Khép kín chuỗi các chương trình đào tạo quản lý chung của Tập đoàn: Hướng tới mô hình người lãnh đạo đóng vai trò khai vấn

Tháng 10 này, Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex) khai giảng khoá đào tạo cho cán bộ cấp cao (từ PTGĐ, GĐĐH, KTT tại doanh nghiệp thành viên) mới được bổ nhiệm với thời gian 10 ngày tập trung. Chương trình được thiết kế với  50% thời lượng cho các chuyên đề về pháp luật, tài chính, nhân sự…, 50% thời gian còn lại là các cuộc làm việc thực tế tại 3 DN đang có hệ thống quản trị được đánh giá là hiệu quả của Tập đoàn.

Tiếp mạch xây dựng môi trường học tập

Với việc đưa chương trình cán bộ cấp cao vào đào tạo, hệ thống đào tạo nội bộ về quản trị chung (general management) của Vinatex gồm đào tạo cán bộ trẻ (young talent program); đào tạo cán bộ trung cấp (giám đốc, phó giám đốc đơn vị trực thuộc các công ty thành viên của Tập đoàn, trưởng phó phòng tại đơn vị thành viên Tập đoàn) và nay là đào tạo cán bộ cao cấp đã được khép kín. Đây là nỗ lực rất cao của lãnh đạo Tập đoàn, các ban chức năng mà chủ chốt là Ban Quản lý Nguồn nhân lực và Đại học Công nghiệp Dệt May Hà Nội để vừa xây dựng chương trình – nội dung đào tạo, vừa trực tiếp soạn bài, đứng lớp và quan trọng nhất là bước đầu xây dựng được môi trường học tập, văn hoá học tập trong toàn Tập đoàn.

Điểm riêng có trong các chương trình đào tạo của Vinatex là sự kết hợp hài hoà giữa nhắc lại và cập nhật lý thuyết, lý luận với việc phân tích các mô hình cả hiệu quả và kém hiệu quả trong thực tế hoạt động tại Tập đoàn. Có sự kết hợp giữa giảng viên chuyên nghiệp cấp cao của các tổ chức đào tạo lớn và các nhà quản lý kinh nghiệm của Tập đoàn. Lần đầu tiên, lãnh đạo Tập đoàn và các DN tham gia trực tiếp giảng dạy nhiều nội dung, thiết kế thành chuỗi hoàn chỉnh, thành chủ đề, chứ không phải là các buổi nói chuyện mang nhiều tính ngẫu hứng. Điều quan trọng nhất là nỗ lực trang bị tư duy tự giải bài toán của đơn vị mình, mà không phải copy các mô hình thành công đã có của đơn vị bạn. Lãnh đạo là giảng viên bước đầu thực hành rõ rệt hơn vai trò người khai vấn của mình. Với nội hàm của người khai vấn là người giúp gợi mở vấn đề, đối thoại, hỗ trợ để nhân viên học cách thích ứng với môi trường thay đổi liên tục, sẵn sàng giải phóng năng lượng và chấp nhận đổi mới có cam kết. Quá trình đào tạo thiết kế dựa trên cách tiếp cận lãnh đạo là người khai vấn và tìm kiếm sự khai vấn trong phê bình.

Lãnh đạo trong vai trò người khai vấn

Trong quá khứ, nhìn chung mọi người đều bắt đầu sự nghiệp bằng một công việc chuyên môn cụ thể về kỹ thuật, chức năng… Làm tốt công việc này, với những đóng góp được ghi nhận sẽ có các bước thăng tiến, và cuối cùng trở thành người quản lý con người. Do vậy, tiêu chuẩn cũ của nhà quản lý là biết rõ những gì cần phải làm, có thể dạy người khác cách làm và đánh giá được hiệu suất của họ. Chỉ huy và kiểm soát là chức năng cốt lõi của nhà quản lý kinh điển, mục tiêu rất cụ thể là hướng dẫn, phát triển nhân viên hiểu được cách thức doanh nghiệp vận hành, tiếp tục tạo ra thành công cho DN.

