ. Có những thống kê cho thấy, trong điều kiện mới, rất ít doanh nghiệp có thể duy trì trên 5 năm thắng lợi liên tục. Các áp lực và sự thay đổi của thị trường đã làm nên chu kỳ ngắn hơn của thành công. Chính vì thế, nhận định về vòng đời của các vị trí nhân sự trọng yếu, chuẩn bị được nguồn bổ sung đang là bài toán khó nhất để luôn nạp được vào tổ chức luồng sinh khí mới cho thích ứng linh hoạt với điều kiện kinh doanh khắc nghiệt. Chắc chắn phải chuẩn bị 3 độ tuổi của cán bộ, trên 50 tuổi, trên 40 tuổi và trên 30 tuổi để có sự tiếp nối liên tục trong mỗi chu kỳ 5 năm và quan trọng nhất là chúng ta dám thay đổi đội hình khi nó đang vận hành trơn tru. Có thể ví dụ, những năm kinh doanh sợi thuận lợi như 2021, hay may của 6 tháng đầu 2022 lại chính là thời cơ để thử nghiệm các nhân tố trẻ, đưa họ ra sân để làm quen với áp lực kinh doanh khi nó không quá nghiệt ngã như những năm 2019, 2020.
Bài học thứ 3: Đặt tiêu chuẩn cao và yêu cầu tuân thủ. Tiêu chuẩn cao được thiết lập từ lãnh đạo việc nhỏ nhất trong công việc và giám sát nghiêm túc sự tuân thủ chính là bài tập đều đặn hàng ngày để nâng cao sức bền, cũng như kỹ năng thuần thục của từng cán bộ. Đó là con đường duy nhất để có một đội ngũ tinh nhuệ. Không thể có người lãnh đạo chỉ ra lệnh mà không cần biết con đường thực hiện nó như thế nào? Lực lượng của mình có sẵn sàng và đủ năng lực thực hiện không? Người lãnh đạo cho rằng “tôi không biết anh làm thế nào, tôi chỉ biết tôi cần kết quả đó…” là người lãnh đạo không phù hợp với môi trường hiện nay. Xác lập tiêu chuẩn cao và cùng cán bộ rèn luyện để đạt tiêu chuẩn đó là yêu cầu với lãnh đạo. Bởi vậy, Vinatex tổ chức đào tạo nội bộ với bài giảng và giảng viên là các cán bộ lãnh đạo, đem lãnh đạo và cán bộ tiềm năng về chung một môi trường để gây dựng văn hoá học tập.
Bài học thứ 4: Không bao giờ ngừng kiểm soát. Kiểm soát là công cụ của ra quyết định. Kiểm soát hiện đại không phải là một tổ nhóm chuyên đi xem lại kết quả việc làm của các nhóm khác. Kiểm soát hiện đại là hệ thống đo lường chủ động, tích cực, cung cấp dữ liệu công khai, minh bạch, trực tuyến đến các nơi liên quan. Nhờ kết quả kiểm soát mà kịp thời ra các quyết định hiệu chỉnh. Đó chính là lý do Vinatex quan tâm xây dựng hệ thống quản lý số, trước hết là từ khâu sản xuất của ngành Vinatex bỏ nhiều vốn vào nhất – ngành sợi.
Bài học thứ 5: Kết nối thông điệp với tình huống cụ thể. Thông điệp của tổ chức là rõ ràng, nhưng trong từng tình huống cụ thể cần có sự kết nối hài hoà, diễn giải phù hợp để thông điệp không trở thành một ý chỉ cứng nhắc. Hãy để cho cấp dưới hiểu rằng, nếu họ đã nỗ lực hết sức và thua trong một thương vụ thì đó không phải là vấn đề. Tuy nhiên, khi họ thắng nhưng với một sự chủ quan và thiếu nỗ lực nghiêm túc thì lại là một vấn đề lớn mà tổ chức cần xem xét. Không phải cứ chiến thắng là đúng tất cả và cũng không phải thua sẽ đương nhiên là một tội lỗi.
