Thu hút và đào tạo cán bộ có năng lực tốt phục vụ chiến lược phát triển bền vững – nhiệm vụ trọng tâm xuyên suốt của HĐQT các doanh nghiệp dệt may

Nếu như 20 năm trước, khi quy mô các doanh nghiệp công nghiệp còn nhỏ và ít đa dạng, việc tuyển dụng lao động, tuyển sinh sinh viên  vào ngành dệt may không gặp quá nhiều khó khăn. Doanh nghiệp có điều kiện để lựa chọn và trên cơ sở đầu vào tốt, dù không thật bài bản trong đào tạo và phát triển nhân lực, nhưng chúng ta vẫn có được những lứa cán bộ khá tốt, là nền tảng cho giai đoạn phát triển vượt bậc đưa quy mô ngành lên gấp 10 lần so với năm 2005. Tuy nhiên, với sự phát triển mạnh mẽ của đất nước, sức thu hút đầu tư rất lớn vào Việt Nam của các ngành công nghệ cao, việc thu hút lao động cả giản đơn và có trình độ cao đều đã trở lên hết sức khó khăn. Trong 5 năm trở lại đây, quy mô lao động luôn có xu thế giảm khoảng 2-3%/năm. Ở góc độ hiệu quả kinh tế, lực lượng này đang được thay thế bằng công nghệ mới nên tổng sản lượng vẫn tiếp tục tăng, nhưng ở góc độ phát triển nhân lực thì nguồn cho chúng ta đào tạo “nhân tài cho doanh nghiệp dệt may” trở nên khan hiếm, gây áp lực trong cả ngắn hạn và dài hạn với ngành cũng như từng đơn vị. Chính vì vậy, đây phải được xác định là nhiệm vụ trọng tâm xuyên suốt với HĐQT tại các doanh nghiệp, đồng thời phải có cách làm mới để vượt qua thách thức đã hiện diện khá gay gắt. Bài viết giới thiệu một cách tổng quát các nhiệm vụ mà HĐQT cần làm để thu hút, phát hiện và đào tạo được cán bộ năng lực tốt cho tổ chức.

Thế nào là “nhân tài”?

Theo nhà quản trị nhân lực số 1 toàn cầu Dave Ulrich (Nhân vật có ảnh hưởng nhất thế giới trong lĩnh vực phát triển nhân lực (Tạp chí HR 2010), Giải Nobel Colloquia dành cho những tên tuổi dẫn dắt nền tư tưởng kinh tế và kinh doanh (2010)) thì “giỏi” và “tài” là hai khái niệm khác nhau. Theo Dave Ulrich, “giỏi” mới chỉ là điều kiện cần, một người muốn trở thành “nhân tài” thực thụ thì còn phải hội đủ nhiều yếu tố khác.

Một “người giỏi” sẽ không thể là “người tài” khi cái “giỏi” đó là trời phú và chỉ nằm im ở dạng tiềm năng, không được trưng dụng để tạo ra giá trị. Nghĩa là, một người cho dù thông minh, có tố chất đến mấy đi chăng nữa nhưng không chịu làm hoặc không biết cách làm thì vẫn bị coi là không có giá trị.

Ngược lại, cũng có những người giỏi, tạo ra nhiều giá trị nhưng cũng gây ra không ít hệ lụy, phiền toái với tổ chức, xung đột trong doanh nghiệp thì cũng không thể gọi là “nhân tài”, là “nguyên khí” của tổ chức được.

Dave Ulrich đưa ra một công thức về nhân tài vẫn thường được quen gọi là lý thuyết 3C bao gồm Competence – năng lực; Commitment – cam kết và Contribution – cống hiến, đồng thời định nghĩa Nhân tài = Năng lực x Cam kết x Cống hiến, đây là một công thức được Dave đưa ra trên cơ sở khảo sát hàng ngàn doanh nghiệp trong đó có một nửa nằm trong danh sách Fortune 500 và trên 40.000 người được gọi là “nhân tài” trên thị trường lao động.

Ý thức, quan điểm định hướng, chiến lược thu hút nhân tài của HĐQT

Trước khi đề cập đến nội dung thu hút và phát triển nhân tài, cần khẳng định điều kiện tiên quyết để có được nhân tài trong doanh nghiệp chính là ý thức, quan điểm định hướng và hoạch định chiến lược thu hút nhân tài của HĐQT. Không có một quan điểm chiến lược rõ ràng từ cấp cao nhất mọi hoạt động đào tạo, thu hút, đãi ngộ nhân tài sẽ chỉ là các giải pháp tình thế, đơn lẻ để giải quyết các thiếu hụt mang tính ngắn hạn.