Tuy nhiên, ngày nay thì khó có thể thực hiện theo cách đó; thay đổi nhanh chóng, liên tục và đột phá trở thành tiêu chuẩn mới. Mọi thành công trong quá khứ không còn là chỉ dẫn đảm bảo cho tương lai. Các nhà quản lý thế kỷ 21 đơn giản là không (chính xác là không thể) có được tất cả các lời giải đúng. Do vậy, mô hình chỉ huy và kiểm soát với một chỉ huy toàn tài, cùng với giám sát quá trình chặt chẽ, đang phải lùi dần và thay thế bởi một mô hình trong đó lãnh đạo là người hỗ trợ, hướng dẫn phương pháp, cách tiếp cận để nhân viên tuỳ tình hình thực tế đưa ra giải pháp linh hoạt. Một cách ngắn gọn nhất, lãnh đạo trở thành người “khai vấn – gợi mở vấn đề, trao đổi làm rõ, gợi ý, hướng dẫn tiếp cận xử lý vấn đề”. Một nhà quản lý khai vấn là người đưa ra câu hỏi thay vì đưa ra câu trả lời, hỗ trợ nhân viên thay vì phán xét họ, tạo điều kiện cho họ phát triển thay vì chỉ định những việc họ phải làm. Khai vấn ở một góc nhìn khác lại mang ý nghĩa không chỉ chia sẻ kinh nghiệm của mình, hỗ trợ tư vấn cho nhân viên, mà còn góp phần khai phá ra các thế mạnh tiềm năng của nhân viên để tối đa hoá hiệu suất của chính họ.

Các phong cách khai vấn

Người ta phân chia các phong cách khai vấn của lãnh đạo thành 4 nhóm:

• Khai vấn chỉ đạo, là các lãnh đạo có kinh nghiệm rất sẵn lòng chia sẻ với nhân viên, tuy nhiên chủ yếu lại là chỉ dẫn cách làm. Điều này có mặt tích cực là nếu nhân viên học tập cẩn thận, cũng có thể có nhanh các kinh nghiệm thực tiễn. Tuy nhiên vì là cách thụ động và đã có cả giải pháp nên thường có ít thông tin đưa vào và cũng không khơi dậy (kéo ra) được nguồn năng lượng tiềm tàng của nhân viên.
• Khai vấn tự thân, khi có một nhóm nhân viên tốt, có khả năng làm việc hiệu quả, năng suất thì nhà quản lý cần để cho họ chủ động làm việc.
• Khai vấn phi chỉ đạo, là cách gợi mở, thảo luận, không có kết luận. Nhân viên tự đối đầu với tình hình, thử thách. Đây là cách rất khó vì phần lớn lãnh đạo, nhà quản lý quen khai vấn kiểu chỉ đạo.
• Khai vấn tình thế, là cách khai vấn cân bằng nhất, tuỳ tình thế để khai vấn chỉ đạo hay phi chỉ đạo. Tuy nhiên, cần có sự chuẩn bị, nhà quản lý phải tập với phong cách phi chỉ đạo trước, đến khi thành bản chất mới áp dụng được khai vấn tình thế.

Rèn luyện năng lực phê bình – đổi mới – cải tiến trong đội ngũ

Rõ ràng, để thực hiện được phương thức đào tạo và tiếp cận công việc mang tính chất gợi mở, đặt vấn đề, hướng dẫn từ lãnh đạo khai vấn thì một phần quan trọng là năng lực tiếp nhận của cả lãnh đạo và nhân viên, mà ở đây trung tâm là khả năng phê bình, tiếp nhận phê bình, tạo niềm tin trong tổ chức. Khi còn nghi ngờ, mọi người có xu hướng giả định điều tồi tệ nhất, thậm chí còn quăng những lời khuyên hữu ích vào “sọt rác”. Nếu không rèn luyện được kỹ năng tiếp nhận phê bình xu thế sẽ mặc nhiên quay lại hướng chỉ đạo – kiểm soát của lãnh đạo và chỉ biết thực hiện ở nhân viên mà chúng ta đã xác định là không còn phù hợp với môi trường biến động nhanh trong kinh doanh hiện nay.

6 bước để tiếp nhận phản hồi tốt hơn, xây dựng môi trường công việc có tương tác

Tiếp thu phản hồi, nhất là trái chiều chưa bao giờ là dễ dàng. Ngay cả khi chúng ta nhận thức đó là điều cần cho sự phát triển cá nhân mình, và có niềm tin ở thiện chí của người phản hồi thì phản hồi vẫn có thể kích nổ tâm lí tiêu cực, cảm thấy mình bị đánh giá sai, bị lợi dụng… Người phản hồi có thể giỏi, có thể dở, phản hồi có thể đúng có thể sai, tuy nhiên, nếu xác định mục tiêu trung tâm là phát triển năng lực cá nhân thì cần tiếp tục khai vấn sâu hơn từ lãnh đạo, từ đồng nghiệp và kể cả nhân viên để tự tích luỹ năng lực phân tích, hình thành khả năng tạo đột phá. Trong thời đại thông tin và biến động nhanh như hiện nay, không thể có cách nào học hết mọi vấn đề, đào tạo chính yếu là tạo ra năng lực tiếp nhận và phân tích các phản hổi. Nó đã và đang trở thành năng lực gốc cho phát triển cá nhân.