Bài học thứ 6: Chuẩn bị để chiến thắng. Tích cực và chấp nhận rủi ro là phong cách thích hợp với thị trường VUCA. Để có thể chiến thắng trong các điều kiện đột nhiên xuất hiện thì rõ ràng phải có sự chuẩn bị, sự thích ứng linh hoạt trong tổ chức. Khả năng đáp ứng nhanh và đa dạng các yêu cầu của thị trường thì có thể phục vụ. Rõ ràng khi thấy có thị trường thuận lợi mới đầu tư thì chắc chắn đầu tư xong điều kiện thuận lợi đó cũng đã vụt qua. Liên kết doanh nghiệp chính là bài toán kinh tế nhất để cùng giải quyết tính thất thường của thị trường, nghĩ lớn hơn, nghĩ chung cả tập thể các doanh nghiệp trong Tập đoàn để cùng thu hoạch các chiến thắng mà đơn lẻ từng doanh nghiệp sẽ khó có thể đáp ứng.
Bài học thứ 7: Dựa vào sức mạnh quan sát. Quan sát bao gồm cả các hoạt động nghiên cứu thị trường, phân tích dữ liệu, tham quan trực tiếp và cảm nhận từ các khách hàng, các đối thủ. Đây chính là lý do Vinatex định kỳ tổ chức hội thảo hàng tháng, mục tiêu của nó chính là tạo thói quen quan sát, dựa vào dữ liệu quan sát để quản trị và ra quyết định.
Bài học thứ 8: Liên tục thích ứng. Chúng ta đề cập đến quản trị sự thay đổi như là yếu tố then chốt duy trì thành công của doanh nghiệp. Tuy nhiên đến nay, sự thay đổi này lại đang diễn ra với tần suất quá cao, mức độ thay đổi quá lớn, thậm chí đảo ngược tình hình chứ không báo trước với các tín hiệu tăng trưởng hay suy thoái. Diễn biến đột ngột của thị trường đặt cả hệ thống doanh nghiệp trước khả năng liên tục thích ứng. Hãy bắt đầu bằng việc đo lường thời gian chúng ta triển khai một quyết định mới xuyên suốt đến cơ sở và bắt đầu phát huy hiệu lực. Đây sẽ là chỉ số cho thấy mức độ thích ứng nhanh của doanh nghiệp với tình hình.
Ở Vinatex, chúng ta đang cùng một lúc tiến hành nhiều bước của 8 bài học trên đây, trong đó xây dựng nền tảng thông qua đào tạo liên tục; xây dựng lại đội ngũ qua việc tái cấu trúc doanh nghiệp, luân chuyển cán bộ; đặt yêu cầu cao thông qua từng bước xác lập các quy định, KPIs, đánh giá và đãi ngộ qua đóng góp; tập trung quyền kiểm soát thông qua hệ thống quản lý số; dựa vào sức mạnh quan sát thông qua các hội thảo và cập nhật tình hình… Rõ ràng, quá trình phía trước còn dài, chúng ta mới đang đi những bước đầu tiên, trong đó bước căn cơ nhất sẽ được tập trung đầu tư trong 3 năm tới là đào tạo nội bộ toàn Tập đoàn, hướng tới chứng chỉ nghề quản lý, nghề kỹ thuật của Tập đoàn Dệt May Việt Nam chứng nhận. Cùng với đó là một chương trình chuyển đổi số căn bản đi từ số hoá hệ thống tài chính kế toán và nhân lực, góp phần nâng cao hiệu lực quản trị ở từng doanh nghiệp, nhưng quan trọng hơn là có sự kết nối sức mạnh chung cấp Tập đoàn.
Bài: Ông Lê Tiến Trường – Bí thư Đảng ủy, Chủ tịch HĐQT Vinatex