Vậy ý thức, quan điểm định hướng đó là gì? Trong cuốn sách My Vision xuất bản năm 2013– của tiểu vương Dubai, thủ tướng UAE viết “ở châu Phi, mỗi ngày mới, linh dương thức dậy và hiểu rằng hoặc là nó phải chạy nhanh hơn con sư tử chạy nhanh nhất, hoặc là nó sẽ bị ăn thịt. Cùng lúc đó sư tử tỉnh giấc, duỗi thân mình và biết rằng nó phải chạy nhanh hơn con linh dương nhanh nhất, hoặc nó sẽ chết đói”. Như vậy dù có là linh dương hay sư tử thì cũng đều phải “chạy nhanh nhất”. Trong doanh nghiệp, ai là người đang “chạy” hàng ngày, chắc chắn là toàn thể người lao động, và người xác lập ra, dẫn đầu đoàn chạy sẽ phải là các “nhân tài”. Điều đó đồng nghĩa với việc HĐQT và trước hết là các chủ tịch HĐQT luôn phải ý thức hàng ngày việc “chạy sao cho nhanh nhất” của đơn vị mình. Quan điểm, định hướng đó cần được nghĩ đến như công việc thường xuyên, liên tục của HĐQT tương ứng với nhiệm vụ xác định chiến lược phát triển và tốc độ triển khai chiến lược trong doanh nghiệp.

Điều kiện tiên quyết để thực thi Chiến lược thu hút nhân tài là gì? Để người có năng lực gia nhập đội ngũ của mình, điều kiện tiên quyết cũng lại nằm ở lãnh đạo cao nhất. Đó là xây dựng niềm tin với tổ chức thông qua niềm tin với lãnh đạo. Cũng trong lời mở đầu cuốn My Vision, tác giả nhấn mạnh “lòng tin với nhà lãnh đạo chỉ có thể được thiết lập thông qua hành động chứ không phải bằng lời nói”, nhà lãnh đạo cần có những việc làm cụ thể, nhìn thấy được thông qua các chính sách trong doanh nghiệp để “người tài” có thể tin và từng bước thể hiện 3C trong tổ chức.

Các bước thu hút – phát hiện và xây dựng 3C trong doanh nghiệp

Năng lực (Competence)

Một nhân sự được cho là có năng lực khi có kiến thức, kĩ năng và giá trị phù hợp với công việc của hôm nay và nhất là tiếp tục phù hợp trong tương lai. Năng lực liên quan tới 3 “đúng”: kỹ năng đúng, vị trí đúng và công việc đúng. Điểm thách thức chính là dự báo các kỹ năng mới, vị trí công việc mới mà truyền thống chưa có nhưng là áp lực mang tính sống còn trong doanh nghiệp của kỷ nguyên sản xuất tuần hoàn và đổi mới sáng tạo. Tất nhiên với những nút thắt mang tính chiến lược này, việc tìm ra, định nghĩa được các vị trí công việc mới cũng là nhiệm vụ của HĐQT các đơn vị. Có thể hiểu đơn giản, vận hành hệ thống hàng ngày, lo đơn hàng và tổ chức sản xuất là nhiệm vụ của CQĐH, nhưng dự báo xu thế hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai và những con người 3 “đúng” cho tương lai là nhiệm vụ của HĐQT.

Có 4 bước để xác định và phát triển năng lực:

1. Thiết lập khung chuẩn mực về năng lực

Những năng lực hiện tại về xã hội và kỹ thuật mà công ty mình đang có là gì? Công ty đang phải đối mặt với những thay đổi về môi trường kinh doanh như thế nào và đã có những chiến lược gì để đối phó? Dựa vào môi trường tương lai và những lựa chọn về chiến lược, nhân viên cần phải thể hiện mình có những năng lực về kỹ thuật, xã hội nào?

Như vậy HĐQT và CQĐH cần xác định được danh mục các vị trí trọng yếu có vai trò quan trọng trong vận hành cả hàng ngày và trong dài hạn. Khung chuẩn mực các vị trí chắc chắn bao gồm nhưng không giới hạn cán bộ quản lý từ cấp cao đến cấp trung, mà còn cả những vị trí chuyên viên kỹ thuật chuyên ngành có vai trò chính trong vận hành liên tục với hiệu suất cao của doanh nghiệp. Điểm khó là trong điều kiện công nghệ và phương thức vận hành thay đổi nhanh, liên tục như thời gian qua, có nhiều vị trí, yêu cầu chúng ta chưa tường minh. Cần có sự nghiên cứu, dự báo nhu cầu năng lực để hiện thực hoá trong các khung chuẩn mực

2. Đánh giá cá nhân và tập thể

Khi đã có chuẩn mực về năng lực yêu cầu và kết quả của các vị trí công việc, các nhân viên sẽ được đánh giá về những gì họ đạt hoặc không đạt được. Trong những năm gần đây, đánh giá nhân tài đã bắt đầu dựa trên cả kết quả công việc và cách thức hành xử.