• Nắm rõ khuynh hướng phản ứng của mình trước các phản hồi: Cần tự xác định lại khuynh hướng cá nhân của mình khi nhận các phản hồi: tức giận không tiếp nhận; lập tức phân bua, phản ứng ngược; im lặng tiếp nhận nhưng không quan tâm xem xét; bình tĩnh xem xét gạn lọc các phản hồi có ý nghĩa. Việc xác định khuynh hướng cá nhân nhằm rèn luyện cho mình khả năng bình tĩnh đón nhận phản hồi, lựa chọn thời điểm phù hợp nghiên cứu các phản hồi, tiếp cận tích cực với quan điểm phản hồi là thiện chí.

• Tách bạch “vấn đề” khỏi “người phản hồi”: Về mặt tâm lý, con người có những thiên kiến nhất định với các nhân sự khác, có người thân thiện, tin cậy; có người ít quan hệ, không hiểu nhau; có người là cảm giác không thân thiện. Chính vì vậy, khi tiếp nhận các nguồn phản hồi thường bị lấn át bởi ấn tượng về người phản hồi, trước khi xem xét đến nội dung phản hồi. Trong quá trình học tập và tự rèn luyện, một nội dung quan trọng đó là luôn phải tách bạch “vấn đề” ra khỏi “người phản hồi”, đảm bảo một thái độ trung thực, vô tư khi tiếp nhận ý kiến khác.

• Nghiêng về hướng khai vấn: Với cán bộ quản lý, biết cách đặt vấn đề, lật đi lật lại vấn đề, tìm các cách tiếp cận khác nhau, biết đánh giá tác động trung-dài hạn của các quyết định là kỹ năng then chốt. Chính vì vậy, trong phản hồi và tiếp nhận phản hồi luôn cần duy trì được nghiêng về hướng khai vấn, tạo môi trường thảo luận, đặt câu hỏi gợi mở để huy động được sự tham gia của cấp dưới.

• Phân tích phản hồi: Kỹ năng phân tích phản hồi là kỹ năng tiếp theo cần rèn luyện sau khi đã hoàn tất tương đối các kỹ năng về tâm lý cá nhân trong công việc. Phân tích phản hồi chỉ hiệu quả khi dựa trên hiểu biết sâu sắc về vấn đề mình đặt ra, hiểu cả các vấn đề còn ẩn sau mệnh đề chính, có như vậy mới có thể phân tích và tìm ra phản hồi hiệu quả từ các nguồn.

• Yêu cầu và điều hướng phản hồi: Xác định được khâu còn hạn chế của chính mình, khâu mong đợi có nhiều phản hồi tích cực để hoàn thiện, qua đó điều hướng hay tạo sự tập trung của các phản hồi vào khu vực này. Thậm chí có thể đặt yêu cầu phản hồi về các nội dung cụ thể.

• Thực hành nhỏ: Sau phân tích phản hồi, phải mạnh dạn lựa chọn các phản hồi nhỏ để thử nghiệm. Đó cũng là cách để ta tin hơn ở phản hồi và các cá nhân góp ý cho ta.

Rõ ràng việc học và rèn luyện kỹ năng của cán bộ quản lý cấp cao, tham gia điều hành chung có rất nhiều khác biệt so với đào tạo chuyên môn cụ thể hay đào tạo quản lý cấp trung, những người vẫn dùng chuyên môn là chính. Cán bộ quản lý cấp cao bắt buộc phải thành thục kỹ năng đặt vấn đề, kỹ năng gợi mở, phân tách và xác định phạm vi vấn đề phù hợp nguồn lực hiện có. Đồng thời cán bộ quản lý có kỹ năng tiếp nhận, điều chỉnh và áp dụng các phản hồi có ý nghĩa. Lãnh đạo là người kiến tạo môi trường học tập, văn hoá khai vấn trong tổ chức, và là người giữ cho tổ chức mình luôn là một tổ chức học tập. Will Rogers (1879-1935) diễn viên hài nổi tiếng của Mỹ thập niên 20-30 thế kỷ 20 có một câu nói nổi tiếng “A man only learns in two ways, one by reading, and the other by association with smarter people” – (người ta có 2 cách học, 1 là đọc sách, 2 là chơi với người giỏi hơn mình). Lãnh đạo phải kết hợp nhuần nhuyễn và sử dụng cả 2 phương pháp đó.

Bài: Ông Lê Tiến Trường-Bí thư Đảng uỷ, Chủ tịch HĐQT Vinatex, Chủ tịch Hội đồng trường ĐH Công nghiệp Dệt May Hà Nội