3. Phát triển nhân tài

Bộ công cụ “6B” gồm:

• Mua – Buying: tuyển dụng, tìm nguồn cung và gắn chặt tài năng mới vào tổ chức.
• Xây dựng – Building: phát triển nhân viên thông qua việc huấn luyện, công việc thực tế hoặc kinh nghiệm sống.
• Vay mượn – Borrowing: Đưa kiến thức vào tổ chức thông qua qua các chuyên gia tư vấn hoặc đối tác.
• Ràng buộc – Bounding: Bổ nhiệm đúng người vào những vị trí quan trọng.
• Cắt giảm – Bouncing: Loại bỏ những nhân sự thừa, yếu kém.
• Kết tinh – Binding: Giữ chân nhân tài.

Về lý thuyết, doanh nghiệp sẽ vận dụng cả 6 công cụ này để phát triển nguồn nhân tài. Tuy nhiên, trong thực tế các doanh nghiệp dệt may với độ hấp dẫn của ngành nghề thấp, giải pháp đi “mua” là hết sức khó khăn. Doanh nghiệp phải tập trung vào 5 công cụ còn lại, trong đó ngắn hạn với các DN của Tập đoàn tập trung vào việc xây dựng qua đào tạo, huấn luyện nội bộ, trao việc thử thách. Đồng thời, ở cấp Tập đoàn có điều tiết “sự vay mượn” nhân tài từ các đơn vị tốt sang hỗ trợ đơn vị còn yếu. Các nhân tố mới được “vay mượn” vừa giải quyết lực lượng ngắn hạn, nhưng quan trọng hơn là người tổ chức xây dựng lực lượng mới theo chuyên ngành ở các đơn vị yếu, truyền sinh lực mới cho các tổ chức chậm đổi mới. Cùng với đó, trách nhiệm cắt bỏ các nhân sự yếu kém để tạo ra môi trường tốt cho nhân tài là một trong các nhiệm vụ quan trọng của lãnh đạo cao nhất.

4. Theo dõi và phát hiện, phát triển năng lực

Người tài ngoài việc được đánh giá thông qua lượng giá trị họ tạo ra cho công ty thì còn được đánh giá thông qua khả năng tạo ra những người tài thế hệ tiếp nối. Chỉ làm giỏi một mình, chưa đủ để được công nhận là nhân tài trong doanh nghiệp.

“Nhân tài phải là những người có khả năng làm tốt những công việc của ngày hôm nay và đặc biệt là của tương lai. Sẽ hết sức sai lầm nếu chỉ so sánh thành tích của quá khứ để xác định ai là nhân tài, mà phải nhìn về phía trước xem ở tương lai tổ chức mình sẽ cần những con người như thế nào”, Dave Ulrich đặc biệt nhấn mạnh.

Cam kết – Commitment

Năng lực là không đủ nếu thiếu cam kết. Cam kết có nghĩa là nhân viên sẵn sàng cống hiến hết mình cho sự thành công của công ty. Trên thực tế, có những người rất giỏi, thông minh, thạo việc nhưng do không “chịu làm” hoặc làm không hết mình nên rút cục họ không tạo ra giá trị, đóng góp gì.

Nhân viên thường sẽ “hết mình” khi họ “tạo ra giá trị cho tổ chức thì cũng sẽ nhận được những giá trị từ tổ chức”. “Giá trị” đó có thể là:

1. Tầm nhìn: Mục tiêu, hướng đi;
2. Cơ hội: Khả năng trưởng thành, phát triển và học hỏi;
3. Ưu đãi: Lương, thưởng hợp lý;
4. Tác động: Có thể thấy được thành quả hoặc hiệu quả công việc;
5. Cộng đồng: Đồng nghiệp, quản lý và lãnh đạo – những người xây dựng nên cộng đồng;
6. Truyền thông: Luôn biết chuyện gì đang diễn ra và tại sao;
7. Sự linh hoạt – Môi trường làm việc: Được trao quyền lựa chọn và linh hoạt trong điều kiện làm việc.

          Xem xét sự cam kết của nhân viên là một quá trình mang tính chất chuyên sâu, có kênh theo dõi, lắng nghe, giải quyết tâm tư, vướng mắc của nhân tài để đảm bảo duy trì và nâng cao cam kết cá nhân của họ với tổ chức.

Cống hiến – Contribution

Trước đây, khi đánh giá người tài thường ta chỉ dừng lại ở 2 yếu tố: năng lực (có khả năng làm việc) và cam kết (có ý chí làm việc). Tuy nhiên, với thế hệ nhân lực hiện nay và tương lai, chừng đó là chưa đủ, người tài còn phải là người biết cống hiến và được ghi nhận. Nghĩa là họ còn phải ý thức được ý nghĩa và mục đích của công việc mình làm, thậm chí, như Dave Ulrich nhấn mạnh, họ còn cần có được sự “thăng hoa”, sự “viên mãn” trong cuộc sống và công việc.

Điều đó sẽ đạt được khi cùng với tổ chức, cá nhân phải trả lời được 7 câu hỏi sau:

1. Tôi là ai? (người lao động hiểu được mình và vị trí, vai trò, trách nhiệm… của mình trong tổ chức);
2. Tôi sẽ đi đến đâu và tại sao? (tổ chức giúp được gì cho người lao động để họ đạt đến mục tiêu của mình);
3. Tôi sẽ đi với ai? (tổ chức xây dựng nhóm hỗ trợ như thế nào để người lao động không cảm thấy đơn độc);
4. Làm thế nào để tôi rèn luyện về tinh thần? (tổ chức hành xử như thế nào đối với các chuẩn mực tinh thần như sự khiêm tốn, tinh thần phục vụ, sự tha thứ, lòng biết ơn…);
5. Những thử thách nào mà tôi sẽ vượt qua? (tổ chức giúp người lao động làm thế nào để vượt qua những thử thách một cách dễ dàng, đầy hào hứng và thú vị);
6. Làm thế nào để tôi có thể tiếp cận với các nguồn lực? (tổ chức giúp người lao động giải quyết những vấn đề về sức khỏe, không gian và các nhu cầu tài chính);
7. Nguồn cảm hứng của tôi là gì? (tổ chức sẽ làm gì để giúp người lao động luôn cảm thấy thoải mái, vui vẻ).

Trong “phương trình 3C” như đã nêu trên, 3 biến được kết nối với nhau theo cấp số nhân, chứ không phải cấp số cộng. Nghĩa là, nếu một biến nào đó bị mất đi, 2 biến còn lại sẽ không thể thay thế được. Chẳng hạn, người có năng lực kém sẽ không bao giờ là “nhân tài” kể cả khi anh ta có sự cống hiến và hết mình, và ngược lại. Nói cách khác, nhân tài phải có kỹ năng, ý chí và mục đích và phải thể hiện qua được việc, hết mình và cống hiến.

Phát hiện nhân tài trong doanh nghiệp bằng cách nào?

Nhận biết thông qua mục tiêu theo đuổi của cá nhân 

Hành động và biểu hiện của cá nhân trong doanh nghiệp thể hiện rõ các mục tiêu họ theo đuổi. Một nhân tài trong doanh nghiệp sẽ có chiến lược, mục tiêu theo đuổi rõ ràng và cái đích họ hướng tới không chỉ cho cá nhân mà mang cho toàn doanh nghiệp. Nhân tài trong doanh nghiệp họ sẽ không sợ mất vị trí, họ sẽ không cố tìm cách thể hiện. Vì vậy, mọi lời nó, hành động đều tự nhiên và chân thành

Nhận biết nhân tài thông qua hành động 

Nhân tài thường tiềm ẩn trong các giai đoạn hình thành, đang trưởng thành hoặc phát triển. Nhưng đã là nhân tài thì họ sẽ có những tố chất bẩm sinh ngay từ đầu. Đó có thể là những tư duy khác người, là những phẩm chất đáng quý hoặc những biểu hiện vượt trội trong quá trình làm  việc.

Những nhân tài trong doanh nghiệp thường hội tụ đầy đủ những yếu tố khác với những người thường. Nhiệm vụ của doanh nghiệp là quan sát và đánh giá chính xác sẽ dễ dàng nhận biết được đâu là nhân tài cần giữ chân.

Thông qua nhận xét từ nhân viên để đánh giá 

Để nhận biết nhân tài trong doanh nghiệp đòi hỏi người lãnh đạo cần có những ý kiến khách quan của mình, không bị các tác động tiêu cực làm ảnh hưởng. Chiến lược thu hút và giữ chân nhân tài trong doanh nghiệp tối ưu nhất là lắng nghe ý kiến cấp dưới để quan sát và lưu tâm tới các nhân sự của mình. Chính những đánh giá từ đồng nghiệp là một nguồn thông tin quan trọng để nhận biết người tài.

Giữ chân người tài bằng cách nào?

Định hướng chính xác nhiệm vụ và quyền hạn với nhân viên mới 

Để giữ chân được ứng viên mới, hãy xác định rõ ràng về nhiệm vụ cũng như quyền hạn của họ trước khi bắt đầu tuyển dụng. Cách này giúp doanh nghiệp có thể dễ dàng lựa chọn được những nhân viên phù hợp nhất cho công việc, vừa giúp công việc sau này của họ được thuận lợi hơn.

 Lãnh đạo giỏi- chiêu giữ chân nhân tài hiệu quả 

Một điều không thể phủ nhận là bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần tới nhân tài. Do đó, việc các nhân tài tìm tới doanh nghiệp thường băn khoăn lãnh đạo có giỏi hay không. Họ có thể giúp bạn phát triển năng lực của mình cũng như dễ dàng đạt vị trí họ mong muốn không. Do đó, nhân tài trong doanh nghiệp thường sẽ lựa chọn những doanh nghiệp có những người lãnh đạo giỏi để họ có thể học tập và nể trọng. Để tuyển dụng nhân tài, trước hết doanh nghiệp cần có những nhà quản lý tài năng.

 Xây dựng chiến lược kinh doanh rõ ràng 

Những người tài sẽ chọn những ông chủ giỏi, các công ty có chiến lược phát triển lâu dài. Không có chiến lược rõ ràng, sự đóng góp của nhân viên sẽ trở lên vô cùng lãng phí. Chắc chắn khi tuyển dụng nhân tài, không một người tài nào muốn làm việc tại các công ty không có tương lai, không có môi trường để họ phát triển và cống hiến.

Chế độ phúc lợi đảm bảo 

Xây dựng chế độ lương thưởng, cơ  hội thăng tiến phù hợp năng lực và vị trí ứng viên là cách thu hút và giữ chân nhân tài hiệu quả. Nếu nhân tài không có được chế độ phúc lợi, không có cơ hội thăng tiến phù hợp với năng lực họ cống hiến, chắc chắn họ sẽ không muốn gắn bó lâu dài. Vì thế khi tuyển dụng nhân tài, cần xây dựng chế độ phúc lợi công bằng, hợp lý rất quan trọng để các doanh nghiệp quản trị nhân sự hiệu quả.

Xây dựng nền tảng văn hóa doanh nghiệp vững chắc 

Đó là các hoạt động thường niên, tác phong làm việc của các nhân viên trong doanh nghiệp. Xây dựng đội ngũ nhân viên cùng chí hướng với những giá trị văn hóa riêng biệt giúp thu hút và giữ chân nhân tài trong doanh nghiệp hiệu quả nhất.

Một thương hiệu tuyển dụng xấu, nền tảng văn hóa không vững chắc rất khó cho việc tuyển dụng. Thông qua văn hóa lớn mạnh, doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc tuyển dụng nhân tài các nhân tài tiềm năng cho doanh nghiệp. Một khi họ đã yêu thích văn hóa công ty, cảm thấy phù hợp với văn hóa này, họ sẽ muốn gắn bó lâu dài với doanh nghiệp của bạn.

Thu hút, phát hiện, đào tạo, sử dụng, đánh giá nhân tài trong doanh nghiệp là nhiệm vụ mang tính chiến lược của HĐQT mà người khởi xướng, dẫn đầu phải là Chủ tịch. Đây là chiến lược bộ phận quan trọng mà HĐQT, uỷ ban nhân lực và đãi ngộ của HĐQT cần quan tâm tổ chức thực hiện thường xuyên, liên tục. Không thể trông chờ vào nhân tài tự nhiên đến, tự nhiên xuất hiện trong điều kiện kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, trong đó có cạnh tranh về nhân lực. Trong điều kiện ngành dệt may không phải là ngành hấp dẫn cho tuyển dụng, nhiệm vụ đó càng khó khăn thách thức hơn, nhưng là giải pháp duy nhất để duy trì sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Chuyển hoá thành công khẩu hiệu “người lao động là tài sản giá trị nhất của doanh nghiệp Dệt May” thành các hành động và chính sách cụ thể giúp thị trường lao động nhận diện ra chúng ta là những người sử dụng lao động xứng đáng được lựa chọn.